Как упорядочить процесс разработки стратегии

Cлучается ли Вам делать три очень серьезных — и подчас абсолютно неверных — предположения? Не приступайте к оценке степени неопределенности на рынке, если не хотите отказаться от своих любимых формул. Смелые решения и проработка различных вариантов могут оказаться важнее, чем стратегическое позиционирование.

Кевин Койн — директор отделения компании McKinsey в Атланте; Сому Субраманьям — директор отделения компании McKinsey в Нью-Йорке. Из архивов журнала «Экономические стратегии»

Хотя разработка стратегии в нынешних условиях — дело весьма ответственное, сложное и тонкое, об этом мало что можно почерпнуть из журналов по вопросам управления и посвященных бизнесу бестселлеров, изданных за последние годы. Каждый год появляются новые «знатоки», провозглашающие, что их модели — ключевые компетенции, способность удержать клиентов, управленческие экосистемы, стратегическая целенаправленность, тотальное управление качеством, «резервы», управляемый хаос — самые правильные. Действительно, эти схемы иногда оказываются идеальными, но чаще всего их применение приводит лишь к посредственным результатам.

Как бы то ни было, управляющие вынуждены обращаться к новым теориям, потому что классическая модель стратегии, основанная на понятиях микроэкономики, не подходит для решения большинства современных проблем. Рассмотрим некоторые из последних примеров.

Руководитель телекоммуникационной компании должен решить, стоит ли вкладывать 1 миллиард долларов США в новые сетевые технологии, чтобы предоставить клиентам новые виды услуг. Авторы одного серьезного исследования рынка утверждают, что рентабельность этих инвестиций составит 25%, авторы другого, не менее авторитетного исследования предсказывают убытки в таком же размере. Как поступить руководителю?

Как руководителям фирмы, производящей программное обеспечение, нужно строить отношения с крупным клиентом, который одновременно является основным конкурентом фирмы и одним из ее крупнейших поставщиков?

Как генеральному директору компании, выпускающей кредитные карточки, следует планировать ее стратегию, если сегменты рынка и приоритеты клиентов меняются каждые полгода?

Руководство крупного регионального банка понимает: для того чтобы преуспеть в работе с частными клиентами, нужно начать поиск серьезных, но пока что не выявленных потребностей клиентов и опередить конкурентов в этой области. Как ему следует приступить к разработке такой стратегии?

Все эти случаи выходят за рамки условий, для которых была разработана традиционная модель стратегии. Более того, наши исследования показывают, что до 50%стратегических проблем, встающих на пути крупных компаний, не соответствуют этим условиям. Равным образом, не существует одной схемы, с помощью которой можно было бы решать все современные стратегические проблемы.

Следовательно, настало время новых подходов к стратегии. За последние 20 лет условия предпринимательской деятельности стали как никогда многообразными. И здесь не может быть единственно верного рецепта. Сегодня бизнесу нужна более четко продуманная и надежная модель, позволяющая находить выход из гораздо большего числа ситуаций и подсказывающая, когда и как следует применять ту или другую теорию.

Недостатки традиционного подхода

В основе традиционного подхода к стратегии лежит микроэкономическая модель отрасли, в упрощенной форме представленная на схеме 1. Это модель Портера, которая объединяет внешние силы, воздействующие на отрасль (такие, как технологии и государственное регулирование), с внутренними. Важно то, что этой модели соответствуют три неявных, но очень серьезных предположения. Во-первых, отрасль состоит из не связанных между собой покупателей, продавцов, представителей и конкурентов, взаимодействующих друг с другом на традиционно почтительном расстоянии. Во-вторых, прибыль достается тем компаниям, которые способны воздвигать барьеры на пути реальных и потенциальных конкурентов.

Другими словами, структурные преимущества — это источник дополнительной стоимости. В-третьих, степень неопределенности достаточно низка для того, чтобы можно было делать точные прогнозы относительно поведения участников конкурентной борьбы и выбирать соответствующую стратегию. Но даже если предположить, что одно из этих допущений правильно, вероятность того, что верны будут все три, мала.

