Причины, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает

Дэниел Пинк Глава из книги «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует», издательство «Альпина Паблишер». Источник — портал Корпоративный менеджмент

---

Движущийся объект будет продолжать движение, а покоящийся объект будет оставаться неподвижным, если на него не действует внешняя сила.

Это первый закон Ньютона. Как и другие его законы, он прост и элегантен, и в этом отчасти и заключается его сила. Даже люди вроде меня, с трудом осилившие школьный курс физики, способны понимать его и использовать для объяснения явлений внешнего мира.

Мотивация 2.0 в чем-то с ним схожа. В ее основе лежат две простые идеи.

Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению. Наказание за поведение обычно приводит к ее угасанию.

От авторов сайта: есть чýдная книжка Карен Прайор «Не рычите на собаку» (краткое содержание здесь, но лучше прочитать полностью), в которой она показывает, что поощрение приводит к закреплению поведения, даже если оно нерегулярное. А вот нерегулярное наказание может не только не приводить к угасанию поведения, но даже закреплять его. Так что с наказанием надо быть осторожным.

И точно так же, как принципы Ньютона помогают объяснить оружающий нас мир или рассчитать траекторию брошенного мяча, принципы Мотивации 2.0 могут помочь нам в понимании социальной среды и предсказании траектории человеческого поведения.

Но на субатомном уровне ньютоновская физика сталкивается с проблемами. Там, в мире адронов, кварков и котов Шредингера, все становится странным и непонятным. Холодная рациональность Исаака Ньютона уступает место сумасбродной непредсказуемости Льюиса Кэрролла. И в этом отношении мы тоже можем провести некоторые аналогии с Мотивацией 2.0. Когда поощрения и наказания сталкиваются с нашей третьей побудительной силой, в дело вступает нечто вроде поведенческой квантовой механики и начинают происходить странные вещи. Разумеется, исходным пунктом любого обсуждения мотивации на рабочем месте служит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь. Жалованье, оплата договорных работ, некоторые пособия и немногочисленные льготы составляют то, что я называю «базовым вознаграждением». Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном положении. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни причудливости мотивации внутренней. Вы вообще не получите никакой мотивации.

Но как только мы преодолеваем этот порог, кнуты и пряники могут дать результаты, прямо противоположные тому, чего мы намеревались достичь. Механизмы, призванные повышать мотивацию, могут ее подавлять. Тактика, нацеленная на стимулирование креативности, может привести к ее снижению. Программы поощрения добрых дел могут привести к их исчезновению. В то же время вместо сдерживания негативного поведения награды и наказания могут, напротив, высвободить его и спровоцировать рост мошенничества, развитие привыкания и опасной косности мышления.

Все это очень необычно. И проявляется не при любых обстоятельствах (о чем подробнее мы будем говорить в приложении к этой главе). Но, как показывает эксперимент Эдварда Деси с кубиками сома, многие методы, в эффективности которых мы не сомневаемся, дают парадоксальные результаты: последствия могут быть прямо противоположными тем, которых мы ожидали. Это и есть дефекты системы Мотивация 2.0. И они проявляются в любом деле, чем бы мы ни занимались.

Меньше желаемых результатов

Одна из самых известных сцен в американской литературе предлагает нам важный урок, касающийся человеческой мотивации. Во второй главе «Приключений Тома Сойера» перед Томом встает невыносимо скучная задача: побелить забор тети Полли общей площадью 75 квадратных метров. Нельзя сказать, что это поручение сильно его обрадовало. «Жизнь показалась ему пустой, а существование — тяжким бременем», — пишет Марк Твен.

Но как раз в ту минуту, когда Том почти потерял всякую надежду, его посетило вдохновение. «Не более и не менее, как настоящее ослепительное вдохновение». Когда его друг Бен, проходя мимо, начинает издевается над Томом по поводу его печального жребия, Том ведет себя неожиданно. Вождение кистью по забору — это не ужасно рутинная работа, а фантастическая привилегия, источник, э-э-э… внутренней мотивации. Работа оказывается настолько увлекательной, что, когда Бен просит позволить ему сделать несколько мазков, Том отказывает. Он не уступает, пока Бен в обмен на эту редкую возможность не отдает ему свое яблоко¹.

