КАК КОМПАНИИ ОСТАВАТЬСЯ СИЛЬНОЙ ДАЖЕ В КРИЗИС: 15 ЭФФЕКТИВНЫХ ШАГОВ

…Тогда мы поняли: нужно действовать, – и я ввел антикризисный менеджмент. Менеджмент – это все-таки наука, и в ней есть набор инструментов, которыми нужно уметь пользоваться. Я расскажу, какие 15 шагов мы предприняли, чтобы остаться на плаву.

Владимир Моженков, Генеральный Директор компании «Ауди Центр Таганка», Москва. Журнал Генеральный директор, № 7, июль 2012

Наша компания пережила два кризиса: один – в 1998 году, второй – в 2008-м. Первый сразу ударил по бизнесу. Все на некоторое время пришли в замешательство, но потом стали выбираться из ямы. Второй кризис оказался затяжным, поэтому справиться с ним так просто не вышло. До сентября 2008 года стратегия нашего бизнеса была ориентирована на рост – мы набирали продавцов, увеличивали объем рекламы. Но в первый месяц осени, когда в наступление кризиса мало кто верил, мы заметили, что клиентов в шоу-руме поубавилось. А те, кто приезжал на обслуживание, масло и запчасти привозили свои. Некоторые проходили диагностику и отправлялись на ремонт в другое место. Это как взрыв нейтронной бомбы: вроде ничего не видно, но люди умирают. Тогда мы поняли: нужно действовать, – и я ввел антикризисный менеджмент. Менеджмент – это все-таки наука, и в ней есть набор инструментов, которыми нужно уметь пользоваться. Я расскажу, какие 15 шагов мы предприняли, чтобы остаться на плаву.

Шаг 1. Генеральному Директору надо изменить свое сознание

Руководитель должен собрать информацию, проанализировать ее и согласиться с тем, что кризис наступил и что бизнесом надо управлять иначе. Чисто психологически очень трудно признаться самому себе. Ходишь и думаешь: «А может, показалось? может, кризиса на самом деле нет? может, это временно и скоро пройдет? Может, мы и правда на островке стабильности?».

Шаг 2. Вам нужно изменить сознание своих сотрудников

Свое сознание изменить трудно, но еще сложнее – изменить сознание менеджеров и специалистов компании. Они привыкли ориентироваться на рост. Вам же нужно убедить их, что ситуация стала в корне иной, а значит, и работать надо по-другому. Но сотрудники не хотят трудиться больше, лучше, да еще и по-другому. Помню, когда я на собрании стал говорить, что в стране кризис, то в глазах подчиненных видел недоверие. Некоторые даже потом подходили и спрашивали: «Какой кризис? Это Вы нам для чего говорили?». Так что пришлось один на один проводить встречи с топ-менеджерами, чтобы через них воздействовать на остальной персонал. Кроме того, я ежедневно вел психологическую атаку, убеждая всех, что надо меняться. Ведь сначала нужно настроить людей, а потом уже что-то предпринимать – тогда семена упадут на подготовленную почву. Когда увидел, что люди понемногу воспринимают мои слова, то начал вводить антикризисный менеджмент (см. также: Как убедить сотрудников, что наступил кризис).

Когда-то в одной из книг Джека Уэлча я прочитал, что он, руководя компанией General Electric, каждый год сокращал 20% худших сотрудников. Таким же образом он рекомендовал поступать всем. Помню, я прочел и подумал: «Ну, Джек, у тебя десятки тысяч сотрудников, ты их не видишь – легко отцепить худших. А как быть, когда всех работников 200–300 человек и ты всех знаешь? Как уволить каждого пятого?». И воспринял совет с прохладцей. Но пришел кризис, и мы начали ужимать штат.

• Во-первых, сократили вакантные места.
• Во-вторых, избавились от непродуктивных сотрудников. Например, мастер-консультант – сотрудник продуктивный, а водитель, который перегоняет машину от клиента на мойку и т. п., – непродуктивный. Мы его сократили, а часть функций передали мастеру-консультанту.
• В-третьих, расстались с теми, кто показывал худшие результаты. Например, в цехах, где было два мастера, оставили по одному, выбрав лучших (и те работали за двоих, иногда по шесть дней в неделю).

