Многие руководители испытывают нехватку знаний и/или определенных управленческих навыков, прежде всего в сфере оценки ситуации и принятия решения. Но учиться им негде, а в стандартных учебных заведениях зачастую незачем. И, собственно, нечему — ЭТОМУ там не учат. Что делать?

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 5 2005 г.

Принять решение – значит смириться с перевесом одних обстоятельств над другими.

А. Бирс «Словарь Сатаны»

Руководители, которые с той или иной степенью остроты ощущают непонимание собственного бизнеса, далеко не редкость. Это, собственно, не исключение, а правило. Субъективно они воспринимают дефицит понимания как недостаток знаний и ищут, «где бы поучиться» или «кто бы их научил». На самом деле проблема глубже и заключатся не только или не столько в недостатке знаний, сколько в недостаточности объема внимания. Как мы помним, объем внимания по отношению к сложным объектам ограничен 4+-1 объектом. А, принимая решение, руководителю нужно держать «в поле зрения» сколько объектов? Посчитаем:

1) Предполагаемую динамику рынка, как сиюминутную, так и отдаленную (стратегический маркетинг).
Т.е. в голове руководителя с неотвязностью заезженной пластинки крутится вопрос: «сейчас мы делаем то-то и то-то, и это пользуется достаточным спросом; что мы будем делать завтра? Через год? Через три?» Если же спрос уже сегодня недостаточен, то этот вопрос стоит остро и болезненно, доводя руководителя нередко до состояния внутренней паники.

2) Связанные с динамикой рынка неизбежные и/или желательные изменения организации (стратегический менеджмент).

Этот «объект» проявляет себя чаще всего смутным ощущением того, что организацию «надо как-то менять», хотя очень редко руководство понимает, как именно. Ощущения руководителя примерно такие, как у водителя, который вынужден ехать на не совсем исправном автомобиле. А ближайшая станция техобслуживания еще очень не скоро, и неизвестно, доедем ли мы до нее, а если доедем, то сумеют ли исправить эту странную поломку именно там. И пока вроде двигаемся, и дорога хорошая, но… Любой, кто сидел за рулем, мысль уже понял.

3) Текущие отношения с контрагентами.

Хорошо, если какое-то отдельное решение касается только самой организации. Тогда этот «объект» можно не учитывать. Но таких решений абсолютное меньшинство, т.к. подвижки внутри организации всегда в той или иной степени сказываются на стиле ее отношений с поставщиками, партнерами, клиентами. Поменяли систему оплаты труда – внимание персонала к клиентам стало другим, неважно, лучше или хуже; приобрели новое оборудование – нагрузка на снабжение изменилась и т.д. в том же роде. И если с какой-либо группой контрагентов отношения и без того «не очень», каждое новое решение, прямо или косвенно к ним относящееся, должно проверяться и перепроверяться.

4) Оперативное управление и отношения с персоналом.

Это вообще засада. Очень нелегко бывает объяснить руководителю, что персонал – это не внутренняя среда предприятия, а внешняя по отношению к нему система. В каком смысле «внешняя»? Увы, в простом, привычном – в смысле «неподконтрольная». Самый факт, что человек зачислен в штат нашего предприятия и получает в нашей кассе зарплату, еще не означает, что (1) будет делать то, что руководство от него ждет как в долгосрочной перспективе, так и сей момент, и (2) что он в принципе способен это сделать, и сделать хорошо. Вторая проблема в значительной степени снимается квалифицированным подбором персонала, и, строго говоря, ради снятия этой проблемы на подбор персонала деньги и тратят. Но первая проблема остается. Не вдаваясь сейчас в ее причины, нужно констатировать, что на проблемы с отдельным сотрудником накладываются проблемы взаимодействия сотрудников, а также проблемы взаимоотношений руководства с коллективом.

5) Устойчивые закономерности функционирования предприятия, т.е. его экономика.

