Как сделать так, чтобы руководитель и консультант не разочаровались друг в друге, или советы обеим сторонам консалтингового проекта

Начнем с того, что реальная или мнимая неудача консалтингового проекта – это вещь, которая в разных сферах консалтинга встречается с разной частотой. Мне неизвестна какая-либо достоверная статистика, но субъективно, по жалобам клиентов и коллег, картина примерно следующая [1]:

Клиент может быть недоволен выводами консультанта, но предъявляет претензии к процессу работы относительно редко	Клиент недоволен не только и не столько выводами, сколько самим консультантом и его действиями
1 вариант	2 вариант
Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.)	Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение проблем, связанных с организацией управления, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.)
Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик — составление прогнозов по указанным выше направлениям)	Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом
Ревизия деятельности предприятия-клиента

Сопоставив правую левую колонки таблицы, легко увидеть разницу между этими двумя группами проектов: претензии к консультанту предъявляются реже, если проект предполагает написание и передачу клиенту ПИСЬМЕННОГО ОТЧЕТА. Чем реже консалтинговый проект завершается предоставлением написанного, а не устного, заключения консультанта, тем вероятнее возникновение претензий.

Это логично: «бумажка дружбы не испортит», как говаривал один западный бизнесмен в мутную пору начала капитализма в нашей стране. Но эта самая «бумажка» требует подготовки, осмысления (лучше – совместного, не только консультанта, но и заказчика), фиксирует проделанную работу, описывает результаты и в итоге избавляет от односторонней забывчивости.

Например, если клиент не согласен со сделанным прогнозом, он может перестать сотрудничать с консультантом, который его сделал. Но у него остается отчет, в который можно заглянуть по окончании прогнозного периода и сравнить прогноз с реальным развитием событий. И тогда станет ясно – кто был прав.

• Когда-то прогноз финансовых показателей деятельности успешной компании (прибыль – 100 тысяч латов в год) показал, что при сохранении существующей ценовой и кредитной политики, а также политики расходования средств прибыль на следующий год составит 4 тысячи латов, а чистый денежный поток будет глубоко отрицательным. Владелец не на шутку обиделся и заявил, что «сделает 200 тысяч». Мне как консультанту оставалось «умыть руки», поскольку резервы получения заявленной прибыли отсутствовали, и реализовывать полученные рекомендации руководитель не собирался. Спустя положенное время стало известно, что фактическая прибыль в прогнозном году составила 8 тысяч латов.

А если консалтинговый проект не предполагает написания отчета, как это часто бывает в тренингах для персонала? Ведь заказчик сидит здесь же и все вроде видит? Зачем еще тратить время и бумагу?

…А если не сидит?

А знает ли консультант, как должно быть?

Многие проблемы при работе консультанта с бизнес-клиентом упираются в противоречие – не всегда явное и еще реже сформулированное – между процессным и экспертным консультированием. Что это такое?

Во многих областях бизнес-консультирования, особенно в связанных с настройкой информационных систем и различными тренингами, принят так наз. «процессный подход». Он основан на том, что «клиент все сам про себя знает» и что «если действовать по методике, то автоматически получится нужный результат». Как правило, консультант, использующий данный подход, не оценивает полученные результаты с позиций их оптимальности и не ищет других решений: результаты считаются оптимальными «по определению».

Если принять гипотезу об идеальной осведомленности и объективности заказчика, то результаты в самом деле будут оптимальными.

Экспертный подход иной: он предполагает оценку ситуации глазами не только и не столько клиента, но прежде всего консультанта и подачу рекомендаций, которые позволили бы ее изменить в заявленном, а еще лучше – в идеальном направлении. Т.е. в подходе заложена идея, что консультант суть эксперт и знает, как прийти к цели.

На поверку оба подхода оказываются утопичными.

Процессный подход основывается на базовом принципе психотерапевтической работы [2], который требует «идти за клиентом». В бизнесе он может «не очень» работать по следующим причинам:

1. Бизнес-клиент тоже человек, и КАК ЧЕЛОВЕК он может вести психотерапевта за собой. Но приглашает он консультанта не для решения его человеческих проблем, а для решения стоящих перед компанией (вариант: перед бизнесом) задач, которые могут быть (1) отличны, (2) противоположны, (3) вообще никак не связаны с его человеческими проблемами.