Давайте рассмотрим обоснованность этих предположений.

Структура отрасли

Традиционная микроэкономическая модель основана на «рациональной »структуре отрасли, в которой каждый игрок соперничает не только со своими конкурентами, но и с клиентами, и с поставщиками за получение контроля над экономической рентой. Однако существуют, по меньшей мере, две других отраслевых структуры: взаимозависимые системы и привилегированные отношения. Модели поведения в этих двух структурах отличаются от тех, что предписываются традиционной моделью, и любой, кто будет вслепую применять к ним обычные микроэкономические правила, попадет в неприятную ситуацию.

Взаимозависимые системы — это структуры (такие, как альянсы, объединения и экономические сети), охватывающие несколько отраслей промышленности. Самая новая, но все шире распространяющаяся взаимозависимая система — экономическая сеть, представляющая собой несколько компаний, использующих общую архитектуру для реализации отдельных элементов общего рыночного предложения. Чем больше компаний присоединяются к сети, тем она сильнее (например, сети Wintel и Apple в компьютерной промышленности).Успех каждого участника зависит как от эффективности сети в целом, так и от того, насколько хорошо он использует свои возможности влияния на сеть. Главная стратегическая задача — достичь правильного соотношения между преуспеванием сети и составляющих ее членов; слишком алчные игроки могут не только нанести ущерб себе, но и разрушить всю сеть.

Схема 1. Модель отрасли Портера.

Высокотехнологичные отрасли промышленности, такие как производство компьютеров, телекоммуникации, программное обеспечение и мультимедийные средства, движутся по направлению к сетевым структурам, но эта тенденция обнаруживается и в более старых отраслях, например, в автомобилестроении, здравоохранении, лесной промышленности и в сфере финансовых услуг.

Привилегированные отношения — это такие структуры, в которых фирмы устанавливают с другими фирмами, действующими на том же рынке, особые отношения, основанные на финансовых интересах (корейские чеболи , мексиканские групос и японские кейрецу ), дружбе, доверии или этнической лояльности. Между правительствами похожие деловые отношения устанавливаются во имя национальной безопасности или национальной гордости.

Обратимся к примеру индийцев и китайцев, живущих за рубежами своей родины: они создают сети корпораций, принадлежащих семьям, причем отношения между составляющими этих сетей имеют четко привилегированный характер. Поэтому действия членов подобных сетей следует рассматривать не только в свете их собственной стратегии, но также с позиций стратегии целой сети и положения отдельных ее участников в семейной иерархии.

Источник преимуществ

Традиционная микроэкономическая модель предполагает, что прибыль достается тем компаниям, которые имеют структурные преимущества перед реальными и потенциальными конкурентами. В ведущих секторах экономики — телекоммуникации, сырье, транспорт — это предположение до сих пор остается верным. Но конкурентные преимущества можно создавать и на двух других основах.

Передовые методы реализации. В некоторых отраслях промышленности компании опережают конкурентов за счет постоянного превосходства в выполнении повседневных задач. Так, некоторые компании, занимающиеся страхованием имущества и страхованием от несчастных случаев, показали, что более совершенная методика заключения страховых контрактов и возмещения ущерба может превзойти по эффективности любое структурное преимущество конкурента.

Глубокое понимание и предвидение. Некоторые фирмы преуспевают благодаря знаниям и глубокому пониманию, которых нет у других компаний. Знания могут выражаться в научно-техническом опыте (неизменное превосходство компании Hewlett-Packard в производстве принтеров), понимании современных тенденций (способность некоторых банков получать устойчивые прибыли за счет «коротких »позиций по иностранной валюте)или просто в творческом подходе (непревзойденный успех мультфильмов Диснея).

Если три (точнее, один старый и два новых)источника преимуществ перед конкурентами объединить с упомянутыми выше тремя (опять-таки одной старой и двумя новыми)отраслевыми структурами, получится новая модель, лучше отражающая богатые стратегические возможности сегодняшнего промышленного ландшафта (см. схему 2).

Схема 2. Новая модель отрасли.

