Вы направляете продавцов на тренинги, а результаты плачевные. Почему? Потому что продажи оторваны от других бизнес-процессов компании. Виктор Вальчук на портале e-xecutive.ru предлагает подход, объединяющий все в единое целое. 

Нас ведет к беде не то, что мы чего-то не знаем.
К беде ведет то, что мы знаем наверняка, хотя это знание ошибочно.
Марк Твен

В течение всей нашей консультационной деятельности мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда компания не достигает запланированных финансовых результатов. Наверняка каждый из вас также может вспомнить, что вполне себе обоснованные планы не реализовались. При этом в компаниях не сидят сложа руки, а внедряют системы управления взаимоотношениями с клиентами, обучают менеджеров по продажам, описывают и утверждают бизнес-процессы, меняют мотивацию и реализуют маркетинговые мероприятия. Но заметного и стабильного роста продаж не получают. Улучшения, как правило, невелики и не оправдывают надежд. Почему так происходит?

Потому что, во-первых, мало кто рассматривает процесс продаж целостно, без отрыва от других жизненно важных бизнес-процессов компании. Кроме отделов, непосредственно отвечающих за рекламу и продажи, в компании есть и другие подразделения, отвечающие за деятельность, также влияющую на продажи (отдел закупок, производственный отдел, отделы финансового и общего управления).

Во-вторых, у компаний отсутствуют инструменты, с помощью которых можно было бы разобраться во взаимосвязи элементов, влияющих на продажи.

В-третьих, неточно выделяется элемент, который сейчас оказывает наибольшее влияние на продажи. В потоке всегда есть элемент с наибольшими потерями. Очевидно, что занимаясь им, мы получим максимальный суммарный результат. Занимаясь любым другим элементом, максимального результата мы не получим.

Это означает, что работая над увеличением продаж, и не получая заметного результата, мы на самом деле улучшаем не те элементы. Такую деятельность Эдвардс Деминг в свое время называл локальной оптимизацией: мы улучшаем результативность на конкретном участке потока, а глобальный результат не улучшается. На самом деле от такой деятельности ничего, кроме потери времени и денег, мы не получаем.

Наиболее отчетливо мы это видим на примере тренинга продаж. Если компания заказывает его, это означает, что она считает необходимым повысить квалификацию своих продавцов. Так вот, за несколько лет деятельности по проведению таких тренингов мы получили следующие результаты: 90% наших заказчиков на самом деле имели гораздо большие проблемы совсем с другими элементами, влияющими на продажи: отсутствием предложения ценности (40%), отсутствием технологии предложения ценности (20%), мотивацией (20%) и организацией работы (10%). Неудивительно, что компания, потратившая средства на обучение нескольких менеджеров по продажам, часто не получает никакой финансовой отдачи.

Как-то нам пришлось поработать с компанией, которая производит пищевые продукты. У компании есть свой заводской склад, с которого она отгружает продукцию (порядка 300 единиц различных товаров). Продажи в то время падали примерно на 10% в год. Генеральный директор был убежден, что все дело в работе отдела продаж. Ведь продажи падают, а склад переполнен. Кстати, стоял вопрос и о строительстве нового помещения: не хватало места на складе.

В результате проведенного анализа деятельности, с включением всех подразделений, удалось выйти на настоящую причину, и она находилась не в продажах, не в маркетинге, а в производственной деятельности компании. Оказалось, что на предприятии действовало правило, согласно которому рабочие не получали оплату за то время, когда происходила переналадка оборудования на выпуск другой продукции. Это правило приводило к тому, что рабочие неохотно и как можно реже производили переналадку, а потому одной продукции на складе было много, а другой не было вообще. Клиентам это не нравилось, и они постепенно уходили.

Проблема в том, что менеджеры, отвечающие за вопросы увеличения продаж, редко выходят за функции продаж, маркетинга и рекламы. В то же время те люди, которые отвечают за компанию в целом, определяя направления ее развития, пользуются интуицией, и интуиция их подводит.

