От чего зависит ценность менеджера в компании, живущей в состоянии бесконечных изменений? Кто главный в онлайн-пространстве, где каждый руководитель вовлечен в разные бизнес-процессы?

Ольга Башкирова, аналитик, Москва, e-xecutive.ru

Перевод деятельности компании в онлайн-пространство связан со смещениями в составе и иерархии управленческого функционала. И речь идет не столько о всевозрастающей роли IT- специалистов, сколько об изменении подходов к организации бизнеса, изменении объекта управления, а, следовательно, появлении новых требований к компетентности руководителя.

Больше нет такого понятия как «конечный результат». Вы не можете разово увеличить продажи на 20% и жить спокойно. В digital-мире схемы быстро копируются и множатся, ниши или даже целые рынки постоянно появляются и исчезают. Все это заставляет бизнес жить в иной временной шкале. Возрастающие скорости и повышенная неопределенность вынуждают менеджмент переходить от управления конкретизированным объектом (подразделением, строго регламентированными функциями) к регулированию потоков, когда за объект берется не «точка» (набор элементов и их функций), а некая «протяженность» (последовательность изменений состояния капитала).

Рассматривая деятельность фирмы с этой точки зрения, мы получаем понятие об организации как о схеме каналов движения и переработки в бизнес-процессах разных видов капитала. Поскольку автоматизации легче поддаются потоки, необходимо создать для них основу, инфраструктуру, в роли которой выступают последовательно синхронизированные процессы и горизонтальная структура системы управления (СУ). Подобное видение облегчает построение модели функционирования фирмы и перевод этой модели в цифру.

При описании процессов одним из сложных моментов является их объединение в систему. При построении горизонтальной структуры СУ возникают вопросы, связанные с упорядочением структурных единиц, изменениями в их взаимодействиях и соподчиненности.

Критически важные этапы бизнес-модели

Каждое конкретное предприятие имеет функциональную структуру, которая ориентирована на выделение ресурса и управление его преобразованием (HR, IT, финансы). Однако, чтобы модернизировать систему управления и придать ей горизонтальную направленность, следует отойти от этого принципа.

Распишите процесс создания предложения от изучения рынка до постпродажного сопровождения разработанного и выпущенного продукта. Он будет представлять собой последовательный переход одного вида ресурса в другой. Если для примера взять производство, то подобная схема очень упрощенно будет иметь следующий вид: капитал знаний – материальный капитал – финансовый капитал. Далее определяем наиболее важные для осуществления этапа «сопутствующие ресурсы»: человеческий труд, программное обеспечение, IT-технологии, материально-техническое оснащение и финансы. То есть на каждом этапе происходит прирост преимущественно одного вида капитала при помощи других видов.

Описывая процесс создания стоимости таким образом, мы получаем архитектуру процессов с уточнением того, какие виды капитала задействованы в процессе, какой вид ресурса прирастает и насколько. Критически важными для бизнес-модели будут те этапы, процессы, группы процессов, где происходит наибольшее приращение капитала.

Зачем это нужно? Определение критических этапов, во-первых, способствует лучшему пониманию того, где и чем компания зарабатывает деньги; во-вторых, дает основу для повышения гибкости бизнеса. Развивая свои сильные стороны, мы получаем выигрышную стратегию на этапе подъема рынка, отбрасывая лишние бизнес-процессы – оптимизацию при спаде, в кризисный период.

Важно: для цифровизации потоки должны быть синхронизированы по количественному и качественному признаку. Инфраструктура потоков должна быть эффективна и прозрачна.

Необходимые шаги при построении инфраструктуры процессов:

  • Определить, что представляет собой ваше предложение.
  • Определить ресурсы, задействованные в создании предложения поэтапно.
  • Оценить требуемое качество и количество ресурсов.
  • Смоделировать процессы, способствующие наиболее эффективной обработке и/или использованию ресурсов.
  • Определить этапы наибольшего прироста капитала.
  • Приступать к построению системы управления.

Руководитель в горизонтальной структуре управления

Основываясь на видах ресурсов, прирастающих на конкретном этапе, мы определяем участвующий менеджмент. Эти два-три человека ответственны за организацию и обеспечение процесса. Расписываем задействованные на каждом этапе должности по всей цепочке ценности.

В результате мы получаем управленческую структуру, распределенную по процессу создания ценности. Необходимые коммуникации между руководителями как внутри процесса, так и между соседними или взаимосвязанными процессами становятся очевидными. Также, вероятно, схема обнаружит недостающие коммуникации между структурными элементами.

При таком подходе менеджмент компании располагается на одном уровне, независимо от своего статуса до реструктуризации. При этом один и тот же руководитель оказывается вовлечен в организацию разных процессов, на разных этапах цепочки создания ценности. Схема позволит выделить позиции, оказывающие наибольшее влияние на протекание общего бизнес-процесса. Важность должности для бизнес-модели определяется количеством критических этапов, в которых задействован руководитель, и уровнем вовлеченности руководителя в процесс, этап. Если рассматриваемая должность является ответственной за максимальное количество критически значимых процессов компании, то она является наиболее ценной с точки зрения организации бизнеса. Сотрудник должен обладать наивысшим уровнем компетентности, и его вес в компании будет существеннее, чем у коллег.

Кроме изменения веса ролей в компании, при данном подходе становятся очевидны необходимые компетенции руководителей, определяемые в зависимости от того, какие именно процессы являются критическими. То есть, мы наглядно видим смещение функционала руководящих работников, усиление позиций, ранее относимых к рядовым. И мы можем точно определить требования к новым умениям менеджмента.

Результаты проведенного анализа:

  • Критически важные процессы, на основе которых следует развивать бизнес-модель.
  • Наиболее значимые игроки бизнес-модели.
  • Схема коммуникаций между ведущими игроками и между подразделениями.
  • Новые связи между структурными элементами, уточнение соотношения и соподчинения элементов.
  • Смещение позиции \ должности ответственных по выполняемым задачам и уровню иерархии.
  • Архитектура бизнес-процессов.

Применяя данный подход, мы получаем систему процессов, готовую к отображению в цифре, и модернизированную систему управления с уточнением позиций руководящего состава, их веса в компании и выявлением необходимых компетенций.