Что делать, когда нет денег?

Услуга, описанная в статье, уже недействительна: диагностика состояния компании с указанием основного направления движения производится только на платной основе.

Е. Бреслав. Статья опубликована на портале rus.delfi.lv 09 июля 2009 г.

Приходится признать, что латвийская статистика совсем испортилась. Статуправление со своими изменениями показателей демонстрирует такие кульбиты, какие ЦСУ СССР вообще не снились.

Правда, все так стыдливо, аккуратно, с оговорками. Скажем, в декабре прошлого года таблица 22-1. KOPĒJĀ APGROZĪJUMA INDEKSI PA UZŅĒMUMU PAMATDARBĪBAS VEIDIEM PA MĒNEŠIEM, neizlīdzināti dati salīdzināmās cenās (индексы оборота предприятий по основной деятельности по месяцам), на основании которой составлялись иллюстративные таблицы заметки о ценах и зарплате, показывала выраженное падение объемов реализации. Сейчас цифры тех же самых месяцев выглядят гораздо веселее — прыткие такие, куда больше единицы… впрочем, кодировка у этих привлекательных цифр другая — не 5xxx, а 4xxx.

Увы, изменение статистических данных не меняет сути — мы практически все сейчас переживаем нелегкие времена.

Рис. 1. По тем данным, которые вызывают хоть какое-то доверие…

Но сколько бы мы ни рассуждали о макроэкономических показателях, решения принимаются на уровне отдельных предприятий — и именно от них будут зависеть и отраслевые индексы, и ВВП в целом, и наше благосостояние.

Мне могут вполне резонно возразить (и обязательно возразят!), что для многих предприятий объемы выпуска определяются не желанием руководителей, а спросом. Которого, в свою очередь, нет.

Это и так, и не так.

Кризис разразился по многим причинам, но в том числе и потому, что произошло накопление последствий ошибочных решений свыше некоего критического уровня — и этот накопившийся груз непосилен не только отдельным предприятиям, но и экономике вообще. Можно сказать и наоборот: эту кучу ошибок не может поднять не только экономика, но и каждое отдельное предприятие.

• Проблемы у предприятий типично накапливались следующим образом:
  • Сократился объем продаж у самой компании;
  • Спустя короткое время из-за сокращения объема продаж у клиентов замедлилось или вообще прекратилось поступление оплаты;
  • Руководство компаний сократило расходы. Во многих случаях этой экономии хватило бы на продолжение функционирования, но отсутствие поступлений от клиентов создает дыру в оборотных средствах;
  • Какое-то время эта дыра затыкается вливанием собственных средств владельцев, но наступает момент, когда надо принимать решение (отранжировано по трудоемкости реализации и перспективе):

Такой выбор сделать непросто. Он однозначно определяется тем, есть ли у руководства компании живая, соответствующая нынешним условиям бизнес-идея и есть ли управленческий ресурс для ее реализации. Если таковая есть, а груз ошибок не слишком велик, сдвигаемся в правую часть шкалы. Если таковой нет — остаемся посередине. А если идеи нет, да еще и ошибки давят — нам налево. Бояться закрытия бизнеса не надо, он — не живое существо. Наоборот, зачастую целесообразно ликвидировать бизнес своевременно, чтобы сохранить оставшиеся ресурсы.

Получается, как в анекдоте: хорошая новость — наш самолет идет на посадку, плохая — это происходит прямо сейчас.

Но чтобы разобраться, что нужно делать в каждом отдельном случае, Интернет-портал Медиажурнал собрал* группу экспертов разных профессий (экономисты, юристы, предприниматели и т.д.).

Первый шаг — диагностика

Считается, что первое лицо компании без всякой сторонней помощи знает, в каком месте этой шкалы находится его бизнес. Однако опыт показывает, что это не так. Главная трудность — это даже не «ужаться», главное — это не ужаться сверх меры. Потому что любой бизнес предполагает прежде всего расходы, и сократить их ниже критической планки — все равно что не дать человеку есть или дышать: через какое-то время такую компанию придется закрыть.

