Как заработать, играя на иррациональных установках клиентов

Ричард Талер, «Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать». – М.: «Эксмо», 2017.

Автор книги профессор из Чикаго Ричард Талер, лауреат Нобелевской премии в области экономики, досконально изучил эмоции, которые руководят покупателем и сложности, с которыми он сталкивается во время принятия решения о покупке, выборе ипотеки или пенсионного фонда. В своей новой книге Талер делится результатами исследования и продолжает уже когда-то начатый им разговор и психологии влияния. 

Иррациональное поведение в реальном мире

Если поведенческая экономика, предположительно, дает более реалистичное описание того, как ведет себя человек, тогда она должна пригодиться в практических целях. Хотя большую часть времени в самом начале своей карьеры я посвятил научным исследованиям в области ментального учета и самоконтроля, все же при случае мне удалось протестировать свои выводы в реальном мире, насколько это было возможно сделать, находясь в Итаке (город в США, где жил автор книги – Executive.ru). Вскоре я обнаружил, что результаты моих исследований можно применить в бизнесе, особенно в отношении ценообразования. Вот два примера.

«Грик Пик»

В Корнелле я познакомился со студентом по имени Дэвид Кобб, который свел меня со своим братом Майклом. Парень вырос в этом городе и был заядлым лыжником, он был решительно настроен сделать карьеру в лыжном бизнесе, и работал директором по маркетингу в семейной компании «Грик Пик» неподалеку от Итаки. На тот момент курорт находился в плачевном финансовом положении. Несколько зим подряд снега выпадало меньше, чем обычно, плюс экономический кризис, и в итоге компании приходилось много занимать, чтобы продержаться до начала очередного сезона, а процентные ставки по кредитам тогда были высокими даже для надежных заемщиков, а «Грик Пик» таковым не являлся. Необходимо было увеличить доходы и снизить долги, иначе компания была вынуждена объявить себя банкротом. Майклу нужна была помощь, и тогда он предложил бартерную сделку. Он дает мне и моим детям билеты на подъемник и предоставляет снаряжение, а взамен я помогу ему вытащить бизнес из долгового болота.

Довольно быстро стало ясно, что «Грик Пик» придется повысить цены, если компания собиралась выйти на положительный баланс. Однако любое повышение цен, которое принесло бы прибыль, означало переместиться в одну ценовую категорию с популярными курортами в Вермонте и Нью-Гэмпшире. Операционные издержки на каждого клиента были сравнимы с теми более крупными курортами, но в «Грик Пик» было всего пять подъемников и меньшие по площади спуски. Как можно было оправдать установление цен, сопоставимых с более крупными курортами, не рискуя при этом потерять клиентов? И как можно было удержаться на местном рынке, который чутко реагировал на цены, ведь среди клиентов были студенты Корнелла и других близлежащих колледжей?

С точки зрения ментального учета для клиентов «Грик Пик» стоимость билетов на подъемник на знаменитых курортах Вермонта служила ориентиром для сравнения, и, поскольку «Грик Пик» по размаху был совсем не то что в Вермонте, ожидалось, что и цены здесь будут значительно ниже. Главным преимуществом «Грик Пик» была его географическая доступность. Это было ближайшее хорошее место для катания на лыжах в центральной части штата Нью-Йорк, в то время как до Вермонта нужно было ехать пять часов. «Грик Пик» также был ближайшим лыжным курортом и для тех, кто жил южнее, включая Скрантон, Филадельфию и даже Вашингтон. Каждый уик-энд из этих мест приезжали автобусы, заполненные лыжниками.

Я убедил Майкла пересмотреть модель доходности «Грик Пик», используя принципы поведенческой экономики. Первая проблема, которую необходимо было решить, состояла в том, чтобы повысить цены, не потеряв при этом слишком много клиентов. Мы приняли план, в соответствии с которым цены повышались постепенно в течение нескольких лет, тем самым не прибегая к внезапному скачку цен, который мог отпугнуть клиентов. Чтобы частично оправдать это повышение, мы постарались улучшить сервис и сделать так, чтобы новая цена не казалась совсем уж грабительской. Помню, как мне пришла в голову одна мысль.