Уровни неопределенности

В соответствии с традиционной моделью степень неопределенности в отрасли достаточно низка, и потому руководители могут делать довольно точные прогнозы, необходимые при разработке стратегии. Однако в действительности оценить будущее бывает гораздо сложнее. Перед лицом неопределенности руководители зачастую впадают в крайности. Некоторые делают вид, что никакой неопределенности вообще не существует, другие признают ее, но она парализует их действия.

Что следует делать разработчикам стратегии, когда в результате анализа ситуации (по крайней мере, отчасти)они вынуждены признать: «Я ничего не знаю, и никакой анализ мне не поможет »?Конечно же, не закрывать на это глаза и не переходить к проработке сценариев и вариантов. Секрет разработки успешной стратегии состоит в том, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка. И здесь можно выделить четыре уровня неопределенности.

На первом уровне еще действует традиционная микроэкономическая модель, и разработчики стратегии могут сформулировать для себя один полезный прогноз на будущее. Это не отрицание неопределенности, а подтверждение того, что анализ должен быть достаточно глубоким, чтобы на его основе можно было найти ясное стратегическое направление. После этого можно провести соответствующий анализ чувствительности. Что касается, например, экспресс-закусочных, то там в последнее десятилетие изменения носили эволюционный характер; это позволило компаниям основывать свою стратегию на прогнозах.

На втором уровне неопределенности результаты анализа показывают, что в перспективе ситуация будет меняться в соответствии с одним из нескольких отличных друг от друга сценариев, хотя неизвестно, с каким именно. В конце 1995 года, например, схема нового законодательства США в сфере телекоммуникаций обрела четкие контуры, однако не было ясно, одобрит ли ее Конгресс. В этом случае компании могли разрабатывать свою стратегию на основе одного из двух возможных сценариев. Поскольку число сценариев на этом уровне неопределенности обычно невелико, то, в общем, стратегию можно вывести аналитическим путем.

На третьем уровне господствует непрекращающаяся неопределенность. Хотя число ее аспектов ограничено, будущее уже нельзя свести к нескольким отдельным сценариям. Реальность может находиться в любой точке континуума.

Схема 3. Ситуационный анализ.

Так, например, внедрение многих новых технологий наталкивается на неопределенность темпов принятия их рынком.

На четвертом уровне наблюдается истинная неоднозначность, подразумевающая наличие целого ряда аспектов непрекращающейся неопределенности.

Рассмотрим ситуацию, когда в 1992 году инвесторы из многих стран решали — вкладывать средства в Россию или нет. Помимо необычной степени неопределенности спроса компаниям пришлось бы разбираться с неопределенностью, касающейся договорного права, права заключения контрактов и даже того, выживут ли завтра сегодняшние поставщики и дистрибьюторы.

Эти дифференцированные уровни неопределенности требуют соответствующего анализа ситуации. На первом уровне полностью подходят традиционные схемы. На втором — для определения стратегии будут необходимы проработка сценариев, применение теории количественных игр и опционного ценообразования.

На третьем и четвертом уровнях неопределенности потребуются теория качественных игр, анализ скрытого спроса и применение эволюционных моделей.

Если эту концепцию неопределенности объединить с новой моделью отрасли, показанной на схеме 2, результатом станет новый подход к ситуационному анализу (см. схему 3). В данном новом подходе учитываются переменные уровни неопределенности, относящейся к внешним силам, воздействующим на отрасль, и их взаимодействию. Здесь также видно, что уровень неопределенности может со временем возрастать и снижаться.

Новое определение стратегии

Обычно стратегию определяли как интегрированную совокупность действий, ведущих к устойчивому преимуществу перед конкурентами. Это определение по-прежнему применимо к структурам традиционных отраслей промышленности, характеризуемых низкой степенью неопределенности. Однако мы полагаем, что вне этого ограниченного контекста необходимо более широкое определение. Например, в ситуациях, связанных с высокой степенью неопределенности, стратегия, скорее всего, потребует осуществления не одной интегрированной совокупности действий; возможно, возникнет необходимость проработки разнообразных вариантов, принятия менее масштабных решений и так далее. Новое определение звучит так:

стратегия — это некий набор решений, которые направляют и формируют последующие действия компании, которые не так просто изменить после принятия и которые оказывают самое большое влияние на достижение компанией своих стратегических целей.

