В этой статье анализируются два инструмента управления: сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость. Цель статьи — выяснить, являются ли эти два инструмента взаимоисключающими или взаимодополняющими.

Е.Е. Леденёв, Корпоративный менеджмент

Анализ построен по следующему плану:

  • Определение
  • Цель инструмента
  • Краткая теория
  • Результат внедрения
  • Недостатки

План не раскрывает всей теории, лежащей в основе этих двух инструментов, но позволяет выявить суть каждого и сформулировать ответ на поставленный вопрос. Начнём по порядку.

Определение

BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) — это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.

EVA® (Economic Value Added) — Экономическая добавленная стоимость — это финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.

Показатель EVA® вычисляется следующим образом: EVA® = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов — стоимость капитала.
Из определений следует вывод о некорректности продолжения анализа, т.к. BSC — это система, а EVA®- это показатель. Но автор концепции EVA® Стюарт Штерн не остановился на разработке только показателя, он разработал концепцию под названием «Система управления на основе показателя EVA®» (EVA®-based management).

Система управления на основе показателя EVA® — это система финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров.

Цель инструмента

Цель BSC состоит в направлении деятельности организации на достижение миссии и стратегических целей.

Цель Системы управления на основе показателя EVA® состоит в направлении деятельности организации на прибавление стоимости компании.
Следовательно, мы выявили различие целей этих двух концепций: в первом случае — это любая цель компании, а во втором определённая цель — прибавление стоимости компании.

Краткая теория

BSC появилась как результат исследования различных методов оценки эффективности деятельности. Авторы концепции выявили, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности организации. Поэтому в концепции BSC разработаны 4 перспективы: Финансы, Рынок, Внутренние процессы и Обучение и рост.

Финансовая перспектива отвечает на вопрос: Как нас оценят акционеры в случае успеха? Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.

Рыночная перспектива отвечает на вопрос: Как мы должны выглядеть в глазах потребителя, чтобы достичь миссии? Она даёт возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Перспектива внутренних процессов отвечает на вопрос: Какие процессы мы должны выполнять для удовлетворения потребителя? Она определяет основные процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать с целью укрепления конкурентных преимуществ.

Перспектива обучения и роста отвечает на вопрос: Как должна организация обучаться и развиваться для достижения миссии? Она определяет инфраструктуру, которая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе.

BSC строится на следующих принципах:

  • Причинно-следственная связь всех показателей.
  • Связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончанию определённого периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно.
  • Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Система управления на основе показателя EVA® появилась как результат развития концепции управления на основании стоимости (Value based management). Показатель EVA® стал последовательным продолжением таких показателей, как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed). В основании этой концепции лежат несколько принципов:

  • Собственники инвестируют капитал для получения дохода
  • Компания создана для получения дополнительного дохода
  • Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при помощи системы мотивации

Система управления на основе показателя EVA® основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения составляющих формулы (Чистая операционная прибыль после уплаты налогов и Стоимость капитала) появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.

Результат внедрения

Результатом внедрения BSC Роберт Каплан и Дэвид Нортон видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии:

  • Перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что позволяет максимально ориентировать действия на достижение стратегии.
  • Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии.
  • Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации.
  • Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение.
  • Мобилизация. Система создаёт мотивы для эффективного труда всех сотрудников. Что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического управления, и непосредственного руководства.

Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основании показателя EVA® выделяют так называемые 4М:

  • Измерение (Measurement). Система позволяет создать систему оценки деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании.
  • Система управления (Management system). Система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов, установление целей.
  • Мотивация (Motivation). Система вознаграждения на основании показателя EVA® позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров.
  • Стиль мышления (Mindset). Внедрение системы управления и вознаграждения на основании этого показателя ведёт к изменению корпоративной культуры.

Недостатки

Основные недостатки BSC:

  • Система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия.
  • Отсутствует ответственность за общий результат.
  • Более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.

Основные недостатки системы управления на основе показателя EVA®:

  • Жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA® может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации.
  • Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.
  • Более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.

Анализ показал, что эти инструменты управления не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться как отдельно, так и вместе. Но наибольший эффект достигается при их совместном использовании: показатель EVA® в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей; а BSC в качестве основного инструмента управления для создания организации ориентированной на прибавление акционерной стоимости.