Сбоку от одного из спусков был короткий гоночный трек, где можно было совершить слалом, спуск с несколькими воротами и узнать свое время, которое транслировалось в громкоговорители. Молодежи нравилась эта атмосфера соревнования, и ворота располагались на небольшом расстоянии друг от друга, что было безопасно с точки зрения развития скорости. Цена проезда по такому слалому составляла всего 1 доллар. Это была пустяковая сумма, но вот сам процесс оплаты доставлял неудобства.

Доставать деньги, находясь на склоне в снаряжении, представляет целую проблему. Нужно снять большие жесткие перчатки, чтобы докопаться до того слоя одежды, где хранятся деньги, после этого нужно вставить купюру в автомат. Учитывая, как эти терминалы работают при лучших условиях, можете себе представить, сколько попыток приходится предпринять, чтобы все наконец удалось.

Я спросил Майкла и Эла, владельца «Грик Пика», сколько им приносит этот слалом-трек. Оказалось, что это небольшие деньги, где-то около нескольких тысяч долларов в год. Почему тогда не сделать его бесплатным, предложил я. Положительных впечатлений у клиентов будет больше, а издержки для нас будут минимальные. Это было очевидное решение. После этого Майкл и Эл стали думать, как еще можно повысить качество обслуживания и, что важнее, субъективную ценность предлагаемых услуг.

Другой пример связан с работой лыжных инструкторов. Основная работа инструкторов – обучать новичков, особенно группы школьников; понятно, это отличный способ нарастить клиентскую базу. Однако у инструкторов часто бывали простои. У кого-то возникла прекрасная идея организовать бесплатные мастер-классы на горе. Клиент ожидает в назначенном месте на спуске и потом проезжает через несколько ворот, при этом его спуск записывается на видео. Инструктор, ожидающий в конце спуска, прокручивает видео для клиента и дает несколько советов. «Бесплатные уроки!».

Даже если эти нововведения несколько оправдывали более высокие цены на подъемник, оставался все еще вопрос о том, как быть с местным рынком, чутко реагирующим на изменение цен. На этот счет у нас была уже готовая модель, от которой можно было отталкиваться. Для студентов университета «Грик Пик» предлагал абонемент на шесть билетов на будние дни с очень большой скидкой при условии покупки до 15 октября. Эти абонементы хорошо продавались и служили источником быстрой прибыли. Я подозреваю, что студентам нравилось это предложение еще и потому, что оно называлось «шесть в одном». Даже неявный намек на пиво всегда находил отклик в сердцах студентов.

Мы задумались, можно ли предложить что-то подобное для местных клиентов из нестуденческой среды. Наша цель была в том, чтобы разработать предложение специально для тех, кто жил в нашем городе, недоступное для тех, кто приезжал кататься всего один или два раза в год. Для приезжих лыжников цена билета на подъемник была небольшой частью общих издержек, которые складывались из оплаты проезда, питания и ночлега. Для них повышение цены на несколько долларов вряд ли стало бы причиной менять решение о поездке, особенно учитывая отсутствие альтернатив поблизости. В конце концов, мы придумали абонемент «10 в одном». В него входили пять билетов выходного дня и пять билетов на будний день, стоил такой абонемент на 40% дешевле обычной розничной цены при условии покупки до 15 октября.