Говоря конкретно, этот набор решений включает выбор стратегической позиции компании, определение источника или источников получения преимуществ перед конкурентами, разработку бизнес-концепции и создание систем приращения стоимости, приспособленных к целям компании. Рассмотрим подробно каждое из этих решений.

Стратегическая позиция

В зависимости от своих честолюбивых устремлений компания может выбрать одну из трех стратегических позиций: приспосабливание, активное формирование рынка или сохранение за собой права действовать.

Приспосабливание — наиболее часто встречающийся выбор. Компания анализирует внешние условия и затем намечает для себя ряд действий, соответствующих этому окружению. Хотя различные уровни неопределенности могут потребовать различных действий, психология здесь всегда одна и та же: использование известных возможностей и реагирование на известные риски.

Активное формирование рынка означает попытку компании изменить окружающую обстановку в своих интересах. Такие компании изобретают совершенно новые продукты, в отношении которых существует лишь скрытый спрос, видоизменяют базовую структуру своей отрасли или разрабатывают совершенно новые методы конкуренции. Они считают, что способны оказывать настолько сильное влияние на деловой мир, что им ни к чему тщательный анализ текущего окружения. Такая уверенность может основываться на силе идеи или на неизменном превосходстве перед конкурентами. Однако как бы то ни было, все зависит от способности компаний изменять внешние условия.

Концепция активного формирования рынка оказывается привлекательной в некоторых трудных для понимания случаях. Например, при наличии крайне нестабильных внешних условий многие компании стремятся подстраховаться и не связывать себя обязательствами. Тем не менее для некоторых сильных игроков такие условия могут оказаться самыми подходящими для того, чтобы предпринять смелые шаги. Представим себе группу испуганных детей, заблудившихся в лесу. Наверное, лучше всего, если самый старший из них крикнет: «Я знаю дорогу! Идите за мной!» И даже если этот ребенок на самом деле не знает дороги, даже если потребуются часы, чтобы выбраться из леса, все равно дети останутся вместе.

Так же и в бизнесе: если существует неопределенность относительно направления развития отрасли, лучшим выбором могут стать смелые шаги по формированию рынка. Однако такая позиция не всегда целесообразна. Из трех возможных стратегических вариантов она предполагает самую высокую награду, но и самую высокую степень риска. Трудно накопить большое богатство без активного воздействия на рынок: вспомним о стальных и железнодорожных магнатах XIX века, о Томасе Эдисоне, о корпорациях Microsoft и Netscape. Но вспомним также и о компании Zap Mail, сети Microsoft Network, видеостандарте Betamax и туннеле под Ла-Маншем.

Последняя стратегическая позиция — сохранение права действовать — ни к чему не обязывает компанию. Она означает совершение только тех действий, которые в дальнейшем позволят ей сохранить возможность превращения в сильного игрока. Это не абсолютная пассивность, а скорее, накопление знаний.

В основе этих трех позиций лежат фундаментальные различия в образе мышления. Однако было бы неправильно слишком все упрощать: такие компании, как Microsoft, умеют использовать одновременно элементы всех трех позиций и выбор компанией своего стратегического положения может изменяться по мере трансформации окружающих условий.

Тем не менее большинству компаний следовало бы стремиться к тому, чтобы занять на рынке одну доминирующую позицию.

Преимущества перед конкурентами

Ранее мы отмечали три различных основы получения преимуществ перед конкурентами: структурные преимущества, передовые методы работы, а также глубокое понимание и предвидение. Конечно, каждая из этих основ имеет множество вариантов, таких, как ключевые компетенции и напористость.

В будущем могут возникнуть новые источники преимуществ перед конкурентами. Хотя компании имеют разнообразные средства для выбора источника получения таких преимуществ, они редко понимают, насколько подобный выбор может самым неожиданным образом связать их по рукам и ногам.