Вскоре подходят другие мальчики, которые все как один попадают в расставленную Томом ловушку и в конечном итоге белят забор — в несколько слоев — вместо него. Из этого эпизода Твен выводит ключевой принцип мотивации, а именно: «что Работа — это то, что человек обязан делать, а Игра — то, чего он делать не обязан». Далее он пишет: «В Англии есть богатые джентльмены, которым нравится в летнюю пору править почтовой каретой, запряженной четверкой лошадей, поскольку эта привилегия стоит им больших денег; но если бы им предложили плату за это занятие, то игра превратилась бы в работу и потеряла для них всякий интерес».

Иными словами, поощрения могут играть роль философского камня в поведенческой алхимии: они способны превращать интересную задачу в нудную рутину. Они могут обращать игру в работу. И, снижая внутреннюю мотивацию, они могут свести на нет работоспособность, креативность и даже безупречное поведение. Назовем это «эффектом Сойера»².

Двухстороннее определение «эффекта Сойера» таково: результат действия методов, способных превратить игру в работу или работу в игру.

Ряд интригующих экспериментов, проведенных в разных странах, позволяет выделить четыре сферы, в которых проявляется этот эффект, и в очередной раз демонстрирует разрыв между научным знанием и предпринимательской практикой.

Внутренняя мотивация

Ученые, подобно Деси, занимавшиеся изучением поведения, пришли к открытию «эффекта Сойера» почти сорок лет назад, хотя этим термином они не пользовались. Описывая парадоксальные последствия применения внешних стимулов, они использовали такое понятие, как «скрытые издержки поощрений». Этот термин даже дал название первой книге, написанной на эту тему, изданному в 1978 году сборнику, подготовленному к печати психологами Марком Леппером и Дэвидом Грином.

Одно из ранних исследований Леппера и Грина (которое они провели вместе с Робертом Нисбеттом) снискало классический статус и стало одним из самых упоминаемых в литературе по мотивации. Три исследователя в течение нескольких дней наблюдали за группой дошкольников и выявили детей, предпочитавших проводить свободное время за рисованием. Затем они поставили эксперимент, чтобы выяснить, как повлияет поощрение на деятельность, от которой эти дети получали явное удовольствие.

Экспериментаторы разделили детей на три группы. Первая — группа «ожидаемого поощрения». Они показывали каждому ребенку украшенную голубой лентой грамоту «Победитель игры», на которой было написано его имя, и спрашивали, согласен ли он порисовать, чтобы получить эту награду. Вторая — группа «неожиданного поощрения». Исследователи просто спрашивали этих детей, хотят ли они рисовать. Если они давали согласие, то по окончании сеанса ученые вручали каждому из них грамоту «Победитель игры». Третья — группа «без поощрения». Исследователи спрашивали этих детей, хотят ли они рисовать, но ничего им не обещали и не вручали.

Спустя две недели во время свободного выбора занятий учителя раздали бумагу и фломастеры, а исследователи в это время скрытно наблюдали за учащимися. Дети, входившие раньше в группы «неожиданного поощрения» и «без поощрения», рисовали так же много и с таким же удовольствием, как раньше, до эксперимента. Но дети из первой группы, которые ожидали, а затем получили награду, выказали гораздо меньший интерес к рисованию и потратили в результате на него гораздо меньше времени. Эффект Сойера проявился. Даже по прошествии двух недель эти привлекательные призы — такие распространенные в классах и офисах — превратили игру в работу.

Следует пояснить, что необязательно награды как таковые подавили интерес детей к рисованию. Помните, если дети не ожидали награды, ее получение оказывало очень незначительное влияние на их внутреннюю мотивацию. Только условные поощрения — если ты сделаешь то, то получишь это — оказывали негативное воздействие. Почему? Поощрения типа «если–то» требуют от людей частично поступиться своей самостоятельностью. Подобно джентльменам, управляющим каретами за деньги, а не ради удовольствия, они теряют часть контроля над собственной жизнью. И это может перекрыть источник их мотивации, лишая деятельность всякого удовольствия.