Предложение «10 в одном» пользовалось бешеным спросом у местного населения ввиду нескольких поведенческих факторов. Первый очевиден: скидка в 40% кажется очень выгодным предложением. Она содержит в себе много транзакционной полезности. Во-вторых, покупка, совершенная заранее, разделяет во времени решение об оплате и решение о потреблении услуги – о катании на лыжах. Как в случае примера с вином, изначальная покупка рассматривается как «инвестиция», которая позволяет сэкономить деньги, в результате чего вдруг возникшее желание покататься в солнечное воскресенье после только что выпавшего снега можно воплотить бесплатно. Тот факт, что в предыдущий уикенд человек мог пойти ужинать вместо того, чтобы прокатиться на лыжах, не означает с точки зрения ментального учета, что он понес убытки; ведь катание было «бесплатным». Для самого курорта пропущенное катание было не просто бесплатным, а даже лучше – оно превратилось в невозвратные издержки. Чем ближе к концу подходил сезон, тем охотнее лыжники использовали свои билеты, чтобы избежать потери денег, инвестированных в абонемент «10 в одном», кроме того, каждый из них мог привести с собой за компанию друга, которому приходилось платить полную стоимость (билет нельзя было передавать другим лицам).

Предложение «10 в одном» было популярно еще и потому, что катание на лыжах – это одно из тех занятий, которому мы всегда собираемся посвятить больше времени в следующем году. «В прошлом году я выбрался в горы всего три раза, это нелепо, учитывая, как близко «Грик Пик». В этом году я собираюсь взять несколько выходных и поехать покататься, когда там поменьше людей». Так же как и в случае с абонементом в спортзал с целью заставить себя больше заниматься спортом, идентичность «муравья» в лыжниках поддерживала идею запланировать больше лыжных уикендов зимой. Предложение «10 в одном» было прекрасным способом не просто внести тренировки в свой план, но еще и сэкономить деньги.

Через несколько лет абонементы «6 в одном», «10 в одном» и сезонные билеты составляли значительную часть дохода курорта. Эта прибыль возникала быстро, что избавляло руководство от необходимости брать кредит, чтобы продержаться на плаву до начала нового сезона в декабре. Продажа билетов заранее также страховала от убытков, связанных с теплой малоснежной зимой. Хотя лыжные курорты могут изготавливать снег, температура воздуха должна быть достаточно низкой, чтобы генераторы снега могли работать. Кроме этого – и это обстоятельство сводит с ума владельцев лыжных курортов, – даже если было достаточно холодно, но на земле в городе не лежит снег, люди гораздо реже задумываются о том, чтобы покататься на лыжах, даже если на курорте для этого есть все условия.

Через три года после начала продажи «10 в одном» Майкл провел расчеты и позвонил мне, чтобы сообщить результаты. Вспомните, что этот абонемент продавался всего за 60% полной стоимости 10 билетов. «Угадай, сколько билетов было использовано? – спросил Майкл. – Шестьдесят процентов!». «Грик Пик» продавал билеты за 60% от розничной цены, но только 60% из купленных таким образом билетов используются. Это все равно что продавать билеты по полной стоимости, но получать деньги за несколько месяцев раньше: огромная выгода.

Такой результат, казалось, не расстроил клиентов, большинство из которых снова купили «10 в одном» на следующий год. Даже те, кто не использовал все свои билеты, винили за это себя, а не курорт. Разумеется, были и такие, кто до конца сезона не использовал почти ни одного из приобретенных заранее билетов. Некоторые спрашивали, возможно ли воспользоваться этими билетами в следующем году. Им вежливо отвечали, что эти билеты предназначены для использования только в этом году. Однако Эл придумал специальное предложение для таких клиентов. В случае, если они покупали еще один абонемент «10 в одном» на следующий год, то срок действия неиспользованных билетов продлевался. Конечно, тот, кто в итоге смог приехать кататься всего два или три раза в прошлом году, вряд ли бы стал кататься больше 10 раз в этом году, но все равно предложение выглядело привлекательным. Хотя я и не думаю, что нашлось много глупцов, которые купили еще один такой абонемент просто ради того, чтобы продлить срок действия неиспользованных билетов. Таким клиентам нравилось, что руководство курорта идет им навстречу и пытается восстановить «справедливость», а это, как мы вскоре убедимся, может быть очень важным способом поддержания лояльности покупателей.