Структурное преимущество возникает у компании тогда, когда конкуренты из-за своей структуры не в состоянии воспроизвести ее рыночное предложение. В таких условиях компания оказывается привязанной к определенному набору клиентов или потребностей. Если последние изменятся, избранная стратегия может стать ненужной.

Стратегия, строящаяся на передовых методах работы, обычно еще более связана с ограничениями, поскольку она вынуждает всю организацию твердо придерживаться установленного набора показателей. В одной компании была принята программа по развитию исполнительских навыков, включавшая в себя 65 самостоятельных подпрограмм, направленных на изменение организационной структуры компании, методов найма служащих и оплаты труда, а также на внедрение новых информационных систем, руководящих принципов и процедур. Не удивительно, что компания стала настолько неповоротливой, что не сумела приспособить свою стратегию меняющимся внешним условиям.

Концепция глубокого понимания и предвидения может показаться более гибкой основой для получения преимуществ перед конкурентами, поскольку она не предполагает зависимости компании от единственного потребительского предложения с точки зрения продуктов или рынков. Однако в этом случае часто возникают ограничения на входе: компания, которая зависит от одного источника знаний, может оказаться уязвимой, если по каким-либо причинам этот источник потеряет свою ценность. Более того, компании, избравшие такую стратегию, могут получать прибыль только в том случае, если их товары или услуги будут покупаться достаточным количеством потребителей. Вот почему, если компания хочет создать дополнительную стоимость, ей следует объединить глубокое понимание и предвидение со структурными преимуществами или передовыми методами работы.

Разработка бизнес-концепции

Превращение стратегических позиций и источников получения преимуществ перед конкурентами в конкретные стратегические решения связано не только с выбором подходящей для вас позиции. Наверное, любая сложная концепция бизнеса конструируется из строительных блоков четырех типов: крупные ставки; реальные и финансовые опционы; действия, впоследствии не вызывающие сожалений, и системы обеспечения безопасности.

Крупные ставки — это инвестиции, которые в одних ситуациях могут принести большую прибыль, но в других — обернуться плачевными результатами. Финансовые и реальные опционы обеспечивают компании гибкость как с финансовой, так и с операционной точек зрения. Что такое финансовые опционы, понять не сложно. Реальные же опционы — это инвестиции в материальные активы и эксплуатационные затраты, сделанные для того, чтобы приобрести знания или придать компании гибкость (например, установка оборудования, которое может работать с различными видами сырья).Действия, не вызывающие впоследствии сожалений, всегда имеют смысл, независимо от дальнейшего хода событий.

Наконец, системы обеспечения безопасности — это специально разработанные варианты защиты компаний на случай нежелательных последствий крупных ставок.

Рассмотрим случай крупной специализированной химической компании, перед которой стоит трудная проблема: какую из двух новых технологий возьмет на вооружение отрасль, к которой она принадлежит? Предположим, что компания решила сделать крупные инвестиции в одну из этих технологий. Если бы впоследствии другие компании признали правильность этого выбора, компания смогла бы сформировать новую технологическую базу отрасли. В этом и заключается смысл крупной ставки: если бы компании не удалось убедить других в превосходстве выбранной ею технологии, ее заводы оказались бы в трудном положении. Компания могла бы дополнить крупную ставку действиями, которые впоследствии не вызовут сожалений, такими как осуществление программ по сокращению затрат и расширению объема продаж, а также системами обеспечения безопасности, например, запланировав усовершенствование второй технологии на случай, если ставка на первую окажется ошибочной.

Схема 4. Сравнение с другими концепциями стратегии.

На самом же деле руководство этой компании выбрало стратегию, состоящую из нескольких реальных опционов: она сформировала альянс с новым участником рынка, используя одну из новых технологий, и одновременно модифицировала некоторые свои заводы для работы с другой технологией. Такая стратегия потребовала определенных действий, которые впоследствии не вызовут сожалений, но не привела к необходимости разработки систем обеспечения безопасности.