Леппер и Грин повторили этот эксперимент еще несколько раз и получили схожие результаты. Со временем и другие исследователи столкнулись с аналогичными результатами в ходе исследований, проведенных со взрослыми испытуемыми. Снова и снова они обнаруживали, что под влиянием внешних поощрений — особенно условных, ожидаемых, «если–то» наград — третья побудительная сила гаснет, словно свеча на ветру.

Эти открытия были настолько невероятными — в конце концов, они подвергали сомнению стандартную методику, применяемую в большинстве компаний и учебных заведений, — что в 1999 году Деси и двое его коллег заново проанализировали проведенные за три десятилетия исследования на эту тему, чтобы подтвердить их результаты. «Тщательное изучение воздействия поощрения по результатам 128 экспериментов позволяет сделать заключение, что материальные стимулы имеют тенденцию оказывать в основном негативное влияние на внутреннюю мотивацию, — установили они. — Когда институты — семьи, школы, компании и спортивные команды — фокусируются на кратковременных целях и находят нужным контролировать поведение людей, они причиняют значительный и непоправимый вред».

Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой, платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь. Возьмите промышленного дизайнера, любящего свою работу, и попробуйте заставить его работать лучше, поставив его вознаграждение в зависимость от успешности продукта, и он почти наверняка будет некоторое время работать как маньяк, но в долговременном плане его интерес к своей работе снизится. Как написано в одной из авторитетнейших книг о поведении: «Люди применяют поощрения, надеясь получить выгоду от повышения мотивации и влияния на поведение другого человека, но при этом они часто несут непредвиденные и невидимые потери, подрывая внутреннюю мотивацию этого человека к данной деятельности».

Это одно из самых проверенных открытий, сделанных в общественных науках, а также одно из самых игнорируемых. Несмотря на усилия нескольких квалифицированных и страстных популяризаторов, в частности Альфи Кона, чья пророческая книга³ «Наказанные наградой» предъявляет внешним стимулам уничтожающее обвинение, мы упорствуем в попытках мотивировать людей с помощью этого метода. Может быть, мы страшимся отказаться от Мотивации 2.0, несмотря на ее очевидные недостатки. Возможно, у нас в голове не укладывается причудливая квантовая механика внутренней мотивации.

Или, пожалуй, есть более веская причина. Даже если контролирующие награды типа «если–то» дают эффект Сойера, то, может быть, они заставляют людей лучше работать? Если это так, то они, вероятно, не так уж плохи. Итак, давайте зададимся вопросом: повышают ли эффективность внешние поощрения? Чтобы узнать это, четыре экономиста отправились в Индию.

Высокая эффективность

Одна из трудностей лабораторных экспериментов, исследующих воздействие таких внешних мотиваторов, как деньги, — их стоимость. Если вы рассчитываете платить людям за некую деятельность, вы должны предложить им более или менее значимую сумму. А в Соединенных Штатах или Европе, где уровень жизни довольно высок, сумма, представляющаяся значительной для одного индивида, помноженная на десятки участников, может вылиться в неприемлемо высокие счета для ученых, изучающих человеческое поведение.

Отчасти из стремления обойти эту проблему квартет экономистов, включая Дэна Ариэли, которого я упоминал в прошлой главе, организовал в индийском городе Мадураи лабораторию для изучения влияния, которое внешние стимулы оказывают на работоспособность. Поскольку стоимость жизни в сельских районах Индии намного ниже, чем в Северной Америке, исследователи могли предлагать испытуемым большие вознаграждения без риска разориться самим.

Они набрали 87 участников и попросили их играть в различные игры, например, метание теннисных мячей в мишень, разгадывание анаграмм, запоминание последовательностей цифр и другие, требующие применения моторных навыков, креативности или концентрации. Чтобы проверить степень воздействия стимулов, экспериментаторы предлагали за достижение определенных уровней результативности три типа поощрений. Треть участников могла получить маленькое вознаграждение — 4 рупии (что составляло в то время примерно 50 американских центов и равнялось дневному заработку в Мадураи) за достижение определенного уровня результативности. Вторая треть могла заработать среднее вознаграждение — 40 рупий (около 5 долларов, то есть двухнедельный заработок). И еще одна треть могла получить очень большое вознаграждение — 400 рупий (около 50 долларов — примерный заработок за пять месяцев).

