Что нужно в корне изменить компаниям в России, чтобы дать старт качественному развитию бизнеса в условиях новой реальности?

Михаил Миляев, директор по логистике, Москва, e-xecutive.ru

С начала становления бизнеса в современной России прошло уже более 30 лет. Нужно признать, что цивилизованным российский бизнес становился во многом благодаря приходу и активной работе в РФ крупных иностранных компаний, которые системно внедряли бизнес-процессы, приобретали и устанавливали новейшее оборудование на своих предприятиях, создавали программы обучения и развития персонала, учили оцифровывать и оценивать результаты на основе KPI, P&L и других прогрессивных инструментов.

По логике вещей, перенимая передовой иностранный опыт, бизнес в российских компаниях должен был качественно меняться, а десятилетия европейских и американских исследований в области менеджмента должны были способствовать структурированию и моделированию дальнейшего развития, как структуры менеджмента, так и персонала, улучшать качество подходов в менеджерских практиках.

Однако, как показывает практика, этого не случилось. По факту мы получили модель гипертрофированного российского менеджмента, который взял у американского и японского менеджментов худшее, что в них было. При этом, наблюдая за российскими компаниями на протяжении предыдущих лет, можно выявить устойчивую тенденцию к стагнации бизнеса, как в процессах, так и в людских ресурсах.

Лозунг классика литературы, дескать «Умом Россию не понять…» давно превратился в камень преткновения, который используется бездарями всех мастей для сокрытия своей разрушительной и некомпетентной деятельности в коммерческих компаниях. У нас полно экспертов, но недостаточно практиков, обладающих реальным опытом.

Теперь же, учитывая сложившуюся международную ситуацию и попыток внедрения западом доктрины исключения России из западной же цивилизации (выводя из РФ технологии и интеллектуальные ресурсы вместе с иностранными компаниями), становится очевидно, что за весь период ведения бизнеса, российские компании не подготовились к такому сценарию от слова совсем и теперь большинство из них пребывает в состоянии тяжелого транса, до конца не представляя, как работать дальше и как вести бизнес в сложившихся условиях.

В этой статье вспомним и раскроем закрытые глаза на те «каменные заборы», которые существуют в российских компаниях и которые уверенным маршем движутся в системный хаос, способный привести к гибели бизнес-цивилизаций в РФ. Именно сейчас, когда глобально меняется миропорядок, пора наконец трезво взглянуть на ошибки, внутренне принять их и начать системно над ними работать, как минимум, ради выживания на российском рынке, и как максимум – качественного развития в новых туманных условиях существования и конкуренции.

Вот семь главных ошибочных суждений многих российских управленцев.

Начать стоит с пресловутой и устоявшейся тенденции презирать в российских компаниях все западное. Между тем, нам есть чему у них учиться и что внедрять. Не секрет, что большинство складов до сих пор работают в Excel или вовсе по записям на бумажках. Прогрессом считается внедренная кривыми руками и бесконечно тормозящая 1С.

А какой живой страх вызывает у руководителей складов система WMS, которую, помимо внедрения, нужно еще и изучать год, а то и два, а при ее качественном внедрении вдруг выяснится, что 40% складского персонала необучаемы, из них 30% можно смело сократить, так как процессы после внедрения становятся системными и прозрачными и все теперь на виду. А это значит, что «серая зона» наконец прекратит свое существование и воровать у компании уже, как прежде, не получится. Компетенции персонала вылезут наружу, можно будет оценить, кто и как работает на том или ином участке, оцифровать месячные результаты по выполнению нормы сборки и прочее, выявить слабые звенья в персонале, то есть, навести порядок в головах и процессах.

Отсидеться и спрятаться не получится, ибо, «кто не работает – тот не ест». Таким образом, первое к чему нужно приучать себя и работающий персонал – к потребности в постоянных системных переменах. Что это значит? Это значит, не только не останавливаться на достигнутом во внедрении технологий и процессов, а планировать изменения в краткосрочной и среднесрочной перспективах.

Планируете внедрить WMS на складе, добавляйте в план и TMS с ERP. Что, дорого? Не дороже ежегодных убытков, которые компании несут из-за выстраивания бизнеса «на коленке», не имея правильного ресурсного и документального обеспечения, опираясь в своих стратегиях на пресловутую экономию, работу «ручками», приводящую к полной системной деградации персонала и бизнеса.