В итоге мы сократили ровно 20% (53 человека). Все делали по закону, выплачивали два оклада (один увольняемый получил даже четверть миллиона). Мы к людям относимся по-человечески – это наш принцип. Нельзя просто взять и выбросить работника на улицу. Поскольку сокращения компания начала в сентябре, то есть одной из первых, у нас была возможность устроить увольняемых в другие компании. Некоторые смогли найти работу с повышением (наших специалистов ценят). Мы давали рекомендации; отдельных сотрудников рекомендовал я лично. А когда сокращение закончилось, каждый почувствовал, что кризис все же наступил и надо работать за себя и за того парня (то есть за того, которого сократили).

Шаг 4. Ликвидация одного уровня управления

У нас были такие уровни управления:

• топ-менеджеры (директор отдела продаж, директор отдела послепродажного обслуживания, начальник клиентского отдела);
• менеджеры среднего звена (начальник станции, руководитель сервис-бюро, начальники отделов);
• продавцы, работники фронт-офиса;
• специалисты (жестянщики, арматурщики, диагносты, слесари).

Допустим, в компании работали директор отдела сервиса и начальник станции. Начальника станции сократили; часть его функций передали директору отдела сервиса, часть – мастерам цеха. Руководителя сервис-бюро тоже сократили. Функции всех начальников отделов фронт-офиса были сохранены, но при этом им также поручили продавать. Я говорил им: «Вы и дальше руководите своими службами, но будьте добры половину времени работать как продавцы». На ура такие решения никто не встретил. Один начальник отдела пришел и сказал: «Я продавцом работать не буду», после чего положил заявление на стол. Я тут же подписал. Прошло три дня, и начальник вернулся. Извинился, сообщил, что готов работать. Я его принял. Подход, предполагавший совмещение обязанностей, позволил нам достичь определенного успеха. Мы используем этот прием до сих пор.

Шаг 5. Корректировка бизнес-процессов

У нас было как минимум две причины скорректировать бизнес-процессы. Первая: клиент стал другим – теперь он хотел больше за те же деньги (или даже за меньшие). Вторая: мы сократили персонал, а значит, объем обязанностей уволенных требовалось распределить между оставшимися коллегами. В первую очередь перемены коснулись бизнес-процессов фронт-офиса, затем – бэк-офиса.

Шаг 6. Изменение системы мотивации

До сентября 2008 года соотношение постоянной и переменной частей зарплаты у всех сотрудников составляло 50 : 50. В кризис мы это соотношение изменили: постоянная часть снизилась до 10%, переменная выросла до 90%. Ведь если я исхожу из того, что постоянная зарплата равна 50%, а ФОТ у нас – 26 млн руб. в месяц, то 13 млн я должен заплатить в любом случае. Кроме того, мы снизили общий размер вознаграждения: топ-менеджерам на 10–25%, некоторым другим специалистам – на 5–10%. Оклады были установлены такие:

• 9 тыс. руб. (мастер, консультант);
• 12 тыс. руб. (продавец);
• 15 тыс. руб. (начальник отдела);
• 30 тыс. руб. (директор).

Все, что сверх этого, – премии за достижение KPI. Из-за изменения системы мотивации никто не уволился. Наоборот, сотрудники активизировались. Жирок ушел – остались мышцы, и они напряглись. Предприятие заработало эффективнее.

Шаг 7. Сокращение социальных расходов

Мы оплачивали сотрудникам питание и медстраховку. Кроме того, у нас были различные социальные выплаты. Например, женится сотрудник или родился у него ребенок – мы выплачивали премию 30 тыс. руб. Если умирал кто-то из близких, тоже материально помогали. В кризис эти расходы исключили. Но объявили, что не навсегда. Если выживем и выйдем из кризиса более сильной компанией – все вернем. Кстати, уже по итогам 2009 года мы ввели 50-процентную компенсацию питания, а потом стали оплачивать и все 100%. Вернули также некоторые другие выплаты. Но питание – это главное. Например, механик работает по 12 часов, и, когда видишь, что он сидит с чашкой супа из пакета, понимаешь: это неправильно. Даже если сотрудники несколько раз в день пьют чай за свои деньги, то за 15 смен набегает существенная сумма.