Что же произошло? Можно ли было по размеру вознаграждения предсказать уровень эффективности?

Да. Но не так, как можно было ожидать. Как оказалось, люди, которым предлагали бонусы среднего размера, показывали ничуть не лучшие результаты, чем те, кто получал маленькое вознаграждение. А члены группы, получавшей суперстимулы в 400 рупий? Они выступили хуже всех. Практически по всем показателям они отставали от участников, получавших низкие и средние вознаграждения. Излагая результаты исследования в докладе Федеральному резервному банку в Бостоне, ученые писали: «В восьми из девяти заданий, за выполнением которых мы следили в ходе трех экспериментов, более высокие стимулы приводили к ухудшению результатов».

Давайте остановимся на этом заключении подробнее. Четыре экономиста — два из MIT, один из университета Карнеги–Меллона и один из Чикагского университета — берутся проводить исследование для Федеральной резервной системы, одного из самых могущественных экономических игроков в мире. Но вместо подтверждения простого принципа бизнеса: более высокое вознаграждение ведет к более высоким результатам, они, похоже, доказывают его несостоятельность. И не только американские исследователи приходят к этим парадоксальным выводам.

В 2009 году специалисты из Лондонской школы экономики — альма-матер 11 нобелевских лауреатов — проанализировали показатели 51 корпорации, в которых зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Вот заключение этих экономистов: «Мы полагаем, что финансовые стимулы… могут в конечном итоге отрицательно влиять на общие результаты деятельности». По обе стороны Атлантики существует разрыв между тем, что наука знает, и тем, что бизнес делает.

«Многие существующие институты предлагают очень большие стимулы тем, кто решает задачи того же типа, что использовали мы, — пишут Ариэли и его коллеги. — Наши результаты ставят под сомнение [эту] практику. Наш эксперимент подсказывает… что нельзя быть уверенными в том, что введение или увеличение стимулов неизменно повышает эффективность». Напротив, во многих случаях условные стимулы — этот спасательный круг всех управленцев, пытающихся мотивировать служащих — могут быть «проигрышной стратегией».

Несмотря на мнение уважаемых авторов, немногие из нас посвящают свое рабочее время метанию теннисных мячиков или разгадыванию анаграмм. Что насчет более творческих задач, имеющих больше общего с тем, чем мы в действительности занимаемся на работе?

Креативность

Немного есть тестов, столь же подходящих для быстрой проверки умения решать задачи, как тест под названием «Проблема со свечой». Придуманный психологом Карлом Данкером в 1935 году, тест используется в самых разных экспериментах в области поведенческих наук. Попробуйте его повторить и посмотрите, что у вас получится.

Вы сидите за столом, приставленным к деревянной стене, и экспериментатор дает вам предметы, изображенные ниже: свечу, коробку кнопок и коробок со спичками.

Ваша задача — прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол или на пол. Подумайте, как бы вы решили эту проблему. Многие начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Но из этого ничего не выходит. Некоторые пробуют зажечь спичку, расплавить боковую поверхность свечи и прикрепить ее к стене. Это тоже не помогает. Но, потратив пять или десять минут, большинство людей находят решение, которое вы можете увидеть ниже.

Ключевой момент в том, чтобы преодолеть так называемую «функциональную фиксированность». Вы смотрите на коробку и видите в ней лишь одну функцию — емкость для кнопок.

Но, подумав, вы, в конце концов, догадываетесь, что эта коробка может выполнять еще одну функцию — подставки для свечи. Используя выражения из предыдущей главы, решение не алгоритмическое (следовать по заданному пути), а эвристическое(отбросить привычные схемы, чтобы найти нестандартную стратегию).