Несомненно, в рамках цифровой доктрины, придется разбираться и с тем персоналом, который является врагом НТР и НТП, не планирует меняться сам, а через себя менять внутренний мир компании. Таких, к сожалению, будет большинство. Здесь важно собрать единомышленников, смотрящих в одну сторону, в чем нам, несомненно, поможет HRD.

В рамках развития бизнеса становится все более очевидным, что время является системно образующим фактором, влияющим на все без исключения бизнес-процессы. Время, затрачиваемое на переработку входящего товарного потока, влияет на конечный уровень клиентского сервиса: покупатели хотят получить свой товар в надлежащем качестве с обещанным уровнем сервиса в кратчайшие сроки.

Чтобы достигать таких скоростей, мало обладать только электронными цифровыми системами. Нужна целостная концепция, которая позволит, объединяя в единое целое правильные ресурсы – создавать стратегические модели, способные качественно удовлетворять ожидание клиентов. Если пожертвовать хоть одним не существенным фактором в общей системе с целью экономить ресурсы, в результате, потери на выходе, окажутся существенно выше полученной экономии.

Это означает что если например, для осуществления работы склада в рамках концепции нужен высотный штабелер, поднимающий груз на 5 ярусов, не нужно покупать штабелер на 4 яруса лишь потому, что нет понимания, когда мы собственно заполним 5 ярус и заполним ли его вообще. При этом экономия будет не существенная, а убытки в будущем вполне ощутимые. Нужно думать и внедрять на опережение.

При обучении студентов на МВА я использую проектный треугольник, в котором при использовании соотношения разных сторон в тех или иных обстоятельствах, получаешь всегда разный бизнес-результат. Например, если вы покупаете дешевую транспортную услугу и хотите отвезти товар в кратчайшие сроки, то вы неизбежно потеряете на выходе в качестве доставленного товара.

Подводя итог, нужно помнить, что дешево – хорошо не бывает, поэтому финансовые вложения в качественное оборудование, станки, склады, транспорт, технологии и обучение, абсолютно точно в среднесрочной перспективе предоставят возможность соответствовать ожиданиям покупателей и предоставлять высокий уровень клиентского сервиса, что окажется немаловажным при захвате перспективных клиентских плацдармов коммерческим отделом, а также в конкурентной борьбе в своем сегменте.

В сухом остатке важно усвоить главное правило один раз и навсегда: нужно не больше экономить, а больше зарабатывать!

В российских компаниях нет предела совершенству в объединении нескольких вакансий в одну. Мне неоднократно доводилось видеть вакансии, в которых объединялся разный сложный функционал в одной должности.

Далеко ходить не нужно, простой пример – объединенные должности директора по закупкам и директора по логистике. Те, кто понимают, о чем идет речь, откровенно недоумевают над таким решением, так как точно знают, что оба направления требуют активного внимания за каждой деятельностью и нуждаются в активном контроле. Функции и компетенции, задачи и результаты тоже будут разными.

Подобные объединения функционалов всегда происходят ради экономии, а предпосылками к таким решения служат семинары и вебинары на которых «псевдопрофи», не имеющие практического опыта в направлении, предлагают объединять «теплое со сладким», не имеющие представления о последствиях таких решений, но умело втюхивающих внимающим, что подобное решение было внедрено и дало свои результаты.

Какие результаты?! Кто и какими глазами их видел и кто переводил их в цифры? Все это только слова, не имеющие под собой никакого конкретного фундамента. Те, кто давно работают в бизнесе, помнят, что директора по транспортной и складской логистике имели отдельные должности, так как склад и транспорт являются разными направлениями деятельности, требующими активного внимания за бизнес-процессами. Сейчас эти разные должности объединены в одну общую, что не сказывается лучшим образом на обоих направлениях. Это как купить многофункциональное устройство три в одном, которое ни одну операцию не производит на отлично. Все результаты в средней зоне.

Давая возможность руководителю сосредоточиться на одном ключевом направлении, можно гарантированно получить не только активный контроль за направлением вверенной ему деятельности, но и получить качественные оптимизации, контроль за затратами, реализацию новых бизнес-моделей, способствующих качественно менять уровень логистического сервиса и давать возможность полной оцифровки направления с внедрением передовых цифровых систем.

Вообще в российских компаниях существует мания объединять должности, а потом ждать мегарезультатов по всем направлениях. Забудьте раз и навсегда. Каждое ведомство должно заниматься своим делом. Поэтому, принимая решение об объединении должностей, нужно руководствоваться здравым смыслом и держать в уме все еще актуальную пословицу: «семь раз отмерь и один раз отрежь».

