Большинство предпринимателей совершают типичные ошибки при запуске и развитии своего дела. В итоге бизнес несет убытки, не приносит прибыль, все идет к ликвидации и разорению. Почему так происходит и что делать, чтобы компания процветала, специально для Бизнес.ру рассказал Замир Шухов, генеральный директор и партнер Global Venture Alliance (GVA). К каждой ошибке Замир привел реальный пример.

Замир Шухов: 10 ошибок предпринимателей, которые могут разрушить бизнесЗамир Шухов, серийный предприниматель, эксперт в области менеджмента, акселерации, корпоративных инноваций и маркетинга. Генеральный директор и партнер Global Venture Alliance (GVA), член совета директоров ряда компаний. Входит в ТОП-30 самых заметных участников венчурной индустрии.

GVA – международный холдинг, объединяющий площадки, акселерационные и образовательные программы, венчурные и благотворительные фонды, а также исследовательские институты. Компания запустила более 400 стартапов. Совокупный объем венчурных фондов — $100 000 000.

Ошибка №1. Выбор неправильного партнера

Еще до того, как вы запустили бизнес, вы уже заложили мину замедленного действия, если хорошо не знаете человека, с которым собираетесь начинать свое дело. Когда люди не притерлись и не знают друг друга, у них разные ценности, разное видение. Когда наступят сложные времена, а они обязательно наступят, вы просто не сможете найти общий язык и разбежитесь по разным сторонам, разрушая свой бизнес.

Пример. Лет 10 назад я пробовал основать компанию с двумя малознакомыми партнерами. Решение было принято спонтанно, на волне «эйфории», казалось, что мы очень хорошо дополняем друг друга. Однако, когда дело дошло до вложений в общее дело, один из партнеров отказался от материального участия, сказав, что он и сам по себе представляет ценность для компании. У нас произошел первый конфликт, с этим партнером мы перестали сотрудничать уже на старте. Проблемы со вторым партнером начались, когда мы разошлись в видении, как должен развиваться проект. Резко выявилась наша разница в подходе, менталитете и ценностях. Через полгода мы решили разбежаться. Я вышел из команды, оставив то, что было начато, партнеру.

Ошибка №2. Отсутствие сustomer development

Ошибка при запуске собственного бизнеса – недостаточное исследование рынка или потенциального клиента, так называемый customer development. Вам кажется, что вы придумали интересную идею или понятную бизнес-модель, т.е. гипотетическое решение важной проблемы человечества. А на выходе оказывается, что проблема охватывает ограниченный круг людей, у продукта нет рынка. Он просто никому не нужен.

Пример. В GVA несколько лет назад мы очень часто проводили двухдневное мероприятие под названием Starter Bootcamp. На нем мы помогали стартапам разобраться в своей бизнес-модели и получить консультацию от коучей и экспертов по их части. В конце одного из мероприятий ко мне подошел стартапер с сожалением, что так поздно получил консультацию экспертов. Он потратил порядка 3 млн рублей на создание мобильного приложения для студентов, которое казалось ему очень нужным. Ему казалось, он учел все: дизайн, интерфейс. Но на деле приложение оказалось невостребованным. Так получилось, потому что не провели customer development, не изучили функционал и проблемы клиента, а сделали все так, как хотел сам фаундер.

Ошибка №3. Посредственное отношение к бизнес-процессам

Когда предприниматель очень опосредованно относится к выстраиванию процессов в своей компании, весь фокус уходит на создание продукта. При этом базовые процессы: бэк-офис, оформление, аккаунтинг, юридические вопросы и т.д. совершенно не продуманы. Это приводит через некоторое время к печальным последствиям, в особенности, когда не определены условия сотрудничества ключевых людей в команде, не прописаны конкретные вещи в договорах, не ведется правильно бухгалтерия. Это приводит к проблемам с отчетностью, штрафам, проверкам. В конечном счете это может закончиться тем, что бизнес будет закрыт из-за по халатности его фаундера.

Пример. В качестве примера можно привести один из проектов, который связан с GVA. В проекте были инвестиции, но операционный директор вел бухгалтерию весьма небрежно и забыл учесть налоги, которые нужно оплатить в конце года. В итоге у компании закончились деньги в самый неподходящий момент. Когда настало время платить налоги, денег на счету компании не оказалось, в итоге налоговая заблокировала счета компании. Итог – резкий спад всех показателей, которые уже были достигнуты.