Что произойдет, если вы поставите перед людьми концептуальную задачу вроде этой и предложите им вознаграждение за быстрое решение? Сэм Глюксберг, психолог, работающий в настоящее время в Принстонском университете, проверил это еще несколько десятилетий назад, замеряя с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали задачи. Одной группе он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы просто затем, чтобы определить норму: сколько времени обычно требуется человеку на решение подобной головоломки. Второй группе он предлагал стимулы. Если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, которую составляли 25% участников, показавших наименьшее время среди всех протестированных, он получал 5 долларов. Если время участника было самым лучшим, вознаграждение составляло 25 долларов. С учетом инфляции это были вполне пристойные деньги, которые можно было получить за несколько минут работы, короче говоря, отличный стимул.

Результаты эксперимента показали, что испытуемым, мотивированным вознаграждением, для решения задачи потребовалось в среднем на три с половиной минуты больше, чем участникам, не получавшим вознаграждение. Вопреки всем догматам Мотивации 2.0 стимул, призванный обострять мышление и активизировать творческий потенциал, в конечном итоге притуплял мышление и глушил творческое начало. Почему?

Вознаграждения в силу своей природы сужают наш фокус. Это полезно, когда существует ясно обозначенный путь решения задачи. Они помогают нам смотреть только вперед и действовать быстрее. Но влияние мотиваторов типа «если–то» губительно, если требуется решить задачу, подобную проблеме со свечой. Как показал эксперимент, вознаграждение сужало у людей фокус и мешало им взглянуть на вещи шире, что позволило бы найти новое применение известным предметам.

Видимо, нечто подобное происходит и в случаях, когда требуется не столько решить существующую проблему, сколько постоянно создавать что-то новое. Тереза Амабайл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса и один из ведущих исследователей креативности, провела множество экспериментов, изучая влияние условных вознаграждений на творческий процесс. Для одного из исследований она вместе с двумя коллегами привлекла 23 профессиональных художника из Соединенных Штатов, которые работали как на заказ, так и «для души». Они просили художников отобрать в случайном порядке по десять картин, написанных на продажу и написанных для себя. Затем Амабайл и ее команда отдали эти работы на суд группы квалифицированных художников и экспертов, ничего не знавших об исследовании, и попросили их оценить произведения с точки зрения креативности и технического мастерства.

«Результаты были просто поразительными, — писали ученые. — Работы, выполненные на заказ, были оценены как гораздо менее креативные, чем незаказанные работы, хотя с точки зрения технического качества они были оценены одинаково. Более того, сами художники признавались, что чувствуют себя гораздо стесненнее, работая по заказу, чем в тех случаях, когда пишут для себя». Один художник, которого они интервьюировали, описывает эффект Сойера в действии:

«Не всегда, но в большинстве случаев, когда вы пишете картину для кого-то другого, это становится больше «работой», чем приятным времяпровождением. Когда я пишу для себя, то чувствую исключительно радость творчества и могу проработать всю ночь, даже не заметив этого. Работая над заказной картиной, вы должны сдерживать себя, и стараться делать то, чего хочет клиент».

Еще одно, пролонгированное исследование с участием художников, показало, что озабоченность внешними вознаграждениями может, как ни странно, быть помехой на пути к конечному успеху. В начале 1960-х годов исследователи провели опрос среди студентов второго и третьего курсов художественной школы при Чикагском художественном институте, выясняя их отношение к работе и ведущий тип мотивации: внутренний или внешний.

Используя эти данные в качестве исходных, другой исследователь в начале 1980-х годов проследил судьбу этих студентов, решив выяснить, как развивается их карьера. Вот один из самых интересных выводов, особенно актуальный для мужчин: «Чем меньше свидетельств наличия внешней мотивации было отмечено в процессе обучения в художественной школе, тем более существенными были профессиональные успехи в искусстве, как через несколько лет после выпуска, так и почти двадцать лет спустя». Внутренне мотивированные живописцы и скульпторы, для которых главной наградой была радость открытий и решение творческих задач, оказались способны пережить тяжелые времена — и недостаток денег и признания, которые являются почти неизбежным спутником карьеры художника. И это порождало еще один парадокс зазеркалья треть ей побудительной силы. «Те художники, которые занимались живописью и скульптурой скорее ради удовольствия, получаемого от творческого процесса, чем ради внешних наград, создавали произведения, получавшие больше признания в обществе, — говорится в исследовании. — Именно те, кто меньше всего гнался за внешними наградами, в конечном итоге получили их».