2. У бизнес-клиента, как правило, есть сложившиеся и весьма твердые представления о том, что он хочет узнать (получить). И с этой точки зрения им легче переносится отрицательная информация по интересующей его проблеме, нежели информация «другого свойства». Например, если клиент хочет узнать, удастся ли ему вывести компанию в ближайшем будущем на желаемый уровень прибыльности, то ему легче воспринять ответ «не удастся, а если удастся, то только через n лет при маловероятных условиях», чем понять ответ, описывающий нужную для достижения цели стратегию.

• Очень хорошо воспринимается в большинстве случаев гибридный ответ: сначала ответить на ожидаемый вопрос, а потом добавить «от себя». В данном примере сначала надо бы дать ответ – нет, не получится, — а потом объяснить, что для достижения нужна вот такая стратегия. Она (стратегия) тяжела в реализации и потому маловероятна, ну а вдруг?

3. Бизнес-клиент – это человек, которого в прошлом нередко, а то и очень часто обманывали. И вообще норовят обмануть на каждом шагу – таковы правила игры в этой сфере жизни. Он хочет заключить договор, пусть даже неофициальный, но чтобы договор этот был выполнен. Процессный подход соответствует этому желанию только отчасти и потому может быть для бизнес-клиента травматичен.

Утопичность экспертного подхода еще прозрачнее. Консультанты, которые работают преимущественно в его рамках, подстраховывают себя тем, что «желаемое состояние достижимо не при всяких начальных условиях [3]». Иными словами, мы вам рекомендации-то дадим, но за результат не отвечаем. Кроме того, при экспертном консультировании всегда встает вопрос о квалификации консультанта и о том, совпадает ли его компетенция с необходимой. Допустим, в рамках финансового консультирования проблема не решается, но, может быть, она решится средствами HR? Или маркетинга, или просто установлением нужных связей.

Анекдот о том, как ведут себя представители разных национальностей, когда врач говорит им, что жить осталось всего год. Француз: начинает гулять и прожигать жизнь, через полгода разоряется, объявляет себя банкротом и стреляется. Русский: начинает пить горькую и через полгода умирает от цирроза печени. Еврей: садится, думает день. На следующий день идет к другому врачу.

Экспертиза на фоне процесса

Поэтому самый успешный подход – это комбинация процессного и экспертного подхода, когда консультант ведет поиск (исследование, проект) по определенному алгоритму, периодически обращаясь к клиенту с тем, чтобы выявить его ожидания, предпочтения, специфические обстоятельства и т.п., а также дать недостающие знания или подсказать критерии выбора.

Предположим, речь идет о некоем тренинге, направленном на развитие коллектива компании. С предварительной диагностикой, конечно.

Первое, что нужно сделать консультанту, — это так или иначе подтолкнуть заказчика сформулировать цель проекта. Если он не хочет этого делать, надо настоять. Здесь консультант старается и для себя, потому что резко снижает вероятность последующих претензий в бесполезности проведенного тренинга, и для заказчика, потому что сформулированная цель позволит ему осознать и ситуацию, и решаемую задачу, и таким образом воспользоваться работой консультанта. Это настолько важно, что если клиент не идет на формулировку целей, даже приблизительную, от проекта консультанту лучше отказаться.

С другой стороны, сформулировать цели бывает не так-то просто. По отношению к персоналу компании это особенно сложно, потому что человеческий фактор – штука не только важная, но и темная, и как ее улучшить – непонятно. Особенно непонятно, как определить, что ситуация улучшилась, тем более что люди те же самые. Плюс к этому данный руководитель мог другого коллектива или другого стиля отношений не видеть вовсе и не представляет себе, как это «лучше» выглядит [4]. Поэтому имеет смысл предложить руководителю сформулировать жалобы в как можно более простых и конкретных выражениях, тогда появится возможность соответствующей жалобам формулировки целей.

Примеры жалоб [5]:

• Отделы часто конфликтуют между собой, особенно отделы продаж и склад, причем конфликтуют независимо от персоналий. Вариант: конфликт усиливается, если Вася из отдела продаж сталкивается с начальником бригады Петей. В результате конфликтов задерживаются отгрузки, и происходит это пару раз в неделю.
• Отделы, связанные с креативом (перечислить), сильно тормозят. Проявляется это в слабости соответствующих рекламных (или других – перечислить) идей и общей апатии. Началось это после того, как поменялся … сотрудник.
• Мы (руководители) устали от необоснованных требований повышения зарплаты. Проговариваем свою позицию – и все без толку. При этом для коллектива, как нам кажется, должно быть очевидно, что положение компании не ахти (падает объем реализации, усиливается конкуренция и т.д.). Какая прибавка?!