Будучи поставлен перед необходимостью принять решение, руководитель естественным образом ищет его в рамках привычной структуры и привычных процессов. И только убедившись, что привычными средствами проблема не решается, задумывается об изменении экономики предприятия. А экономические решения. как мы помним, всегда платные . Схема процесса принятия решений в условиях, когда нужно периодически рассчитывать экономическую эффективность вложений в решение проблемы, приведена на Рис. 1. Остается только добавить, что хорошо видимый на схеме цикл может повторяться неограниченное число раз. Но в реальной практике хозяйствования руководителю надоедает уже после второго, и он принимает решение из числа наиболее нетрудоемких. И по большому счету его даже можно понять.

6) Финансы предприятия, т.е. его входящие и исходящие денежные потоки с их регулярностью и постоянством, ограничения на получение дополнительного финансирования, необходимость погашения ранее взятых кредитов и т.п.

Тут и комментировать особенно нечего. Остается сказать только, что финансовые ограничения (объективные, когда дополнительного финансирования нет и быть не может, или субъективные – страх кредитов) могут быть настолько сильны, что руководитель может с порога отказываться от любых проектов, связанных с дополнительными инвестициями. Другой крайностью является полное игнорирование финансовой стороны дела . В норме же приходится либо принимать решения в рамках, допустимых с финансовой точки зрения, либо искать варианты финансирования с учетом возможности последующего возврата кредитов или иной отдачи от вложенного капитала.

экономическая эффективность

Рис. 1.

Ну как, впечатляет? Меня – очень. Несмотря на то, что я занимаюсь этим много лет, привыкнуть не могу и искренне сочувствую руководителям, вынужденным жить в этой круговерти. Не раз убеждалась, что когда руководитель устает, он способен принять решение по принципу «закрыл глаза и ткнул пальцем».

Не спешите осуждать! Вспомним, что основная черта предпринимателя – это умение действовать в условиях риска. И порой эта способность сохраняется за счет игнорирования части информации, в т.ч. значимой информации, единственно с тем, чтобы в поле зрения осталось то число факторов, которое поддается одновременной обработке. Можно даже предположить, что хороший руководитель отличается от плохого тем, что умеет (или интуитивно способен) выявить и оставить те факторы, которые реально наиболее существенны для решаемой проблемы, в то время как плохой оставляет те факторы, которые ему милее (и неважно, почему).

Разделить решение

Итак, природа проблемы ясна – слишком большое число значимых факторов при принятии решений.

А делать-то что?

Можно предложить несколько путей облегчения процесса принятия управленческого решения, и радует то, что пути не противоречат друг другу. По ним можно даже идти одновременно.

Первый путь заключается в том, чтобы привлекать к принятию решений специалистов. То есть действовать в убеждении, что на предприятии есть люди, которым специальные вопросы по должности положено знать лучше, чем руководителю. Основная преграда на этом пути – специфика взаимоотношений «начальника» (особенно владельца) и «профи». Тяжелых моментов тут два.

Один заключается в том, что, как уже было написано выше, человеку свойственно считать, что если некто поставлен «над ним», так он лучше по всем параметрам. И, как это ни прискорбно, в организациях нередки противостояния примерно такого рода: начальник не решается открыто признаться в дефиците специальных знаний, чтобы не «потерять лицо» в глазах подчиненного, а профи не приходит в голову, что начальник может не знать каких-то, по его мнению, элементарных вещей. Ситуация сильнейшим образом усугубляется, когда сам профи чего-то не знает, но боится признаться (причины в целом понятны, хотя идут от неуверенности в себе и нередко лучше сказать честно). Вышеприведенный диалог становится еще острее, и ведется зачастую уже на повышенных тонах. В итоге этих обсуждений руководитель может считать, что актуальная для предприятия проблема вообще нерешаема.

Примеры «нерешаемых проблем» из собственного опыта консультирования:

  • Нормальных систем оплаты труда не бывает;
  • Прогнозировать будущее невозможно;
  • Получить [какие-то] данные нельзя…

Имя им легион.