Разумеется, этот результат справедлив не для всех типов задач. Амабайл и другие ученые обнаружили, что внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения алгоритмических задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логическому завершению. Но для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно замечать происходящее на периферии и находить оригинальные решения. И это тоже один из твердо установленных фактов в области социальных наук, подвергавшийся на протяжении нескольких лет многократным проверкам и детальным исследованиям, которые проводили Тереза Амабайл и другие ученые. Для художников, ученых, изобретателей, учащихся и многих других внутренняя мотивация — желание делать что-то, потому что это интересно, захватывающе и требует напряжения сил, — необходимое условие достижения творческих высот. Но стимулы из разряда «если–то», которые являются главным элементом управленческой стратегии большинства компаний, чаще душат, чем пробуждают творческое мышление. И поскольку экономика движется в сторону более эвристической, правополушарной работы и большинству из нас приходится иметь дело с собственными версиями проблемы со свечой, это, возможно, самый тревожный разрыв между научным знанием и предпринимательской практикой.

Добрые дела

Философы и врачи долго спорили, следует ли платить донорам за сдачу крови. Некоторые заявляли, что кровь, как и ткани или органы человеческого тела, это особый случай и у нас не должно быть возможности покупать или продавать их так же, как баррель сырой нефти или ящик подшипников. Другие доказывали, что излишняя щепетильность тут неуместна, поскольку плата за сдачу этой субстанции обеспечит достаточные ее запасы.

Но в 1970 году британский социолог Ричард Титмусс, изучавший донорство крови в Соединенном Королевстве, выдвинул смелое предположение. Платить за сдачу крови не просто аморально, сказал он. Это также и нерационально. Если Британия решит платить своим гражданам за донорство, это в действительности снизит запасы крови в стране. Спору нет, это была эксцентричная мысль. Экономисты посмеивались. А Титмусс так и не проверил свою идею на практике; это было всего лишь философское предчувствие.

Но четверть века спустя два шведских экономиста решили убедиться, прав ли был Титмусс. Затеяв интригующий полевой эксперимент, они посетили региональный центр переливания крови в Гётеборге и нашли там 153 женщины, заинтересованные в сдаче крови. Затем — и это, похоже, стало традицией у исследователей мотивации — они разделили женщин на три группы. Экспериментаторы сообщили членам первой группы, что сдача крови — добровольное дело. Эти участницы могли сдать кровь, но не получали никакой платы. Второй группе ученые предложили другую инструкцию. Если эти участницы сдадут кровь, каждая из них получит по 50 шведских крон (около 7 долларов). Третья группа услышала новую вариацию второго предложения: вознаграждение в размере 50 шведских крон с возможностью тут же пожертвовать их в онкологический детский фонд.

Из первой группы решили в конечном счете сдать свою кровь 52% женщин. Несомненно, они были альтруистками, желавшими сделать для своих сограждан доброе дело даже при отсутствии компенсации.

А вторая группа? Мотивация 2.0 позволяет предположить, что эта группа могла бы проявить чуть больший интерес к донорству. Они сами вызвались, и это указывало на наличие внутренней мотивации. Получение дополнительно к этому нескольких крон могло бы еще усилить этот импульс. Но, как вы, наверное, уже догадались, произошло вовсе не это. В этой группе лишь 30% женщин решили сдать кровь. Вместо увеличения числа доноров крови предложенная людям плата сократила это число почти наполовину.

Тем временем третья группа, имевшая возможность сразу отдать полученные деньги на благотворительность, отреагировала в основном так же, как первая группа: 53% участников стали донорами крови.