Структуры большинства компаний настолько запутаны, что департаменты существуют не в рамках одного «бизнес корабля», а плывут бессистемно в параллельной реальности. Исторически сложилось, что ключевыми в компании являются те департаменты, к которым у собственника и генерального директора лежит душа. Собственно, они и задают тон всей бизнес-игре.

Например, мне доводилось участвовать в обсуждениях закупки оборудования и программ, где инициаторами выступали коммерческий отдел и логистика, а одобряли затраты финансисты. После активных дебатов финансисты отказывались выделять средства и приобретать активы под предлогом нерациональности затрат с их точки зрения или желания найти дешевле и экономить на покупках. Кто такие финансисты и кто спрашивает их мнение?! Это всего лишь вспомогательный департамент, роль которого сводится в основном к финансовому и бухгалтерскому учету, бюджетированию затрат на основе данных, предоставленных департаментами и контролю расхода средств в рамках бюджета. Нисколько не занижаю важности финансового департамента, но позвольте, что и когда приобретать для ведения бизнеса – абсолютно не их дело.

Есть ключевой департамент, определяющий стратегию развития и продаж, которым, несомненно, является коммерческий отдел. Остальные департаменты, отделы, заводы и фабрики являются вспомогательными и работают на своего суверена для достижения финансового результата, которым является только прибыль. А чтобы стабильно достигать таких результатов, структура должна быть абсолютно прозрачной и понятной для каждого департамента и сотрудника, работающего в нем.

Как вы считаете, что является мотивацией для персонала разного уровня развития? Долгие исследования показывают, что денежная мотивация в большей степени является актуальной для «синих воротничков». Белым же, нужно что-то большее, как минимум, достижение конкретных результатов соразмерно поставленным целям, а затем уже деньги. Одним «хлеб», другим «хлеб и зрелище».

Беда в том, что большинство российских компаний целей не имеет, а если и имеет, то о них никто и ничего обычно не знает, кроме собственника и генерального директора. Каким образом сотрудникам ставить цели, если глобальные цели никто не озвучивает? В иностранных компаниях используется правильный подход к этому вопросу, так как каждый сотрудник имеет представление, куда движется «поезд» и какое развитие процессов в тех или иных департаментах будет актуальным.

Как следствие, каждый сотрудник способен самостоятельно определять, каких целей нужно достичь за год и к какому результату прийти. Соответственно его личные цели, объединяются с общими целями того или иного департамента, а также его руководителем. К целям привязывается и годовая премия в процентном соотношении от ее достижения, в виде тринадцатой зарплаты. Присутствует прозрачная система оценки и мотивации работы персонала за календарный год.

В российских же компаниях, сотрудников зачастую поощряют по наитию, используя внутреннее чутье, исходя из межличностных отношений. При этом, сотрудник может быть отличным работником, но если он не входит в систему личных координат руководителя среднего или высшего звена, карьерного роста и премий ему точно не видать. Его вклад в общее дело никто не заметит, а если и заметит, то все успехи припишут себе великим.

Такая непрозрачная мотивация быстро обескровливает работников в их желании делать дело. Одни из них встают на путь «подбивания клиньев» к «телу вождя» и налаживания неформальных отношений, другие, ищут новое место работы. О какой мотивации персонала в таком случае может идти речь?! Несомненно, от такого подхода, в итоге, страдают не только сотрудники, но и сами руководители, собирающие в своих департаментах лояльных к ним, но абсолютно бесполезных для бизнеса работников. Чтобы такого не происходило, требуется незамедлительное внедрение системы мотивации персонала, способной соблюдать прозрачность и честность оценки достижения работниками целей.

Некоторое время назад мне довелось поработать в одной компании, которая уже 25 лет ведет бизнес, но которая по своей сути уже давно и безвозвратно «умерла». Что я имею в виду? Департаменты вместо сотрудничества друг с другом, увязли в борьбе, ищут «крайних», на кого переложить ответственность за собственные провалы. Работники на местах в большинстве своем превратились в «динозавров» с многолетним стажем работы в компании, все новое им не заходит, да и не интересуются особенно ничем новым. Топ-менеджеры с завидной регулярностью прожигают рабочее время в бесполезных совещаниях, отнимающих время, но не помогающих решать насущные проблемы. Цифровые системы не внедряются, управление закупками, складами и транспортом, а также другими направлениями осуществляются через убогую 1С, доработки в 1С выполняются вяло, так как нет крепкой команды программистов, способных на реализацию серьезных решений. Внедрять WMS и TMS попросту не с кем, так как нет нужной команды, а чтобы набрать новую, придется уволить 95% работников.