На самом деле, чтобы этот путь – путь сотрудничества с подчиненными ему профессионалами – стал руководителю доступен, ему требуется усвоить два не самых сложных убеждения. Они становятся еще проще от того, что связаны друг с другом, так сказать, взаимно обусловлены.

Первое: работа руководителя – руководить. Это совершенно особый род деятельности, не имеющий аналогов и потому требующий особых способностей и навыков. Вывод: руководитель имеет право на то, чтобы даже узкоспециальная информация преподносилась ему на понятном для него языке. Разбираться в профессиональных хитросплетениях – не его работа, а специалистов соответствующего профиля.

Второе: критерием знания является умение объяснить проблему простонародным языком неграмотному человеку. Вывод: если сотрудник не способен объяснить руководителю ход своих рассуждений и аргументировать результаты своей работы понятными руководителю словами, он плохой специалист. Его работа не позволяет руководителю принимать решения. Причина может быть какой угодно, не важно. Важно, что такой специалист не выполняет своих обязанностей. И руководитель имеет право делать выводы – в том числе организационные.

Сложить паззл

Вернемся ко второму пути облегчения процесса принятия управленческих решений. Это и в самом деле обучение. Здесь тоже есть своя специфика и свои подводные камни. Самый большой из них в том, что руководителя надо научить видеть бизнес целиком, вложить в него ту самую «матрицу бизнеса», о которой написана эта книга. Когда эта матрица, своего рода картинка, уже сложится у него в голове, ему будет очень несложно понять, к какой «ячейке» относится стоящая перед ним проблема и какие ресурсы он может привлечь для его решения. Он также вполне отчетливо будет видеть связи между ячейками, а значит, сможет более или менее корректно отсечь неважное, сконцентрировавшись на главном. Тем самым он сузит количество объектов, которые требуется контролировать, и принятие решения станет делом посильным. Но «сложить матрицу» в голове обучаемого сразу не получается, будь он студент из когорты вчерашних школьников или генеральный директор, умудренный долгими годами профессиональной деятельности и карьерной борьбы. Учить в любом случае приходится постепенно, от того, что кажется простым, к тому, что выглядит сложным. И здесь еще раз следует подчеркнуть разительное отличие экономики от естественнонаучных или технических дисциплин.

Все помнят, как учили математику: вначале натуральный ряд – от одного до девяти. Потом до сотни. Потом дроби, потом отрицательные числа. Кому повезло (или не повезло) заниматься высшей математикой, те дошли до комплексных чисел – знают, сердечные, что корень можно извлечь даже из отрицательного числа. Но как бы далеко мы ни продвинулись по пути изучения математики, наши знания о натуральных числах останутся неизменными: 1, 2, 3… 9.

С экономикой ситуация обстоит прямо противоположным образом. В ходе ее преподавания тоже вводят нечто вроде «натуральных чисел», например, понятия «доходов», «фондов» и иже с ними. Но последующее изучение может серьезнейшим образом изменить представления обучаемого об этих понятиях. Так, оказывается, что доходы могут начисляться как по отгрузке, так и по оплате, что фонды бывают сильно разные — и многое другое. И на все это накладывается еще специфика отражения бизнеса в бухгалтерском учете, который отнюдь не идеален и дает очень ограниченную картинку реальности.