В конечном итоге предчувствие Титмусса, похоже, было верным. Добавление денежного стимула не вело к росту числа людей, демонстрируемых желаемое поведение. Оно вело к их уменьшению. Причина в том, что он искажал сам смысл альтруистического акта и «вытеснял» внутреннее желание сделать что-то хорошее. Доброе дело — вот в чем высший смысл донорства крови. Оно дает «чувство, которое не купишь за деньги», как пишут в брошюрах Американского общества Красного Креста. Вот почему число добровольных доноров крови неизменно возрастает во время природных катастроф и прочих бедствий. Но если власти обязались бы платить людям за то, чтобы они помогали своим соседям во время этих кризисов, донорство могло угаснуть.

• Принимавшие участие в эксперименте 119 мужчин показали несколько иные результаты. Предложение денег не оказало статистически значимого эффекта, позитивного или негативного, на решение сдать кровь.

И все же в этом шведском примере предложение награды само по себе не было деструктивным. Возможность немедленно пожертвовать полученные 50 крон, вместо того чтобы положить их в карман, сводила на нет этот эффект. И это тоже чрезвычайно важно. Дело в том, что вознаграждение — это не обязательно плохо. Например, когда итальянское правительство предоставляло донорам крови оплачиваемые отгулы, сдача крови возрастала. Закон устранил преграду, стоявшую на пути альтруизма. Так что, хотя кое-кто из приверженцев этого взгляда будет убеждать вас в изначальной порочности внешних поощрений, знайте, это просто эмпирически неверно. Верно то, что смешивать поощрения с интересными по сути, творческими или благородными задачами, вводить их, ничего не понимая в тонкостях мотивации, очень опасная игра. Когда стимулы «если–то» используют в ситуациях такого рода, они обычно приносят больше вреда, чем пользы. Исключая ингредиенты подлинной мотивации — самостоятельность, мастерство, целеустремленность, они ограничивают нас с точки зрения возможных достижений.

Больше нежелательных результатов

Во вселенной третьей побудительной силы, где все перевернуто с ног на голову, награды могут приводить к угасанию тех форм поведения, которые они призваны усиливать. Но это еще не все. Неуместное использование внешних стимулов может иметь еще одно побочное следствие: они могут развивать то поведение, которое мы считаем нежелательным. И тут практическая деятельность тоже отстает от достижений науки. А ученые сообщают нам, что кнуты и пряники могут стимулировать негативное поведение, вызывать привыкание и поощрять краткосрочное мышление в ущерб перспективному.

Неэтичное поведение

Что может быть полезнее, чем иметь перед собой цель? С самых первых дней учителя, тренеры и родители советуют нам ставить перед собой цели и трудиться, не покладая рук для их достижения, и делают это не напрасно. Иметь цель действительно полезно. В научной литературе доказывается, что цели, помогая нам отключиться от всего, что нас отвлекает, способны подвигнуть нас прикладывать больше усилий, работать дольше и достигать большего.

Однако недавно группа специалистов из Гарвардской школы бизнеса, Школы менеджмента Келлога при Северо-Западном университете, Колледжа менеджмента Эллера при Аризонском университете и Школы Уортона при Пенсильванском университете поставила под сомнение действенность этой широко распространенной рекомендации. «Постановку целей не следует предлагать как чудодейственное безрецептурное средство повышения производительности, скорее ее нужно прописывать избирательно, снабжать предупредительной надписью на этикетке и применять под наблюдением врача», — писали они. Цели, которые люди ставят перед собой и которые ориентированы на достижения мастерства, обычно полезны. Но цели, навязанные другими, — планы продаж, квартальная прибыль, баллы, набранные при тестировании, и т. д. — могут иногда иметь опасные побочные эффекты.

Подобно всем внешним стимулам, цели фокусируют наше внимание. Это одна из причин, по которой постановка цели может быть эффективной, она способствует концентрации сознания. Но, как мы уже знаем, сфокусированное внимание имеет свои издержки. В случае сложных или абстрактных задач предложение награды может ограничить широту мышления, необходимую для поиска новаторских решений. Кроме того, если внешняя цель является приоритетной, особенно краткосрочная, с предсказуемым результатом, достижение которой обещает существенный выигрыш, ее наличие может препятствовать восприятию собственного поведения в более широком контексте. Как пишут ведущие преподаватели бизнес-школ, «многочисленные свидетельства указывают на то, что помимо мотивации конструктивных усилий, постановка целей может провоцировать неэтичное поведение».

