Одна компания хотела автоматизировать работу с дебиторской задолженностью, а получилась цифровая бизнес-модель. Как оптимизировать процессы в условиях ограниченных ресурсов?

Антон Ермаков, директор по маркетингу, Comindware, Москва, e-xecutive.ru

«Цифровая трансформация – это путь, а не точка назначения», – сообщает Свод знаний BPM CBOK. Добавлю, что путь этот долгий, и требует от компании изменить взгляд на саму себя, а от сотрудников – более критично относиться к самим себе и своим возможностям. По сути, цифровая трансформация – это прежде всего культурная трансформация.

С этого тезиса начну рассказ о компании SlickJump, которая незаметно для себя изменилась в ходе реализации одного не очень большого проекта. Это крупная независимая сеть контекстно-медийной рекламы в России.

С чего начать автоматизацию бизнес-процессов

Основной продукт компании был изначально цифровым, и начал быстро привлекать клиентов и приносить неплохие деньги еще на этапе стартапа. Однако через какое-то время владелец начал замечать, что размер ежемесячной выручки почему-то нестабилен, из-за чего сложно планировать свои действия на долгосрочный период, а следовательно, эффективно развиваться.

Провели небольшой аудит, пригласив бизнес-аналитика, и нашли проблемы в бизнес-процессах:

  • Хотя основной продукт был полностью цифровым, бэк-офисные процессы оставались в аналоговом состоянии и были слабо стандартизированы.
  • Все ресурсы компании уходили на развитие основного продукта, заниматься оптимизацией внутренней деятельности было просто некому.
  • Основные потери выручки приходились на просроченную дебиторскую задолженность, которая увеличивалась каждый месяц.

Контроль дебиторской задолженности отсутствовал как бизнес-процесс, неудивительно, что компания столкнулась с просроченными платежами. Ситуацию усложняли внутренние факторы: дефицит управленческого опыта, ограниченные ресурсы и специфика бизнес-модели, построенной на продаже цифровых услуг – все это не позволяло найти быстрое решение проблемы.

Как контролировать дебиторскую задолженность

Команда проекта решила сосредоточить усилия на сокращении дебиторской задолженности, поскольку эта проблема ощущалась сотрудниками наиболее остро.

В самой дебиторской задолженности нет ничего плохого, но чем больше этот показатель, тем тяжелее его контролировать. Проблема усложнялась еще и тем, что бизнес-модель компании предполагает получение платежа частями по мере оказания оговоренного объема услуг. К тому же большинство сделок заключается за несколько месяцев до начала рекламной кампании: клиент договаривается о закупке трафика летом, чтобы получить его, например, зимой. За это время агентство успевает заключить еще пару десятков сделок. До начала проекта по автоматизации контроля за дебиторской задолженностью менеджеру приходилось держать в уме сроки начала каждой рекламной кампании, а также вручную проверять статусы платежей по каждому договору.

В основе управления дебиторской задолженностью лежит работа со счетами клиентов. Пока компания не сможет эффективно отслеживать состояние платежей, дебиторская задолженность продолжит расти. Счета клиентов всегда проходят через несколько рук. Счет выставляет менеджер по продажам, оплату по счету принимает бухгалтер, а разбираться с просроченными платежами должен уже отдельный человек. Это в идеале. А получалось так, что счетами занималось не три человека, а сразу семь.

Чем глубже команда анализировала работу бэк-офиса, тем отчетливей понимала, что дебиторская задолженность была только верхушкой айсберга. Компания просто не выстроила внутренние процессы под свой продукт и бизнес-модель. Сотрудники забывали выставлять счета, проваливали старт рекламных кампаний, систематически не проверяли платежи, да и в целом не очень понимали, как эффективно администрировать договоры.

Проблемы были такими же, как и у большей части стартапов, которые столкнулись с низкой эффективностью внутренних процессов.

  • Не было общего представления о том, как работают другие люди в рамках отдельного бизнес-процесса.
  • Каждый сотрудник по отдельности полагал, что делает все правильно, а дебиторская задолженность растет по вине других.
  • Внутренние бизнес-процессы не были задокументированы: не был прописан порядок взаимодействия между сотрудниками и разграничены зоны их ответственности.
  • Все общение проходило в электронной почте, а единственными средствами автоматизации были Outlook и Excel.

Большие проблемы можно начать решать с малого, что и сделали, ограничив рамки проекта автоматизации бэк-офиса задачами по управлению дебиторской задолженностью.