В итоге у человека, прошедшего курс обучения экономике и финансам, в голове нередко образуется настоящая каша, механическая смесь знаний из различных дисциплин. И чем больше он прошел учебных курсов, тем эта каша может быть гуще. С этой кашей каждый обходится как умеет: некоторые просто ее игнорируют, черпая у старших коллег практический опыт, другие – чаще – пользуются обрывками знаний, которые по тем или иным причинам (природные склонности, хороший преподаватель, высокие требования именно на этом экзамене и т.п. – неважно, на самом деле, почему) застряли в голове плотнее остальных. Совпадут ли используемые знания с природой решаемых сотрудником проблем – как это ни чудовищно звучит, оказывается делом случая. В значительной степени это явление объективно и объясняется тем, что симптомы проблемы и природа проблемы могут быть принципиально разными. Только один пример: учредители успешной, быстро развивающейся компании хотят получить дивиденды, но не хотят для этого брать дополнительный кредит. Они убеждены, что развитие компании автоматически означает «деньги с неба», по науке – генерирование свободного денежного потока. Учредителей поддерживает генеральный директор компании, который убежден сам и убеждает их, что дивиденды выплатить можно. И единственная причина их (дивидендов) отсутствия – упрямство финансового директора, у которого почему-то вечно «нет денег». Итак, налицо несколько симптомов проблемы:

  • Психологический: конфликт между генеральным и финансовым директорами, в который постепенно втягиваются акционеры. Конфликт выглядит профессиональным, хотя там очень силен и личный момент .
  • Финансовый: хроническая нехватка свободных денежных средств;
  • Экономический: недостаточно рациональное хозяйствование, выражающееся в падении прибыли при росте оборота;
  • Бухгалтерский: учет не позволяет корректно получить многие данные, которые оказались бы уместны для выяснения «правой стороны».

На самом же деле корни проблемы лежат в отсутствии прописанной стратегии, понимаемой в данном случае как совокупность правил входа на рынок и ухода с рынка плюс правила управления объемами в период нахождения на рынке. Отсутствие прописанной стратегии сопровождается размытой ответственностью и нечеткой процедурой принятия решений. В результате решение, принятое одним из руководителей, должен выполнить другой, который выполнять его объективно не готов. И правильно не готов – растущий бизнес всегда сидит без денег. И пока стратегия не будет выработана и прописан, ответственность распределена и процедура принятия решений установлена, конфликт не преодолеть. Ни к экономике, ни к финансам он отношения почти не имеет.

Итак, еще раз спросим: что делать?

Обучение и убеждения

Во-первых, учить руководителей надо так, чтобы знания укладывались у них в голове не просто прочно, а очень прочно – на уровне мировоззрения. Для этого обучение должно быть, к сожалению руководителей, несколько растянуто во времени – мировоззрение не меняется мгновенно. Базовые постулаты должны быть в разных вариантах повторены и/или использованы обучающимся 12 раз , чтобы осесть в памяти надолго.

Во-вторых, обучающиеся должны изначально быть готовы к тому, что по мере изучения ими различных дисциплин «картинку» в голове, во эту самую «матрицу бизнеса», придется неоднократно пересматривать. И это замечательно: в процессе пересмотра как раз и удастся связать отдаленные понятия, научиться диагностировать характер проблемы по ее двусмысленным симптомам.

При обучении летного состава используются так называемые критерии знания: общее понятия, достаточное понимание и точные знания. По этой классификации все, чему меня учили в институте (и в подавляющем большинстве институтов), относится к категории «общего понятия». На уровне достаточного понимания знает предмет толковый молодой человек, проработавший по специальности пару-тройку лет. А «точные знания» — это спросонья с любого места близко к тексту. На этом уровне учат летчиков: буде что случится, времени вспоминать наставление по производству полетов не будет. Так вот, базовые принципы должны быть усвоены руководителем на уровне точных знаний, а сами основы экономики, финансов, маркетинга и менеджмента – на уровне достаточного понимания. То есть на уровне, при котором руководитель, не вникая в профессиональные аспекты слишком глубоко (еще раз напомним, что это не его дело), сможет заметить нарушение сотрудниками основных закономерностей. Только тогда от обучения будет толк. Отсюда вывод: царских путей в геометрии нет. В смысле – для обучения нужно не только время, но еще и очень серьезные усилия.