Суть концепции «Интегрированная труба продаж»

Залог успеха в решении проблемы – целостный подход к рассмотрению всех влияющих на продажи элементов, установление их взаимосвязей и обеспечение фокуса на элементе, который необходим для достижения конечного результата с максимальными потерями. Этот подход мы назвали «Интегрированная труба продаж» (ИТП). Это системный подход, обеспечивающий наиболее эффективный процесс создания и поддержания потока клиентов. Основные элементы «Интегрированной трубы продаж» представлены на рисунке. Каждый из элементов может быть «развернут» в виде подэлементов.

1. Правила и убеждения

Обычно при рассмотрении вопроса об увеличении продаж упускаются из виду такие элементы, как правила компании и операционная деятельность. А ведь правила и убеждения оказывают непосредственное влияние на мотивацию и организацию отдела продаж и других подразделений компании, и следовательно на конечный результат. Мы на своем многолетнем опыте убедились, что именно этот элемент часто является основным виновником стагнации продаж. Именно правило «не платить рабочим за переналадку» явилось основной причиной потери в продажах в рассмотренном выше примере.

Правила – это элемент, без которого компания не может существовать. Правила и убеждения делают компанию такой, какой она является. Скорее всего, в определенное время существования компании какое-то конкретное правило приносило результаты, помогало развивать компанию. Но прошло время, изменилась ситуация, появились новые конкуренты, клиенты стали более требовательными – и это правило начало мешать. Тем не менее, на него уже никто не обращает внимания, к нему привыкли. Требуется широкий, целостный взгляд на организацию, чтобы «вычислить» такое правило. Не вычислив его, мы вынуждены заниматься локальной оптимизацией и дальше, не понимая, почему продажи падают.

Компания, производящая мясоколбасную продукцию, испытывала стагнацию в продажах. Руководство предприятия решило, что нужно переформулировать предложение ценности для своих клиентов. Приглашенные консультанты настояли на предварительном проведении полного анализа деятельности компании. Это нужно было для исключения влияния каких-либо правил и убеждений на продажи.

Оказалось, что такое убеждение в компании имеется: любое решение, которое ведет к увеличению затрат – плохое решение. И из этого убеждения вытекал ряд правил. Например: «Мы не забираем из торговли продукцию с истекающим сроком годности». Да, это правило снижало затраты компании. Но оно же снижало продажи, поскольку товароведы клиентов, избегая потерь для себя, старались держать узкий ассортимент наиболее ходовой продукции.

Другое правило этой компании: «Нагружать торговых представителей дополнительными обязанностями». Логичное правило, исходя из убеждения о затратах. Но оно приводило к тому, что торговый представитель использовался и для проталкивания залежалой продукции, и для составления отчетов. При этом времени на основную работу – получение заявок из магазинов – оставалось меньше, чем нужно. В результате заявки подавались неполные и с ошибками, что также снижало продажи.

Как только компания осознала свою ошибку, отказалась от устаревшего убеждения и соответствующих правил, ее продажи выросли на 30% без дополнительных усилий.

Правила и убеждения рассматриваются нами как один из самых важных элементов интегрированной трубы продаж. Это активный, управляющий элемент. Он способен свести на нет все усилия на других участках «трубы». Поэтому начинать анализ необходимо именно с него, а затем переходить к операционной деятельности. Мы для этого анализа с успехом используем такой инструмент, как диаграмма разрешения конфликта теории ограничений.

2. Операционная деятельность

Операционная деятельность – та деятельность, в процессе которой создаются товары и услуги компании. Это может быть производство, оказание услуг, закуп и дистрибуция товара, проектная деятельность. Операционная деятельность имеет свой собственный поток, в котором происходит преобразование сырья, информации, клиентов в конечный продукт. Поток операционной деятельности и поток продаж должны быть синхронизированы между собой. Каждый клиент должен вовремя получить свой товар, а каждый товар – своего клиента, на заморозив потраченные средства.