Ошибка №4. Попытка делать все in house

Ошибочный подход in house: «раз нам нужна бухгалтерия, давайте нанимать бухгалтера в штат, раз нам нужно составлять договоры, давайте наймем юриста, раз нам нужно содержать нашу скромную IT-структуру, давайте наймем системного администратора и т.д.». Очень многие вещи, которые бизнесу нужно делать, можно выводить на аутсорс. Важен баланс эффективности присутствия человека внутри компании и работы с аутсорсерами-профессионалами, у которых налажены все процессы и высокий уровень профессионализма. В начале пути многие вещи в бизнесе следует выводить на аутсорс, и только потом, с появлением необходимого объема работы, которой можно полноценно загрузить сотрудника, можно брать кого-то в штат. Но в России бизнесмены должны понимать, что взяв человека в штат, вы несете за него ответственность. Этот человек рассчитывает на какую-то стабильность и долгосрочные отношения, на то, что он сможет расти и развиваться внутри компании. И опрометчивое решение из разряда «давайте-ка возьмем в штат трех юристов, пятерых бухгалтеров, четырех системных администраторов, а через два месяца, если они нам не понадобятся, мы их уволим» — очень безответственный подход к делу. Это приводит к тому, что бизнес схлопывается, потому что тратится слишком много денег на непрофильные активности.

Пример. Когда мы запускали одну из наших компаний, выстроили процессы таким образом, что бухгалтерия, юридическое сопровождение, какие-то дополнительные вопросы были организованы вне основного контура компании. За счет такой оптимизации достаточно скромными ресурсами мы решали проблемы ежемесячно. Основная задача была — сохранить низкую затратную часть, пока бизнес не начнет набирать обороты. Когда же он начал набирать обороты, появилось понимание того, каких сотрудников можно нанимать в штат. Это как раз к вопросу о том, что в самом начале пути какие-то вещи можно делать дешевле, нанимая аутсорсеров, а со временем, когда появляется необходимый объем, уже брать людей в штат.

Ошибка №5. Разбалансированная команда

Допустим, несколько программистов решили создать компанию, и у них абсолютно отсутствуют навыки в бизнес-проектировании, маркетинге, продажах, они не умеют выстраивать цепочку ценностей, воронку продаж. В конечном итоге это приводит к тому, что бизнес просто никуда не двигается. Он так и остается идеей или хорошим программным кодом, который нравится самим фаундерам, но его никогда не будут использовать миллионы людей.

Пример. Один из стартапов, проходивших наш акселератор, представлял очень хороший продукт. Но команда была разбалансирована: было три фаундера и один привлеченный партнер. Фаундеры были ребятами с научным бэкграундом. Они сделали хорошую новацию, но не могли грамотно упаковать ее в продукт, который можно продавать. А привлеченный партнер, напротив, имел больше маркетингового бэкграунда и занимался развитием и продвижением, но был вынужден согласовывать все свои действия с фаундерами. На этой почве постоянно случались конфликты, т.к. они не сходились в видении того, что должен из себя представлять продукт, в какую нишу рынка идти, с какими клиентами общаться. В четвертый партнер, который отвечал за маркетинг, вышел из проекта. Сейчас проект продолжает расти, но далеко не так активно, как мог бы.

Ошибка №6. Плохое финансовое управление

Когда в команде или у фаундера недостаточно компетенций для правильного расходования средств, даже те самые малые средства, которые существуют, тратятся очень непропорционально. Нет финансовой модели, не распределяется финансовая нагрузка. Понятно, что в самом начале в бизнесе нет какого-то постоянного притока денег. Но это не означает, что их отток должен быть бесконтрольным. Отсутствие контроля за денежными потоками, какими бы скромными они не были в начале, приводит к тому, что у проекта быстро заканчиваются деньги. Иногда забывают о том, что в конце года нужно платить налоги или что есть обязательства по кредитам или по займам. Это приводит к тому, что в самое неудобное время происходит кассовый разрыв, из-за которого невозможно выплачивать зарплаты, нет денег на аренду офиса. Частый исход – банкротство.

Пример. Один стартап привлек инвестиции в размере 5 млн долларов, и у ребят просто сорвало крышу. При получении таких денег и ажиотажа вокруг стартапа у предпринимателей возникло большое желание эти деньги тратить. Они начали покупать дорогие компьютеры, машины, сняли шикарный офис, а продукта на самом деле еще не было. Была разработка, которую показывали на всех выставках, ее смотрели даже первые лица страны. Но в итоге деньги, выделенные на развитие проекта, были растрачены быстрее, чем проект стал зарабатывать. Ребята не успели ни выстроить производственную цепочку, ни систему продаж. Они стали очень быстро нанимать людей, команда разрослась до 150 человек. И деньги резко закончились. Burn rate в несколько раз превышал выручку, которую эта компания могла приносить, и это привело к тому, что инвестиции быстро закончились и проект закрылся.

