Бюджет на 2009 год — серьезное испытание для многих руководителей. На портале Делфи есть результаты опроса — как вас затронул кризис? Урезали зарплату, сократили на работе и навалилось все сразу на 57% ответивших (17 ноября 2008). Поэтому хотелось бы, чтобы психологические игры вокруг бюджета прекратились, и он был принят «по-взрослому» — пусть неприятно, но конструктивно.

Гаврилова Ольга, b-seminar.ru

Крупный торговый холдинг по рекомендации западных консультантов дал своим подразделениям финансовую самостоятельность. У каждого отдела появился виртуальный счет. Помыла уборщица пол в службе маркетинга — маркетологи должны оплатить услугу по прайсу. Напечатала бухгалтерия платежки для коммерческого подразделения — будьте добры, рассчитайтесь. Спустя три месяца объем продаж холдинга снизился на 15%.

ТЕОРИЯ ИГРЫ

Эта история была рассказана финансовым директором холдинга во время одного из моих семинаров, посвященного разбору типичных ошибок бюджетного управления. Уже через три месяца после перехода на хозрасчет руководство компании сделало любопытное открытие: сотрудники перестали работать. Большинство из них с головой ушло в увлекательную игру — виртуальный бизнес. Они ругались с внутренними поставщиками, осваивали азы бухгалтерского дела, проводили расследования по поводу взаимных расчетов — но только не работали.

Как показывает практика, бюджетное управление — это прекрасная площадка для игр сотрудников и руководства. За годы работы с российскими компаниями мне удалось собрать небольшую коллекцию самых популярных «бюджетных развлечений».

ИГРЫ, В КОТОРЫЕ ИГРАЮТ ВЗРОСЛЫЕ

1. Имитация бизнеса или Хозрасчет

Это страшное слово рождено на закате советской эпохи. В России вторую жизнь хозрасчету дали западные бизнес-консультанты, которые то там, то здесь рекомендовали внедрять его крупным компаниям, правда, называя это другими словами. Результаты не заставили себя ждать: глобальное дробление компаний на мелкие бизнес-единицы, снижение эффективности и потеря управляемости. Доходило до смешного. Встречаю директора завода, месяц назад прошедшего мой тренинг.

«Спасибо, — говорит, — я так доволен! У меня теперь каждый начальник отдела считает свой бюджет, свою прибыль…» Стоп, стоп, стоп! Откуда у отдельного цеха может быть прибыль? Какие цены на свою продукцию они выставляют? Копаю глубже и выясняю удивительные подробности. Одно из подразделений предприятия, которое отвечает за хозяйственное обслуживание помещений, подняло арендную плату — до рыночного уровня. В итоге получило прибыль и просит выплатить премиальные. Остальные подразделения-арендаторы оказались в убытке. И это лишь небольшая часть несуразиц, которые порождают игры во внутренний хозрасчет. О каких рыночных ценах может идти речь, если никакого рынка нет? А что есть? Есть, например, цех, который многие годы ремонтирует технику производственного предприятия. От этого цеха никуда не денешься, и ему самому деваться некуда. Почему? Потому что предприятие — единый организм, отдельные элементы которого давно притерлись друг к другу. Никакие организации со стороны не способны их по-настоящему заменить. Тогда зачем нужно каждый цех делать центром прибыли, то есть бизнес-единицей? Зачем нужна эта имитация бизнеса?

Больше всего подобный подход к бюджетному управлению напоминает попытки отделить от тела голову и ноги, а потом настойчиво заставлять голову бегать, а ноги думать, чтобы каждая из них выполняла все функции единого организма.

2. Эксперименты на людях

Этот вид «бюджетной игры» тесно переплетается с предыдущим. В его основе лежит желание руководителя переложить груз своей ответственности на плечи сотрудников — сделать их «немного бизнесменами». Поэтому в крупном холдинге, с которым мне пришлось тесно работать, премиальные работникам начислялись после подсчета общехолдинговой прибыли. Владельцы бизнеса объясняли: «Мы хотим, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в конечном финансовом результате». На деле же люди, которые, скажем честно, не имели никаких шансов влиять на общий финансовый результат холдинга, пассивно ждали, когда бухгалтерия закончит подсчеты. Что это давало руководству? Ничего, кроме снижения мотивации персонала.

Может ли руководитель подразделения или филиала отвечать за затраты управляющей компании, а начальник цеха — за общезаводские? «А куда же нам деть эти затраты, если не разносить на подразделения?» — удивляются финансисты. На практике оказывается, что именно с начальника цеха спросят, если эти затраты окажутся выше плановых, а то еще и депремируют. На самом деле руководитель подразделения может отвечать только за те затраты, которыми он управляет.