Последняя задача по ценообразованию, которую оставалось решить «Грик Пик», касалась начала сезона, когда после первого снегопада курорт открывался, но работал при этом только один подъемник. Заядлые лыжники, с нетерпением ожидавшие открытия с прошлого марта, обязательно приезжали в первые же дни. Какую плату следовало с них взимать? Обычно Эл выглядывал в окно, смотрел на горы, оценивал погоду, а после этого сообщал кассирам цену, часто он давал скидку 50% от обычной цены. Разумеется, большинство лыжников, которые приезжали в этот день, понятия не имели, какой будет цена; они знали только обычную цену. Только самые дотошные могли бы разгадать ценовую стратегию Эла в начале сезона. Я называю это «секретная распродажа». Клиент подходит к кассе, готовый заплатить обычную цену, как вдруг ему говорят: «А сегодня у нас скидка 50%». Это может способствовать повышению лояльности, но с другой стороны, такая стратегия ценообразования далеко не лучшая, потому что покупатель уже был готов заплатить полную стоимость. Снижение цены имеет смысл только тогда, когда позволяет повысить текущие продажи или, возможно, будущие продажи путем поддержания лояльности клиентов.

Мы с Майклом придумали новую стратегию. В начале сезона, или, как в нашем случае, в любой момент сезона, когда для катания открыта только часть горы, цена устанавливается по такой формуле. Лыжник платит полную стоимость, чтобы покататься в тот день, но при этом получает купон на скидку 50% на следующий визит, в зависимости от того, сколько подъемников работает. Поскольку клиенты собирались платить полную стоимость, такое предложение кажется им довольно щедрым, и купон может служить стимулом для того, чтобы поскорее приехать снова или, возможно, купить ланч и пиво.

Однажды Майкл рассказал мне историю, которая показывает, как популярны были эти купоны. Один из клиентов приехал в первый раз покататься в этом сезоне и купил новый абонемент «10 в одном». Он стоит в очереди, чтобы получить по этому абонементу билет на подъемник, и вдруг слышит, как кассир объясняет девушке, стоящей перед ним в очереди, что она получит купон на 50%-ную скидку, которую сможет использовать в следующий свой визит. Это предложение так нравится нашему герою, что он прячет в карман свой абонемент и достает деньги на одноразовый билет по полной стоимости. Мне всегда было любопытно, использовал ли он этот купон до того, как закончился его абонемент. Мы никогда этого не узнаем.

Но мы точно знаем, что создание устойчивой базы получения дохода до начала сезона позволило достичь поставленной цели – вывести курорт из долгового болота и снизить его зависимость от количества снега в течение зимы. И Майкл и я продолжили каждый свою работу, но я могу сообщить, что «Грик Пик» все еще в бизнесе.

Мой день в «Дженерал моторс»

На протяжении многих лет американские производители автомобилей испытывали проблемы с сезонными распродажами. Новые модели автомобилей выпускались на рынок каждую осень, но в ожидании новых моделей покупатели стали менее охотно брать модели «прошлого года». Оказалось, производители не ожидали такого поворота и неизбежно оказались бы в ситуации, когда в августе дилерские салоны забиты непроданными автомобилями, которые занимают место, предназначенное для демонстрации новых моделей. Автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как устраивать распродажи, чтобы избавиться от избытка продукции.