Ошибка №7. Неправильно выбранный инвестор

Рискованно привлекать в проект неквалифицированного инвестора или инвестора, источник средств которого недостаточно прозрачный. В России это достаточно распространенная история, когда инвестором в компании становится человек, заработавший свои деньги не самым прозрачным образом. При этом у него нет правильной квалификации для инвестиций в высокотехнологичный стартап, но он стремится забрать у фаундера мажоритарную долю. Фаундер, соглашаясь на это, совершает большую ошибку, потому что тем самым демотивирует и себя, и всех остальных. И, соответственно, инвестор, будучи неквалифицированным, не понимает, что забирая больше половины компании у его создателей на ранней стадии, он приводит к тому, что вся команда будет, по сути, работать на него, а не на развитие своего бизнеса. Тем самым он закладывает мину замедленного действия, которая чаще всего приводит к тому, что команда разваливается и люди уходят.

Пример. Одна из компаний, которая проходила наш акселератор, в какой-то момент времени после программы обратилась к нам за советом. Дело было в том, что инвестор, который хотел зайти в проект, планировал купить мажоритарную долю и предлагал проекту переехать в другой регион, поближе к его основному производству. Мы провели с фаундерами несколько встреч, чтобы пояснить, что не стоит в самом начале пути отдавать мажоритарную долю, пусть и за большие деньги. Ведь в таком случае у них не останется никаких рычагов, чтоб вести проект в нужном направлении. И к тому же этот инвестор был не совсем профильным: он понимал, как вести крупные промышленные проекты, но никогда не работал со стартапами.

Ошибка №8. Подход: незаменимых людей нет

На самом деле, незаменимые люди есть, и люди – это самое важное, что есть в компании. Предприниматели, которые к своим сотрудникам относятся как к материалу, средству для достижения своих целей, чаще всего выигрывают на короткой дистанции, но проигрывают на длинной, выжимая из людей все соки и приводя к выгоранию ключевых сотрудников. Этого нужно избегать и бережно относиться к каждому члену своей команды. Для ключевых сотрудников, костяка компании, нужно обязательно создавать специальные условия. Они должны чувствовать свою вовлеченность в строительство компании. Дополнительные элементы мотивации сотрудников, не только денежные, но и некоммерческие должны быть в каждом бизнесе.

Пример. В одной из компаний, с которой я работал около 10 лет назад, была высокая текучка кадров. Бизнес был стабильным, но постоянно менялись люди в команде. Топ-менеджмент компании никого не принимал в партнеры, никому не выдавал опционы, не мотивировал дополнительно, испытывал большой страх от новых направлений, попыток запуска дочерних предприятий. Несколько раз проскальзывала фраза, что незаменимых людей нет. Когда во всеуслышание озвучивают такие фразы, ключевые сотрудники делают для себя вывод, что сильно вкладываться в компанию не нужно, т.к. в любой момент тебя могут заменить и оставить за бортом твоих достижений. Постепенно начали уходить не только рядовые сотрудники, но и руководители. Сейчас эта компания продолжает существовать, но далеко не на том уровне, на котором она находилась при наличии ключевых сотрудников, тянувших основные направления бизнеса.

Ошибка №9. Отсутствие клиентоориентированности

Клиентский сервис – очень больная тема, и крайне мало бизнесов в России обладают высоким уровнем. Бизнес часто делает то, что хочет он сам, а не то, что нужно его клиентам. Руководитель не обучает этому своих сотрудников, у сотрудников недостаточно компетенций для выстраивания правильного клиентского сервиса. И поэтому мы видим сплошь и рядом, что линейные сотрудники, которые работают в магазинах, ресторанах, отелях, ненавидят клиента. Они не хотят с ним работать. И это приводит к тому, что бизнес захлебывается.

Пример. Пример с отсутствием клиентоориентированности очень свежий. Недавно в Россию прилетал гуру сервиса Джон Шоул, я встречал его в аэропорту. Так получилось, что авиакомпания потеряла его багаж, Джона задержали в аэропорту на полтора часа. Впереди у него был перелет в регион на большой воркшоп и все материалы лежали в чемодане. Я пригласил его позавтракать в кафе, он захотел посидеть на веранде. Веранду не открыли из-за лени официантов, потом 10 минут мы просто ждали меню. Джон обратил внимание, что у барной стойки стоят без дела четыре официанта, а клиент им не нужен и не важен: кафе пустовало несмотря на то, что находилось в очень проходимом месте.

Ошибка №10. Собственное видение бизнеса

Когда есть собственное видение бизнеса – это замечательно, именно оно помогает компании развиваться. Но в какой-то момент каждого предпринимателя настигает «зашоренность». И если не создать вокруг себя атмосферу открытости своим сотрудникам, партнерам, ключевым людям компании, чтобы вносить свежую струю новых идей в компанию, то рано или поздно идеи закончатся, и бизнес начнет стагнировать. Потому что любой бизнес должен постоянно быть в движении, в поиске чего-то нового, не бояться рисковать, пробовать и ошибаться, и в итоге находить то самое, что нужно клиенту и рынку. Только в таких бизнесах будет процветание. Все остальное будет превращаться в болото. Точка, где станет сытно и комфортно – это точка, после которой бизнес перестанет развиваться.