Собственник и генеральный директор предпринимают шаги, чтобы хоть как-то оживить «труп», нанимая «горячие сердца», но такой подход не помогает решать глобальные задачи, так как если «организм» уже не живой, то и «свежая кровь» быстро приходит в негодность. В моем случае был еще и невербальный знак, указывающий на обстановку в компании, когда меня поселили в доме, располагающемся в двух метрах от кладбища. Конечно, это не так важно, но у меня сложилась внутренняя ассоциация жизни рядом с кладбищем с климатом в компании.

Нужно отметить, что подобная картина «системной смерти» присутствует в большинстве российских компаний. И здесь нужно четко определиться, возможна ли реинкарнация «трупа» или нет. На мой взгляд, разумнее завершить безнадежное дело и начать новое, соответствующее сегодняшнему дню. При этом не обязательно сразу ликвидировать старую компанию. Значительно эффективнее построить параллельную реальность, создавая новую компанию, а затем уже, ликвидировать старую.

Одной из ключевых задач прогрессивной компании, имеющей долгосрочную миссию, является наличие качественного персонала, обладающего необходимыми компетенциями. Но не все компании готовы платить хорошие деньги за кандидатов с правильными компетенциями.

В основном, ищут «середнячков», которые «борозды не испортят», но при этом, как оказывается и «глубоко не вспашут». Нужны не «звезды», а кандидаты за приемлемые деньги. Что можно ожидать от таких кандидатов? В сущности, никаких прогрессивных достижений! Прижимистость при найме персонала, служит плохую службу нанимателям.

Однажды мне удалось пройти собеседование в одной крупной иностранной компании. Когда мы миновали все этапы собеседования, подошли к вопросу о зарплатных ожиданиях, HR сообщил, что они согласны с предложенной мной суммой компенсации и при этом, готовы добавить к моим ожиданиям еще 30%, чтобы мне было более комфортно работать на предлагаемой должности. В большинстве же российских компаний все наоборот. Кандидата постараются максимально «отжать» в зарплатных ожиданиях, предлагая испытательные сроки по шесть месяцев, низкий оклад и возможные высокие бонусы в будущем, получение которых зависит только от старания кандидата и прочие манипуляционные штучки.

Парадокс в том, что можно успешно пройти испытательный срок и даже, принести многомиллионную экономию компании, но благосостояние работника, как впрочем и перспективы его развития, скорее всего, останутся туманными. В российских компаниях попросту не умеют оценивать экономию. В них научились считать лишь прямые или косвенные убытки, а экономия что-то не одушевленное, не поддающееся арифметике.

Между тем, экономию можно и нужно видеть в показателях деятельности управленческой отчетности, а главное – уметь признавать коммерческий результат. Всегда считал, что если сотрудники или руководители не удовлетворены уровнем компенсации, то их главной задачей станет изыскивать возможности дополнительного заработка. А это плохая история, так как на основной работе требуется всеми силами ума и физической силы концентрироваться и вкладываться в то направление, которое тебе поручено курировать. И если персонал не отвлекается на что-то другое, а сосредоточен на конкретном деле, существует большая вероятность достижения качественных результатов, способствующих двигать бизнес вперед.

Подведем итоги

Мы читаем много профессиональных статей, но часто не видим тех мелочей, которые приводят к глобальным негативным последствиям. Между тем, если не откладывать в долгий ящик осознание происходящего и начинать работу над ошибками, можно в сжатые сроки превратить «пустыню в цветущий оазис».

Давайте подведем некоторые итоги и выделим те направления, над которыми можно и нужно работать, чтобы достичь «прогрессивной нирваны» в обозримом будущем:

  1. Внедрять цифровые решения не обращая внимание на протесты, расставаться без жалости с протестующими.
  2. Покупать качественное оборудование и технологии с учетом перспективного развития.
  3. Не создавать «универсальных солдат», работающих в нескольких разных направлениях одновременно, без перспективы прогрессивных результатов в каждом из них.
  4. Создавать «прозрачные» структуры, определять роли для департаментов, исходя из направления деятельности.
  5. Цели должны быть понятными для всех, как и мотивация их достижения.
  6. «Мертвым» компаниям – место на «бизнес-кладбище».
  7. Качественные компетенции и практический опыт персонала должны достойно оплачиваться.