Одним из нововведений стала ретроспективная скидка, предложенная компанией Chrysler в 1975 году, очень быстро ее примеру последовали Ford и General Motors. Компании объявляли временную распродажу, в рамках которой клиент получал обратно часть стоимости автомобиля в наличных, обычно несколько сотен долларов. Ретроспективная скидка представляет, по сути, просто другое название для временной распродажи, но пользовалась она большей популярностью, чем обычное снижение цены, как и следовало ожидать, исходя из принципов ментального учета. Допустим, цена автомобиля по прайс-листу составляет $14,8 тыс., снижение цены до $14,5 тыс. не кажется большой уступкой и не является едва различимым отличием. Но если назвать снижение цены возвратом, покупатель начинает думать о 300 долларах как об отдельной сумме, а это добавляет ей значимости. Такая выгода, сформулированная по законам ментального учета, оказалась дорогостоящей, по крайней мере, в штате Нью-Йорк, где я жил: покупатель должен был оплатить налог на полученный при покупке возврат средств. Если взять цифры из приведенного выше примера, получается, что покупатель сначала платит налог с полной стоимости автомобиля – $14,8 тыс., а затем получает чек на возврат 300 долларов, без учета 8% налога с продаж. Кроме того, возвраты начали терять свою привлекательность, а автомобили снова стали накапливаться в дилерских салонах.

Затем у кого-то из головного офиса General Motors появилась идея. Ford и Chrysler пытались внедрить скидки на автомобильные займы в качестве альтернативы или дополнения к возврату средств. Что, если «Дженерал моторс» будет предлагать очень высокую скидку на процент по займу в качестве стимула для покупки? В то время, когда средний процент по кредиту на автомобиль составлял 10% и выше, «Дженерал моторс» предложил процентную ставку всего в 2,9%. Покупатели могли выбирать между возвратом средств и пониженной процентной ставкой. Снижение процента дало беспрецедентные результаты для увеличения объемов продаж. В новостях сообщали, что покупатели ложились на крыши автомобилей в салонах дилеров, чтобы никто другой не купил понравившуюся им модель.

Приблизительно в это же время я наткнулся на небольшую заметку в Wall Street Journal. Журналист повозился с цифрами и обнаружил, что экономическая ценность кредита с низкой процентной ставкой была меньше, чем возврат средств. Другими словами, если покупатели пользовались возвратом средств, чтобы повысить общую выплату за автомобиль, таким образом уменьшая сумму, на которую приходилось брать кредит, хоть и по более высокой ставке, они все же экономили деньги. Соглашаться на альтернативный вариант кредита с пониженной ставкой было неразумно! Тем не менее, вторая стратегия позволяла продавать много автомобилей. Любопытно.

На тот момент один из моих коллег по Корнеллу, Джей Руссо, консультировал «Дженерал моторс», и я отправился поговорить с ним. Я рассказал Джею о своем наблюдении и добавил, что могу дать этому простое психологическое объяснение. Возврат средств составлял маленький процент от стоимости автомобиля, но автомобильный займ, предлагавшийся в качестве альтернативы, был на треть меньше по процентной ставке, чем обычный займ. Поэтому второй вариант выглядел гораздо привлекательнее. Мало кто, кроме бухгалтеров и журналистов из Wall Street Journal, стал бы утруждаться математическими подсчетами, особенно потому, что все это происходило в эпоху, которая не знала табличных процессоров и домашних компьютеров.

Джей попросил меня написать небольшую аналитическую записку про это наблюдение, которую он мог бы показать людям из «Дженерал моторс». Я написал ее, и, к моему удивлению, примерно через неделю мне позвонили из головного офиса GM. Моя аналитическая записка оказалась на столе у кого-то из отдела маркетинга, и этот человек хотел обсудить ее со мной лично.

Этот джентльмен прилетел из Детройта в Сиракузы и ехал больше часа на машине до Итаки. Мы поговорили о записке не больше часа, после чего он ушел и, погуляв несколько часов по кампусу, вернулся в Детройт. Я отправился к Джею, узнать, что все это означало. Он сказал мне без обиняков: «Он приезжал пересчитать твои головы». – «Что?» – «Да, он хотел проверить, нет ли у тебя двух голов, моешься ли ты и в целом безопасен ли, чтобы привезти к тебе своих боссов. Он напишет отчет в головной офис».