3. Случайный менеджмент

Увы, но в данном случае чаще всего именно это является главной причиной неработоспособности системы бюджетирования. Если он склонен к случайному менеджменту, то сама попытка внедрения планирования деятельности организации — всего лишь очередная игра. Позавчера играли в ISO:9000, вчера — в KPI, сегодня — в бюджетирование. Что завтра? Успешное внедрение системы бюджетного управления возможно только в одном случае — в компании существует идеология планирования, которая транслируется первым лицом. Иначе раз от раза будет повторяться одна и та же история. Директору приносят счета на подпись: «Знаем, что в бюджете не запланированы эти расходы, но очень надо». Директор отписывает финансисту: «Оплатить». И тот оплачивает. Да и как иначе? Вдруг производственный процесс остановится? Впрочем, что говорить о генеральном директоре, когда сами финансовые директора порой не склонны планировать даже свою работу. Как-то в Екатеринбурге я проводила семинар для 24 финансовых директоров. Спрашиваю: «Кто составил свой личный финансовый план на год?» Поднимает руку одна-единственная девушка. Самая молодая из присутствующих, но уже занимающая должность финансового директора крупного предприятия — одного из ведущих заводов железобетонных конструкций в Сибири. Говорит: «Я купила коттедж в кредит. Если не буду планировать и считать каждую копейку, не смогу этот кредит погасить». Когда через год наши пути вновь пересеклись, было ясно, что директор предприятия, он же собственник, в ней не ошибся. В отличие от многих руководителей, она была способна не только спланировать, но и организовать выполнение плана.

4. Занимательное планирование

И вот тут мы подходим еще к одному парадоксальному типу бюджетной игры — планированию ради планирования. Приведу пример. Крупная компания, знаменитый российский бренд, сотни торговых точек по всей стране. В годовом бюджете есть строка: «3/4 карандаша в месяц на сотрудника». Спрашиваю: а как вы будете проверять — три четверти или семь пятых? Впрочем, встречаются в этом плане и еще более удивительные статьи расходов: «25 метров туалетной бумаги в месяц на человека». Тут уж о технологии проверки я как-то постеснялась спросить.

Что это, как не очередная игра в бюджетирование?

ВНЕ ИГРЫ

Чтобы организовать эффективное бюджетное управление, нужно для начала выйти из игровой реальности. Вспомнить, что бюджетирование — это не футбольное поле, а всего лишь инструмент повышения эффективности бизнеса. И не более того. Для этого я предлагаю руководствоваться несколькими простыми принципами.

1. Системный подход

Бюджетное управление — это система, которая базируется на трех основных функциях:

  • планирование;
  • исполнение;
  • контроль.

Все очень просто, делай «раз, два, три». Надо только четко определить: кто управляет, чем управляет, как управляет. Для этого необходимо разработать финансовую структуру, определить ключевые контрольные показатели и помнить, что все спланировать и проконтролировать нельзя.

2. Не отступать от взрослой позиции

Руководитель обязан определять задачи и выделять ресурсы на их выполнение. Постановка вопроса в режиме «Пойди туда — не знаю куда. Сколько потребуется ресурсов — предложи сам» неприемлема. Бюджетирование — это не повод перенести на подчиненных груз своей ответственности, это, как я уже упоминала, инструмент достижения успеха компании. Руководитель должен определять цели, трансформировать их в задачи подчиненным, а не обращаться с вопросом: «Скажите мне, чего я хочу».

3. Управление по центрам ответственности

Правильное построение финансовой структуры принципиально важно для функционирования системы бюджетного управления. Она определяет, кто и в какой степени отвечает за результат. Так, цех должен быть центром затрат, а не центром прибыли, а начальник цеха должен отвечать за объем произведенной продукции и потребленные при этом ресурсы.

Каждый отвечает только за те доходы и расходы, которыми может управлять. То есть, составляя бюджет работы отдела маркетинга, его начальник вносит туда затраты на размещение рекламы в СМИ, стоимость БТЛ-акций, но никак не аренду офисного помещения и коммунальные платежи. Не надо путать бюджетное управление с калькуляцией стоимости продукции. Это совсем другая история.

4. Обязательная агитация

Бюджетное управление — не что иное, как новая нагрузка для большинства сотрудников компании. Продажники или производственники вообще не понимают ее необходимости. «Чего планировать? Работать давай!» То есть перед руководителем стоит задача внушить людям понимание необходимости планирования, а потом еще и вселить веру в реальность поставленных планов, желание совершить невозможное.

Как? У меня перед глазами удачный пример. Канун Нового года. Отчетное собрание руководителей подразделений. Выходит генеральный директор и говорит: «Ребята, хочу, чтобы в ближайшее время я смог летать на личном самолете, а вы — ездить на “мерседесах”! Согласны?» Народ, естественно, хором отвечает: «Согласны!!!» Вслед за генеральным выходит финансовый директор: «А раз согласны, то в этой статье нужно ужаться, здесь подрезать, и зарплаты мы пока повышать не будем».

РЕЗЮМЕ

Несмотря на все вышесказанное, бюджетное управление может следовать философии игры. Важно только, чтобы это была командная игра, в которой каждый понимает свою роль и четко видит ворота, в которые нужно забить мяч.