Задачи начального этапа проекта были сведены к трем пунктам:

  • Взять процесс выставления счетов под контроль. Выяснить, когда начинается и заканчивается процесс.
  • Контролировать статусы счетов, чтобы видеть, какие платежи просрочены, какие должны прийти, а какие не придут никогда.
  • Назначить менеджера по дебиторской задолженности, который будет контролировать всю работу со счетами.

Сколько нужно итераций для оптимизации бизнес-модели

Обычно для управления бизнес-процессами IT-компании выбирают Jira, которую используют для автоматизации всего – от бухгалтерии до управления активами. Проблема только в том, что данный продукт создан для управления командой разработчиков, а не оптимизации бизнес-процессов. Для оптимизации есть другие, более подходящие инструменты.

В качестве такого инструмента выбрали Comindware Business Application Platform – платформу, которая позволяет разрабатывать бизнес-приложения с относительно небольшими инъекциями программного кода. Решили отказаться от привычных методов разработки и перейти на Low-code платформу, и вот почему:

  • Недостаток времени на обучение персонала для работы с готовым программным обеспечением.
  • Ограниченное количество ресурсов и времени на разработку классическими методами.
  • Непонимание того, какими процессы должны быть в идеале.
  • Отсутствие экспертизы в менеджменте организации, многому приходилось учиться на ходу.
  • Наличие планов по интеграции бэк-офисных процессов в саму структура продукта. Счета на оплату должны были приходить клиентам автоматически в зависимости от объема предоставленных услуг и условий договора.

Решили начать проект с процесса выставления счетов, вот как это выглядело со стороны команды:

  1. После опроса сотрудников спроектировали модель бизнес-процесса из 15 шагов.
  2. Составили модель данных – какую информацию нужно получить и передать другому сотруднику для эффективной работы со счетами.
  3. Распределили за каждым сотрудником задачи в зависимости от роли в бизнес-процессе.
  4. Для мониторинга процесса определили ключевые параметры, которые нужно выводить в отчеты.
  5. При участии других сотрудников спроектировали пользовательские интерфейсы таким образом, чтобы участники процесса могли в несколько кликов выполнить свои задачи.

На данном этапе был создан всего лишь эскиз процесса, речи об его автоматизации даже не шло, важно было понять, как работают сотрудники на самом деле.

В итоге, когда в приложение, созданное на платформе, были запущены первые пользователи, быстро выяснилось, что предложенная модель работы малоэффективна по следующим причинам:

  • Пользователи не понимали, зачем выполнять в системе те или иные действия.
  • Каждый раз возникали новые ситуации, которые не были предусмотрены бизнес-логикой. Например, сотрудник не мог понять, что нужно сделать в системе, если клиент отказывается оплатить счет, ссылаясь на пункт в договоре?
  • Некоторые рабочие моменты не были оговорены во время интервью, поэтому в системе не хватало важных функциональных возможностей.

Пускай первая итерация бизнес-приложения получилась неудачной, зато компания экспериментальным путем смогла понять, какими должны быть бизнес-требования и бизнес-логика. Путем итераций удалось приблизить модель процесса к некому идеалу:

  • Стало очевидным, что для контроля дебиторской задолженности достаточно трех человек, причем один из них будет отвечать за большую часть задач.
  • Постепенно нетипичных ситуаций становилось все меньше и меньше.
  • Функциональные возможности вплотную приблизились к идеальным для сотрудников.

В конечном счете компания получила бизнес-процесс, который был готов к интеграции с основным продуктом. Например, клиенты автоматически получали счета на оплату. Менеджеру по продажам также нужно реже контактировать с заказчиком, особенно по таким «неудобным» вопросам, как просроченная оплата по договору. Теперь система автоматически рассылает уведомления клиентам, что нужно оплатить счет или подписать электронный договор.

Результаты проекта по автоматизации бизнес-процессов

Изначальной целью было сократить дебиторскую задолженность, к концу проекта ее размер удалось сократить на 77%. Были и другие достижения:

  • Оптимизируя внутренние бизнес-процессы, компания смогла стать надежным контрагентом, с которым приятно работать.
  • Бизнес-модель рекламного агентства стала прозрачней не только для руководителей, но и для клиентов, которые теперь автоматически получают отчеты, счета, копии договоров.
  • В самих бизнес-процессах участвует меньше людей, что сокращает количество ошибок и освобождает сотрудников для решения творческих задач.

Но главное – изменилось само мышление руководителей и сотрудников, которые научились находить проблемы и справляться с ними сообща, ведь появилось понимание, что постоянные улучшения выгодны всем – и бизнесу, и наемным работникам.