Результативность операционной деятельности определяет, как именно мы выполняем наши обязательства перед клиентами, а следовательно их удовлетворенность и готовность покупать. Поэтому она рассматривается как отдельный элемент интегрированной трубы продаж. Очевидно, что если операционная деятельность не может обеспечить поток товаров, за который рынок готов платить, именно она будет причиной остановки роста продаж. В этом случае нельзя заниматься увеличением продаж, следует все силы сосредоточить именно на совершенствовании операционной деятельности. Это удивительно, но ситуации, в которых именно операционная деятельность является причиной остановки продаж (а этого никто не замечает), случаются регулярно.

Рассмотрим пример компании, производящей литье. С задачей увеличения продаж, по мнению генерального директора, отдел продаж не справлялся. Анализ ситуации показал, что производство срывало сроки поставки готовой продукции в 60% случаев, при этом до 20% изделий попадали к клиентам бракованными. Клиенты вынуждены были их отправлять обратно на переделку. На самом заводе также наблюдался высокий процент внутреннего брака.

Было также выяснено, что в операционной деятельности имеется ограничение мощности – плавильная печь. В такой ситуации ее бы следовало использовать максимально эффективно, например, сократить до минимума брак. Брак в этом случае приводит к «разбазариванию» мощности печи на переплавках. Кроме того, необходимо максимально сократить время простоя печи, например на аварийные ремонты. Но этому препятствовало то, что бригада плавильщиков была мотивирована только на объемы производства, и не была заинтересована участвовать в ремонтах и в уходе за оборудованием.

То есть продажи компании могли быть значительно увеличены при фокусировке внимания не на продажах, а на операционной деятельности и обеспечении отгрузки готовых изделий в срок.

Существует несколько подходов для совершенствования операционной деятельности: решения теории ограничений для производства, закупа и дистрибуции, управления проектами, быстро реагирующее производство, бережливое производство. Суть подхода ИТП – делать это в тот момент, когда именно операционная деятельность компании ограничивает ее продажи.

3. Предложение ценности

Согласитесь, любая труба будет лучше работать, если в ней есть насос. Насосом «Интегрированной трубы продаж» является предложение ценности, которое является основой конкурентного преимущества компании. Мы говорим не об уникальном торговом предложении, не о какой-то фишке, которой ваш товар отличается от подобных. Мы говорим о реальной ценности для клиента, которая достигается через решение его основной проблемы, которую клиент испытывает при приобретении или эксплуатации товара.

Рассмотрим процесс составления предложения ценности для компании, оказывающей услуги проектирования. Разработку предложения мы начали с определения проблем и их последствий у потенциальных клиентов – заказчиков услуг проектирования – при заказе этих услуг. Для этого было использовано глубинное интервью, специально разработанное обсуждение с клиентами.

Обсуждение показало, что для заказчиков проектирования никакое увеличение стоимости работ не может сравниться с задержкой ввода в строй многомиллионного объекта. Поэтому для них корневой проблемой является не цена договора, а задержка сроков выполнения работ. В итоге предложение ценности получилось таким: «Мы обеспечиваем выполнение проектов в срок, и если мы допускаем задержку, то выплачиваем штраф за каждый день просрочки».

Такое предложение привело не только к изменению каналов продаж (ведь его пришлось доводить до первых лиц клиентов), но и процесса продажи, технологии продажи (надо привести клиента к пониманию его корневой проблемы), содержания сайта, рекламных материалов. В том числе, к изменению операционной деятельности компании – пришлось обеспечить гарантированное выполнение заказов в срок. Но именно такое предложение в сложившихся условиях было способно значительно поднять продажи.

Вместе с правилами и убеждениями, предложение ценности – это также управляющий элемент интегрированной трубы продаж. Оно влияет на технологию продаж, на успешность выстраивания взаимоотношений с клиентами, на выбор рекламных каналов и на содержание рекламных сообщений.