Системы приращения стоимости, разработанные специально для компаний

Крупные ставки, реальные опционы и тому подобное — это строительные блоки, из которых собирается новая стратегия. Для каждого из этих блоков компаниям необходимо создать отдельные системы приращения стоимости. Вообразим, что компания, стоящая перед необходимостью выбора одной из двух технологий, решает приобрести реальные опционы для покрытия рисков по обеим технологиям. В отличие от финансовых опционов, реальные опционы — это инвестиции в организации и людей. Когда эти вложения оказываются неудачными, приходится тратить немалые человеческие и организационные ресурсы на исправление ситуации. Таким образом, стратегии, позволяющие справляться со сложностями сегодняшней деловой обстановки, должны, вероятно, предусматривать способность создавать, совершенствовать и контролировать одновременно несколько систем приращения стоимости.

Развитие стратегии

Помимо необходимости принятия упомянутых выше четырех стратегических решений, управляющие должны учиться распознавать динамику, свойственную каждой ситуации, и эффективно управлять строительными блоками стратегии на протяжении определенных отрезков времени.

Раньше под стратегическим управлением фактически понималось умение не сойти с выбранного курса.

Теперь же оно означает активное управление развитием стратегии месяц за месяцем, год за годом. А для этого может потребоваться составление рассчитанных на разные ситуации планов практических действий, в соответствии с которыми правильность стратегии подтверждалась бы достижением конкретных целей. В равной степени может потребоваться признание необходимости менять стратегию по мере изменения условий в отрасли.

Новый подход предполагает новый взгляд не только на характер и содержание стратегии, но и на процесс ее разработки, особенно на то, кто на самом деле и когда занимается ее разработкой. Там, где степень неопределенности невелика, а наличие структурных преимуществ имеет первостепенное значение (например, решения, касающиеся использования производственных мощностей в химической промышленности), вполне подходит традиционный процесс разработки стратегии, возглавляемый высшим звеном руководства и осуществляемый на ежегодной основе.В отраслях же промышленности, характеризующихся низким уровнем неопределенности, но полагающихся прежде всего на передовые методы работы, дающие преимущества перед конкурентами, правильным выбором могли бы стать процессы, идущие снизу вверх.

Напротив, в отраслях промышленности, отличающихся высокой степенью неопределенности и преобладанием сетевых структур, или там, где компания стремится сама формировать рынок, скорее всего, потребуется полностью пересмотреть процесс разработки стратегии. Более того, разработка стратегии вовсе не обязательно является обособленным процессом. Вместо этого общее направление движения может задаваться генеральным директором или руководителем подразделения при условии самой тесной связи с теми, кто работает на рынке, и корректировки стратегии в режиме реального времени, а не в установленные сроки.

Как такой новый подход к стратегии соотносится с концепциями, предлагаемыми другими авторами?

Мы считаем, что большинство этих концепций, как и традиционную модель, можно использовать только в конкретных ситуациях (см. схему 4).Так, теория удержания клиентов действительно эффективна только в тех отраслях промышленности, где главную роль играет использование передовых методов работы и где степень неопределенности ограничена. В других условиях компании, полагающиеся на стратегию удержания клиентов, могут изо всех сил стараться довести до совершенства свое рыночное предложение, однако, при первом же изменении условий конкуренты сведут все их усилия на нет.

Нами было изучено более 25 различных стратегических концепций, предлагавшихся в последние годы.

Внимательное исследование каждой показывает, что лежащие в их основе предположения ограничивают условия, подходящие для применения этих стратегий. Вот почему разработчикам стратегии следует знать все существующие концепции, но при этом относиться к ним непредвзято. Выбор следует свести к конкретной подмодели, причем делать его следует только после того, как определена стратегия, наиболее подходящая для данной ситуации. В сегодняшнем многообразном деловом мире разработчики стратегии должны учитывать намного более широкий спектр отраслевых структур и основ получения преимуществ перед конкурентами, а также более высокий уровень неопределенности. И это, конечно, непростая задача. Но если какая-либо область бизнеса и заслуживает особых усилий, то сомнений нет — это стратегия.