Расходы мы сокращали, чтобы погасить долларовый кредит. Брали его под 9,8% годовых. А в сентябре 2008-го нам пришло письмо, где было сказано: или верните долг (на тот момент он составлял 30 млн долл. США), или через два месяца ставка будет уже 16,5%. В таких ситуациях понимаешь: или ты выживешь, или умрешь в этом бою. Покупательская способность упала, клиентов нет, банк ждет. Мы поставили цель вернуть 30 млн. И мы их вернули. Далее я расскажу, что еще было предпринято для этого.

Шаг 8. Разумное сокращение рекламных расходов

Сократить расходы на рекламу – это проще всего. Однако практика показывает, что те компании, которые в годы кризиса уменьшают рекламный бюджет на 50% и даже сильнее, через некоторое время уходят с рынка. Поэтому мы, конечно, снизили расходы на рекламу, но не кардинально – лишь на 0,3% оборота (для нас это очень хорошая оптимизация). Чтобы решить задачу, пришлось плотно поработать с рекламными агентствами. Мы отбирали их на условиях тендера (см. далее Шаг 12).

Шаг 9. Распродажа складских запасов

Распродавали всё: машины (новые и с пробегом), некоторые запчасти. Цель была одна: уйти в ликвидность. В кризис, если ты с деньгами, ты на высоте. Если же без денег – то с проблемами. Давали скидки до 30% (провели специальную рекламную акцию). Теряли ли в доходности? Да, но зато мы сумели вздохнуть. К тому же до этого компания восемь месяцев работала и накопила жирок. Распродажа и сокращение расходов позволили нам не только расплатиться с кредитом, но и получить дополнительную прибыль.

Шаг 10. Работа с просроченной дебиторской задолженностью

Когда наша стратегия была ориентирована на рост, я выяснял ситуацию с просроченной дебиторской задолженностью (ПДЗ) раз в квартал. В кризис же начал проверять ее два раза в неделю (в 16:00 каждый понедельник и четверг). Мы провели работу с должниками. Встречались с ними, объясняли, что есть договор и что мы обязательства по нему выполнили. Говорили: «Мало ли какие у Вас трудности – наши деньги тут ни при чем, верните их». Большинство партнеров пошли навстречу и отдали долги. Но с одним контрагентом возникли проблемы. Это была страховая компания. Мы с ней судились семь месяцев и в итоге получили деньги (и проценты) через пристава. Сейчас я продолжаю изучать состояние ПДЗ дважды в неделю: это очень полезно. Просроченной мы считаем задолженность, которая не погашена в течение 30 дней. Когда проходит 40 дней, направляем дебитору претензию. Если тот не отвечает, через 60 дней подаем документы в суд. В коллекторские агентства мы не обращались, ведь должники – наши партнеры. Сегодня предельно допустимый уровень ПДЗ для нашей компании – 10%.

Шаг 11. Замораживание всех инвестиционных проектов

Это трудный шаг. На тот момент мы строили три дилерских центра, в которые вложили около 20 млн долл. США, и для завершения работ нам требовалось еще 10 млн. Было непросто решить, взять ли эти 10 млн, чтобы через некоторое время дилерские центры начали приносить доход, или же заморозить проект. Склонились ко второму варианту – стройка была приостановлена. Также мы отказались от покупки всего крупного и дорогого (оборудования, мебели, оргтехники, компьютеров). Благодаря этому затраты компании свелись к одним текущим расходам. Добавлю, что в 2010 году мы возобновили строительство дилерских центров, а в 2011-м они открылись.