Жалоб может быть много – в принципе, чем больше, тем лучше. Их имеет смысл записать и сгруппировать по предполагаемым проблемам. Если группировка окажется неверной и по результатам тренинга общая картина будет иной, они будут перегруппированы – и в этом будет много полезной управленческой информации. Например, конфликт между отделами, упомянутый в первой жалобе, может быть симптомом неотрегулированных бизнес-процессов, когда склад работает по независящим от него причинам плохо и медленно и тормозит продажи, или когда учетная система делает ошибки, показывая наличие того, чего нет, или еще что-нибудь. Но он может быть и проявлением личностного конфликта, если два основных действующих лица оказались талантливыми интриганами и вовлекли в свои игры родные коллективы. Тогда жалоба, первоначально размещенная в рубрике «бизнес-процессы», перекочует в рубрику «конкретные проблемы с конкретными сотрудниками» и будет решена иными способами.

При описанной методике работы хорошо видно, как процессный подход дополняется экспертным: делаем то, что заявляет руководитель (процесс), но вердикт выносится консультантом (экспертом).

На основании жалоб можно помочь руководителю сформулировать цель, потому что он нечасто может сделать это сам. Разумно дать ему перечень возможных целей – по результатам ли предыдущих проектов или умозрительных, все равно. В нашем примере это могли бы быть:

• Выявление причин междепартаментских конфликтов;
• Определение нормального уровня и характера междепартаментских конфликтов[6];
  • Рекомендации в части разрешения междепартаментских конфликтов;
• Выявление причин «креативной зажатости», их устранение (если возможно) и/или соответствующие рекомендации;
  • Диагностика причин недовольства системой стимулирования[7] и т.д.

Получив ориентировочный перечень, заказчик может уловить направление и сформулировать свои. Отлично!

Выбранные заказчиком цели надо проверить на непротиворечивость. Нельзя в принципе хотеть, чтобы коллектив одновременно становился менее склочным и более творческим, если источником творчества является конкуренция между отделами. Еще чаще встречаются ситуации, когда выбранные цели в ходе проекта можно реализовать все, но в разное время (в разные дни проекта) – например, не совмещать креатив с междепартаментским урегулированием. В любом случае перечень целей с заказчиком надо обсудить, установить их приоритеты по важности и по порядку решения.

Подпись – не формальность

После этого заказчику стоит описать те техники (инструменты), которые будут использованы. Во многих случаях описать техники (тренинги) по работе с персоналом так образно, чтобы слушатель представил их себе, просто невозможно. Но всегда можно указать, на что направлен данный инструмент: на диагностику (общую или детальную), на коррекцию проблем, которые могут быть с большой вероятностью найдены и т.п. Очень хорошо, если согласованный перечень будет составлен в письменной форме и подписан заказчиком. Даже если он не представляет, как приведенный перечень техник будет реализован, подпись имеет значение с позиций ответственности заказчика и его вовлеченности в проект.

Формат описания проекта рекомендуется следующий:

Цель проекта	Используемая техника (инструмент)	Предполагаемые результаты
А	Б	В
Выявление причин междепартаментских конфликтов	Расстановка	Определяются «точки напряжения» в коллективе и оценивается их характер как связанный с оргструктурой или с отдельными личностями
Определение нормального уровня и характера междепартаментских конфликтов	То же	Формируется «идеальная расстановка» персонала компании и определяются оставшиеся «точки напряжения»
И т.д.

Имея эту форму, очень просто (идеологически просто) составить отчет по результатам тренинга. Он будет иметь вид:

Цель проекта	Используемая техника (инструмент)	Полученные результаты	Рекомендации	Комментарий
Повтор графы А с пометкой, удалось ли достичь цели в заду­манном виде. Если не удалось, то уда­лось ли достичь видоизмененной цели, если совсем никак, то почему.	Повтор графы Б.	Описание резуль­татов: что наблюдалось, как интерпрети­руется.	Соответственно рекомендации по итогам применения техники.	Здесь отражаются результаты, которые представляют интерес для заказчика, но не отвечают напрямую поставленным целям.

Подготовленный отчет тоже должен быть подписан заказчиком – либо на титульной странице самого отчета, либо, что еще лучше, в виде акта приемки-сдачи работ.

Сам отчет очень полезен заказчику: в нем зафиксированы результаты тренинга, что позволяет возвращаться к ним снова и снова. Можно легко вспомнить увиденное и еще раз обдумать его. Можно использовать отчет как документ, содержащий факты и аргументы для обсуждения с коллегами. Да мало ли что еще!