Во многих случаях без соответствующих расчетов мы не можем понять, какой выход из проблем нам доступен:

• Поднажать все-таки на должников — и полученного хватит на закрытие брешей;
• Усилить продажи — и при достижении некоторого уровня новые поступления восстановят нормальные финансовые потоки (Тут главное — не забыть, что для усиления продаж нужны ресурсы внутри самой компании. И не только денежные ресурсы, прежде всего человеческие и идейные. Если их уже нет, прогноз так и останется цифрами).
• Если есть шанс, что продажи начнут расти несколько позже — привлечь кредит;
• Может оказаться так, что образовавшиеся бреши настолько велики, что даже полная загрузка (нереально, но допустим) не покроет разрывов. В этом случае нужен инвестор. Отличие инвестора от кредитора прежде всего в том, что он, помимо денег, располагает связями, определенными управленческими навыками и готов нести риск. Но здесь встает вопрос готовности и способности к партнерству.

Поэтому участники экспертной группы готовы БЕСПЛАТНО провести диагностику состояния компании и указать, какое решение является оптимальным. Все, что этого нужно, — свежий баланс и отчет о прибыли и убытках. Мы делаем это по двум причинам: нам тягостно смотреть, как закрываются компании, у которых есть шанс не только выжить, но и развиться, плюс к этому мы хотим помочь им развернуться — но это уже не бесплатно.

Второй шаг — реализация решения

Ликвидацию бизнеса будем рассматривать как последний шаг и обсуждать прямо сейчас не станем. Но если долги фирмы уже превышают  3-4 ее месячных оборота, а текущих поступлений не хватает на оплату текущих же счетов — время задуматься об объявлении неплатежеспособности и/или защите от кредиторов.

Долги частного лица превышают его зарплату за 5 лет — время задуматься об объявлении неплатежеспособности.

Что делать конкретно и как себя вести в этих случаях — не предмет публикации, обращайтесь, посоветуемся.

Если вашей компании требуется взыскание долгов, то главное — делать это последовательно и настойчиво, с соблюдением классических рекомендаций:

• Своевременно;
• Грамотно — с посещением клиента, контрольной закупкой, экспресс-анализом баланса;
• Взыскивают те должностные лица, которым положено, в т.ч. первые лица — и без всяких ссылок на занятость или иерархию;
• При появлении проблем оперативно обращаемся к третьим лицам — инкассовым компаниям и юристам.

Параллельно думаем над изменением стандарта кредитоспособности клиента и над повышением боевитости персонала. Для такой работы очень пригодится финансовый план, а также график ожидаемого поступления средств.

Если вы чувствуете, что резервы экономии исчерпаны, а денег по-прежнему не хватает, значит, на повестке дня оптимизация расходов. Прежде всего это фактическое слияние бизнесов при сохранении их юридической самостоятельности. Формирование партнерских отношений позволяет и расширить ассортимент, и совместно использовать ресурсы, в т.ч. торговый — самый важный! — персонал. Однако любое партнерство требует прежде всего доверия, подкрепленного в т.ч. юридическими возможностями его прекращения, плана слияния и прогнозных расчетов. Прописывание прочих договоренностей и аспектов — по согласованию.

Для привлечения кредита нужен реальный бизнес-план. Не фиктивная бумажка, в красках описывающая прелести проекта, а реальный план с указанием недостатков нынешней организации работы и мероприятиями по ее улучшению. Такой бизнес-план нужен не столько даже кредитору, сколько руководству самого бизнеса, чтобы лучше чувствовать себя, работая на возврат кредита.

Поиском инвестора нужно заниматься. Это такая же работа, как и любая другая продажа, и подходить к ней нужно так же ответственно. Мнение, что «у нас отличный бизнес, нам достаточно только предложиться» — иллюзия. Инвестору требуется широкий пакет документов, время и усилия. И в любом случае — не просто желание получить деньги и пересидеть тяжелые времена, а готовность работать на результат.

Третий шаг — универсальные рекомендации

Группа экспертов также сформулировала ряд универсальных рекомендаций:

• В «тучные годы» произошел сдвиг интересов владельцев и топов бизнеса с задач компании на личные интересы. Сейчас, соответственно, личные проблемы оттягивают на себя внимание топов, не давая им возможности решать их непосредственные служебные задачи. Настоятельно рекомендуется как минимум на время отложить в сторону распри и личную конкуренцию (перестать «вистовать» друг против друга), отвлечься от личных и семейных проблем и реально заниматься проблемами бизнеса.
• Топ-менеджеры, особенно технари, сейчас серьезно эмоционально травмированы. Следует подумать о способах смягчения или лечения этих травм.
• Целесообразно не механически снижать оклады, а менять системы оплаты труда в сторону большей мотивации.
• Везде, где можно, надо вводить параллельно к привычной схему работы «на свои». Она может (и должна) учитываться параллельно и иметь собственные правила.