Шаг 12. Отбор партнеров – только по итогам тендера

Партнерам мы сказали: «Если Вы хотите и дальше поставлять нам товары или оказывать услуги, просим пройти через тендер». Цель этой меры одна – снизить расходы, выбрав оптимальное соотношение «цена – качество». Иными словами, качество интересовало нас не меньше, чем стоимость. Мы говорили: «Вы знаете, что если выиграете тендер, то будете исправно получать от нас оплату». Поэтому за наши контракты бились. Тендерная комиссия – очень полезный орган; его работа позволила оптимизировать затраты на 7–10%. С тех пор эта комиссия действует у нас постоянно.

Шаг 13. Контроль расходов свыше 50 долларов США

Любой Генеральный Директор, думаю, согласится со мной: если Вам приносят счет на 5000 руб., а у компании миллиардные обороты, разве Вы будете вникать, что это за счет? Финансовая служба проверила, в бюджете есть – значит, подписываете. Я тоже так раньше делал. Однако в 2008 году начал поступать иначе. Стал контролировать расходы, особенно мелкие, и выяснять: а это зачем? а это откуда? а кто заказывает? Такая политика дала весьма ощутимый результат. С тех пор я не глядя подписываю только счета на сумму не более 50 долл. США. Все, что больше этой суммы, – уже деньги, и я прошу объяснить, зачем их собираются потратить.

Шаг 14. Изменение отношений с клиентом

Мы изменились, потому что клиент изменился. А клиент изменился, потому что в кризис все – Европа, Россия, Москва, каждый человек – ощутили себя на 30% беднее. Все стали считать деньги. Чтобы удержать клиента, мы предложили, во-первых, больше услуг по старой цене, а во-вторых, прежний пакет услуг по меньшей цене. Также вышли в новый для себя сегмент – начали обслуживать машины старше четырех лет (и на работы предоставляли скидку – например, 50%). На этих заказчиках мы по большому счету теряли деньги. Но внесенные ими суммы полностью шли на зарплату специалисту (механику-диагносту, жестянщику, маляру и др.). То есть предприятие ничего не получало, но клиент приезжал именно к нам. А значит, люди могли заработать, и у них был стимул работать лучше.

Шаг 15. Работа с наиболее прибыльными клиентами

20% клиентов обеспечивают 80% прибыли. Мы выбрали эти 20% и распределили между руководителями. Я сказал, что о своих заказчиках сотрудник должен знать все. И если тот посмотрит в сторону конкурента – через минуту я должен быть в курсе. Допустим, наш сотрудник звонит клиенту и приглашает: ждем Вас в салоне на техобслуживание. Если на другом конце провода отвечают невнятно, менеджер сразу предлагает встретиться. Корпоративные клиенты, покупающие у нас машины, стали требовать дополнительную скидку, грозя уйти в другую компанию. Конечно, клиент не всегда прав, но он всегда клиент. И если мы что-то можем для него сделать, то обязательно делаем. Ну а если не можем, то четко говорим почему.

Четыре года спустя: результаты

Все эти шаги мы предприняли в течение IV квартала 2008 года. А уже в декабре компания добилась ликвидности и новый, 2009 год встретила достойно. Многие правила, которые мы тогда ввели, действуют и сейчас. Например, соотношение постоянной и переменной частей заработной платы у нас по-прежнему составляет 10 : 90. Правда, сам размер фиксированных окладов вырос (средняя зарплата у нас сегодня с учетом страховых взносов – 84 тыс. руб.). Набор сотрудников в отдел продаж продолжается, тогда как неэффективных продавцов мы сокращаем (но не по 20%, а меньше). По-прежнему поставщиков мы отбираем на основе тендеров, а я вникаю во все счета на сумму больше 50 долл. США. Принятые меры позволили нам за 2009–2011 год повысить продажи автомобилей вдвое, а финансовую эффективность – втрое. Стандарты своей работы мы делаем все более высокими – ведь если ты остановился, ты деградируешь. Планы строим всё на более и более отдаленную перспективу. Это такая игра – бизнес.