4. Доверительные отношения

Важность создания и поддержки доверительных отношений с клиентами достаточно очевидна, и в этом элементе нет ничего нового (смотрите Сет Годин, «Доверительный маркетинг»). Необходимо сделать максимум для удержания потенциальных клиентов, которые уже знакомы с нашим товаром и нашей компанией, обеспечить повторные и дополнительные продажи через поддержание отношений с ними. Важным является то, что на этом элементе необходимо сфокусироваться до того, как будут предприняты усилия по совершенствованию функции продаж и каналов продвижения.

5. Отдел продаж

Отдел продаж – это комплексный элемент ИТП, состоящий из нескольких составляющих. Для каждой компании они свои. В число составляющих элементов могут входить организация отдела продаж, технология продаж, процесс продаж и квалификация менеджеров по продажам. В чем особенность концепции «Интегрированной трубы продаж» применительно к работе отдела продаж?

Во-первых, в соответствии с общим принципом ИТП, совершенствовать функцию продаж следует только после того, как будет разработано предложение ценности, которое обеспечено операционной деятельностью и созданы возможности для установления доверительных отношений с постоянными и потенциальными клиентами.

Во-вторых, продавать нужно именно предложение ценности. Это накладывает определенные требования к умениям и навыкам менеджеров.

В-третьих, необходимо уйти от убеждения, что для увеличения продаж необходимо повышать конверсию в работе менеджеров по продажам. Дело в том, что стремясь к увеличению эффективности звонков, менеджеры избирательно подходят к звонкам клиентам, выбирая тех, кто уже готов купить. Эффективность продаж также выше на постоянных клиентах, и менеджеры предпочитают концентрироваться на них. Таким образом, стремление к увеличению конверсии означает уменьшение потока звонков новым клиентам. Необходимо отказаться от стремления к повышению конверсии и стремиться увеличить поток обрабатываемых клиентов.

ИТП – это больше чем воронка продаж

Некоторые элементы интегрированной трубы продаж – звонки и встречи, реклама и PR, интернет, отдел продаж, создание доверительных отношений – совпадают с теми, которые объединяет широко известная воронка продаж. Однако в отличие от воронки продаж, в которой рассматриваются уровни созревания клиентов, в интегрированной трубе продаж мы рассматриваем сами бизнес-процессы, их суть.

Кроме того, концепция ИТП диктует строгую последовательность фокусировки внимания на отдельных элементах, справа налево: вначале следует улучшить элементы ниже по потоку, только после приниматься за улучшение элементов выше по потоку. Выбор направления справа налево имеет экономическую природу: поскольку во всех отдельных элементах ИТП, расположенных левее, наблюдаются огромные потери – коэффициенты от одного элемента к другому составляют 0,1-0,01 и менее, то гораздо выгоднее вначале сделать все возможное, чтобы не потерять уже имеющийся результат. Например, из ста посетителей интернет-магазина товар заказывают два человека. Выгоднее вначале увеличить эти 2% до 10% и сделать их постоянными покупателями в дальнейшем, чем увеличивать бюджет на рекламу. Ведь сегодня 98% рекламных посетителей ничего не купят, и деньги на их привлечение будут потрачены впустую.

В чем полезность предлагаемой концепции?

  • Использование концепции «Интегрированная труба продаж» дает высокий результат, который достигается за счет рассмотрения всех влияющих на продажи элементов и фокусировки на элементе, который в данный момент является основным источником потерь.
  • ИТП обеспечивает короткие сроки достижения результата, поскольку исключаются потери времени на локальную оптимизацию.
  • Эффективность вложений – фокусировка обеспечивает отсутствие нерациональных затрат, и то, что понесенные затраты ведут к максимально возможному результату.

Мы проверили концепцию «Интегрированной трубы продаж» неоднократно. Она работает безупречно. Желаем вам также значительно улучшить свои результаты с ее помощью.