Видимо, я прошел тест. Через несколько дней мне позвонили и спросили, не хочу ли я приехать в Детройт. Эта поездка обещала стать моей первой оплачиваемой работой в качестве консультанта, мне бы пригодились деньги, поэтому я быстро согласился, кроме того, мне было чертовски любопытно.

Если вы видели документальный фильм Майкла Мура «Роджер и я», то вы видели то место, в которое я приехал: здание головного офиса «Дженерал моторс». Мне оно показалось очень странным. Это было огромное здание, и новые модели автомобилей выставлялись в нем на каждом углу, и в коридорах, и в приемных. На первой встрече вице-президент по маркетингу дал мне мое расписание на день. Мне предстояла серия получасовых встреч с разными людьми из отдела маркетинга. Многие их них, похоже, тоже были вице-президентами. На той первой встрече я спросил, кто отвечал за оценку эффективности стратегии предоставления займа по низкой ставке, в результате которой снижалась цена на автомобили, продаваемые за сотни миллионов долларов. Мой собеседник не знал точно, но заверил меня, что это должен быть один из тех людей, с которыми мне предстояло встретиться. К концу дня я должен был разобраться.

В течение дня несколько человек описывали мне, как было принято решение о ставке 2,9%. Оказывается, главный исполнительный директор Роджер Смит созвал совещание, чтобы решить, как поступить с избытком продукции в текущем году, и кто-то предложил провести акцию со специальным предложением в виде пониженной процентной ставки по кредиту. Все согласились, что это отличная идея. Но какой должна быть ставка? Один из менеджеров предложил 4,9%, другой – 3,9%. После очередного варианта кого-то отправляли провести подсчеты. Наконец, было высказано предложение о ставке в 2,9%, и Роджер решил, что эта цифра ему нравится. Весь процесс занял меньше часа.

Но когда я спрашивал, кто будет оценивать эффективность этой акции и принимать решение о ее продлении на следующий год, то в ответ получал только недоуменные взгляды. День закончился в офисе моего первого собеседника, где я сообщил, что, насколько могу судить, никто не задумывался над этими вопросами и что, на мой взгляд, это ошибка. Он предложил, чтобы я написал ему свои соображения о том, что можно было бы сделать.

После всего, что я выяснил за время своего визита, я был абсолютно уверен, что не хочу эту консультантскую работу, но отослал ему короткое описание двух своих предложений касательно того, что, на мой взгляд, следует предпринять. Во-первых, выяснить, почему акция давала такие хорошие результаты по продажам. Во-вторых, разработать план на будущее, тем более что «Форд» и «Крайслер», скорее всего, захотят провести аналогичную акцию, учитывая ее успех.

Спустя месяц я получил немногословный ответ. Высшее руководство компании обсудило мои рекомендации и отклонило их. Вместо этого компания приняла решение пересмотреть план выпуска продукции и избегать переизбытка непроданных автомобилей летом. Такой подход избавлял от необходимости проводить оценку эффективности акции и планировать ее продление на следующий год, потому что предполагалось, что распродажи автомобилей предыдущей модели больше не будет. Я был в шоке. Огромная компания потратила сотни миллионов долларов на проведение акции и не удосужилась узнать, как и почему эта акция сработала. Майкл Кобб с крошечной компанией «Грик Пик» был лучшим аналитиком в этом отношении, чем промышленный гигант «Дженерал моторс».

Как я узнал спустя много лет, и об этом я еще буду рассказывать в последующих главах, нежелание экспериментировать, тестировать, оценивать и учиться, которое я познал в «Дженерал моторс», на самом деле довольно распространенное явление. С тех пор я постоянно наблюдаю его и в бизнесе, и в правительстве, хотя недавно мне представилась возможность попробовать сломать эти устои в правительстве.

Ах да, как насчет того плана избавиться от переизбытка продукции следующим летом? Этот план не был выполнен ни в то лето, ни в несколько последующих летних сезонов, насколько мне известно. Чрезмерная самоуверенность – мощная сила.