В-третьих, руководителей надо учить не поодиночке (кстати, многие из них настаивают на персональном обучении по разным, но в целом понятным причинам), а группами. И желательно, чтобы группы состояли из представителей не одной, а разных отраслей. Да, преподавателю или консультанту будет сложнее, от него потребуется большая квалификация. Но замысел такого объединения в том, чтобы они пообщались друг с другом и радикально расширили свои представления о решении проблем. Не только, как решаются аналогичные проблемы в других предприятиях отрасли, но и как они решаются вообще. Чтобы не считать отраслевую специфику законами природы, а понимали весь спектр возможных ходов.

Порядок имеет значение

Конечно, настоящий результат будет ясен только по окончании обучения. А чтобы обучаемые не потеряли интерес (мотивацию) к обучению, имеет смысл преподносить им дисциплины в определенном порядке, так, чтобы каждый предмет давал им что-то сразу, безотносительно к итогу.

На первое место с этих позиций надо поставить, конечно, финансовый анализ. Руководитель, изучивший его, будет понимать баланс и отчет о прибыли и убытках любого предприятия – хоть собственного, хоть чужого. Во-первых, приятно понимать, что подписываешь, во-вторых, перестаешь быть заложником собственного главного бухгалтера, который не всегда внятно способен объяснить, что означают эти таинственные цифры.
Второй по праву идет экономика предприятия. Описав закономерности функционирования собственного бизнеса, руководитель в принципе понимает, на что надо обращать внимание при ведении и оценке бизнеса , и какие изменения уже не могут быть сделаны в оперативном порядке, а требуют времени и капитальных вложений. Это понимание сразу же делает принятие управленческих решений более осмысленным.

Почетное третье место отводится маркетингу: обучаемый уже знает, какие закономерности бизнеса «завязаны» на внешнюю среду, и ему пора узнать, какие способы влияния на внешнее окружение у него есть и как с внешней средой контактировать. Это дает руководителю ясное представление о том, что в бизнесе можно изменить (внутренняя среда компании), а с чем в нем придется считаться.

После этого можно переходить к прогнозированию доходов компании и планированию ее расходов. Делать это уже можно не как на душу ложится, а по факторам, от которых зависят доходы и расходы. Руководитель эти факторы уже знает из предыдущих дисциплин. В этом же предмете руководители должны научиться прогнозировать денежные потоки и составлять баланс предприятия. При этом твердо усвоятся и экономика, и финансовый анализ. И вопрос, почему «прибыль есть, а денег нет» либо не будет вставать, либо будет иметь ответ. Причем такой ответ, на основании которого можно будет узнать, откуда взять и деньги, и – если ее мало – прибыль.

Дальше – менеджмент. Ведь без живого управления бизнес не работает. Он – как машина без водителя, как живой организм без нервной системы: кровь поступает, импульс – нет. руководители, пришедшие учиться, науку менеджмента уже отлично знают на практике. Теперь у них есть возможность посмотреть на управление под другим углом и разобраться, на что можно повлиять словом, на что – латом, что требует организации и регламентирования, а что остается результатом свободного решения и предполагает принятие риска.

Дальше, в сущности, остаются уточнения и практические приложения, набор и последовательность которых уже может быть произвольной: управление денежными потоками и кредитная политика, оценка экономической эффективности капитальных вложений и управление себестоимостью продукции, управленческий учет и те мелочи, что остались от жизни: система сбалансированных показателей и другие системы показателей деятельности, психологические теории управления, теории «новой экономики» и т.п. Не суть. Главное уже есть – «матрица бизнеса» сложилась.

…Иногда мне в качестве клиентов попадаются исключительно хорошо образованные люди. Если бы можно было измерить знания «в головах» как товары на складе, вполне могло бы оказаться, что мой и их багаж примерно совпадают. И мое отличие от них, которое дает мне преимущество, заключается в двух моментах: я твердо знаю, как, что и где искать, и владею очень разнообразной палитрой решений. В том числе таких, которые поначалу кажутся руководителю неприемлемыми. А оказываются эффективными.

Легко ли этому выучиться? Трудно.

Возможно? Да.