Этот отчет полезен и консультанту: создает ему защиту на случай претензий со стороны заказчика (увы, не всегда обоснованных), создает базу данных о результатах и позволяет структурировать проект как на стадии подготовки, так и на стадии реализации и последующего осмысления.

Практикуя описанный подход, консультанта со временем обнаружит (обычно через 3-4 проекта), что мастерство и его уверенность в себе заметно возросли. Вроде это странновато – он же ничего нового не учил и ничего особенного по сравнению с обычной практикой не делал. Но новые знания – не единственный источник мастерства: он повышается как за счет согласованного и продуманного решения поставленных ясных задач, так и за счет отказа от решения проблем невнятных или не поддающихся решению средствами, имеющимися в распоряжении данного специалиста.

Пара слов о причинах, по которым заказчик может предъявлять необоснованные претензии. Они достаточно разнообразны, но могут быть объединены в две группы. В первом случае заказчик недоволен увиденным (результатами проекта) и переносит недовольство на консультанта (тренера). Например, по прогнозу получился убыток – консультант плох. В коллективе обнаружились более серьезные проблемы, чем виделось изначально руководителю, — консультант схалтурил. И так далее. Эти претензии чаще предъявляют заказчики, находящиеся в объективно тяжелом положении, но неготовые видеть всю его сложность. Вторая группа претензий – это всевозможные «игры» с консультантами на предмет, кто умнее. Как ни фантастически звучит, эта проблема встречается. Чаще играют руководители богатых компаний (это не значит, что там не проблем), соблазняя консультанта потенциальными возможностями крупных заказов. Собственно, любой более или менее долго практикующий консультант научается быстро распознавать эту игру и выходить из нее – это умение есть один из критериев профессиональной пригодности. Есть вариант, когда претензии к консультанту выдвигаются ради того, чтобы снизить его гонорар. Без комментариев.

В любом случае описанная методика защищает обе стороны консалтингового проекта: заказчика – от излишне самостоятельного[8] поведения консультанта, консультанта – от прихотей заказчика.

Напоследок можно сказать, что крайне, крайне желательно участие заказчика или кого-то из его более или менее объективных представителей в проекте. Сдача проекта через третьи руки – большой геморрой для обеих сторон.

Вернемся к нашей истории

Что же произошло в том конфликте, с которого началась эта статья? Его корень лежит в давнем личном знакомстве заказчика и бизнес-тренера. Знакомство и связанное с ним «доверие» (сейчас будет понятно, почему это слово взято в кавычки) позволили клиенту просить консультанта провести проект в его отсутствие. Консультант согласился, понадеявшись на все то же доверие и кажущуюся «нормальность» организации, хотя с профессиональной точки зрения соглашаться было нельзя, а к знакомым надо относиться так же отстраненно, как к любым другим клиентам. Тренинг выявил очень серьезные проблемы внутри коллектива, а также крайнее недовольство топов отношениями с владельцами (тем самым заказчиком). Причем недовольство обоснованное, аргументированное. И когда консультант стал пересказывать (тоже опасно, надо писать!) признаки недовольства и симптомы проблем, он получил реакцию, которую можно было предвидеть…

---

[1] Основные виды консалтинга перечислены в соответствии с классификацией Игоря Кубанцева, начальник отдела мониторинга ГУП «Регионстройинвест».

[2] Многие бизнес-тренеры по своей основой специальности – психотерапевты. Поэтому появление процессного подхода в сферах их компетенции закономерно.

[3] Например, shabrov.info.

[4] По типу «коммунизм уже был, но мы его не заметили». Особенно актуально для руководителей, которые подолгу работали в одной компании и не имеют достаточной базы для сравнения.

[5] Примеры условные.

[6] Речь идет о том, что некоторые отделы в принципе имеют противоположные интересы, а потому известный уровень конфликтности нормален. Пример – противоречие между интересами продажников и кредитных менеджеров, противоречия между сотрудниками, оплачиваемыми из общего фонда оплаты труда и т.п. От объективных противоречий уйти трудно, их просто надо знать, помнить и учитывать при разборе разногласий и принятии решений.

[7] Этот вопрос далеко уводит нас в сторону, но за требованиями повысить зарплату всегда, помимо зарплаты, стоят нематериальные требования.

[8] Самостоятельность считается излишней, если используются техники, при помощи которых не удается достичь оговоренной цели. Ситуация, когда консультант меняет технику, чтобы цели все-таки достичь, абсолютно нормален и свидетельствует в пользу высокой квалификации исполнителя.