Примеров тому легион, замечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для персонала своих авторемонтных мастерских, и работники отвечают тем, что начинают обсчитывать клиентов и предъявлять счета за выполнение лишних, ненужных ремонтных работ. Enron ставит высокие цели по уровню прибыли, и стремление выполнить запланированное любой ценой, возможно, служит катализатором краха компании. Ford твердо намерен выпустить автомобиль заданного веса по заданной цене и к намеченной дате, так что пренебрегает тестами на безопасность и выпускает опасный Ford Pinto.

Проблема с превращением внешнего вознаграждения в единственно важную цель заключается в том, что некоторые люди обычно предпочитают идти к ней кратчайшей дорогой, даже если эта дорога довольно грязная.

Действительно, большинство скандалов и примеров недостойного поведения, которые, похоже, являются неотъемлемой чертой современной жизни, связаны с попытками пройти к успеху кратчайшим путем. Руководители манипулируют квартальными показателями прибыли, чтобы получить бонус по результатам работы. Школьные консультанты подделывают оценки в академических справках, чтобы их подопечные могли поступить в колледж. Спортсмены принимают стероиды, чтобы показывать хорошие результаты, которые сулят им крупные призы.

Сравните этот подход с поведением, которое демонстрируют люди с внутренней мотивацией. Там, где наградой служит сама деятельность, будь то повышение уровня образования, удовлетворение покупателей, реализация собственного потенциала, коротких путей не бывает. Путь, ведущий к такой цели, не может быть безнравственным. В каком-то смысле действовать неэтично просто невозможно, ведь пострадает не ваш конкурент, а вы сами.

Конечно, не все цели созданы равными. И, позвольте мне подчеркнуть этот момент, в самих целях и внешних стимулах нет ничего порочного. Однако цели более губительны с точки зрения последствий, чем принято считать в рамках системы Мотивация 2.0. В действительности некоторые преподаватели бизнес-школ убеждены, что подобное средство необходимо снабжать предупредительной этикеткой: цели могут вызывать в организациях систематические проблемы из-за суженного фокуса, неэтичного поведения, повышенной склонности к риску, ослабленного сотрудничества и сниженной внутренней мотивации. Соблюдайте осторожность при постановке цели перед своей организацией.

Если цели-пряники иногда провоцируют недостойное поведение, то кнуты-наказания должны способствовать его искоренению, не так ли? Не спешите с выводами. Третья побудительная сила не столь механистична и предсказуема, как эта схема, в чем убедились два израильских экономиста, побывав в нескольких детских садах.

Около 10 лет назад экономисты Ури Гнизи и Альдо Растичини на протяжении 20 недель изучали ряд детских дошкольных учреждений в городе Хайфа, Израиль 18. Детские сады открывались в 7.30 и закрывались в 16.00. Родители должны были забирать своих детей до закрытия учреждения, иначе воспитатели вынуждены были задерживаться.

На протяжении первых четырех недель эксперимента экономисты подсчитывали количество родительских опозданий за неделю. Затем с одобрения руководства этих детских учреждений, они вывесили следующее объявление:

Внимание!

Вводится штраф за опоздание

Как вы знаете, официальное время закрытия детского сада — 16.00. Поскольку некоторые родители опаздывают, мы (с разрешения администрации частных детских садов в Израиле) решили штрафовать родителей, которые будут забирать своих детей с опозданием.
Начиная со следующей субботы штраф в размере 10 шекелей будет выписываться всякий раз, когда ребенка будут забирать позднее 16.10. В течение месяца штрафы будут суммироваться и предъявляться к оплате вместе с ежемесячной платой за садик.

Искренне ваш,
управляющий детского сада

Теоретическое обоснование для введения этого штрафа, говорят Гнизи и Растичини, было простым и понятным: «Когда негативные последствия начинают сопровождать некое поведение, они должны привести к устранению этой конкретной поведенческой черты». Другими словами, накажите родителей штрафом, и они перестанут опаздывать.

Но этого не произошло. «После введения штрафа мы наблюдали постепенное увеличение числа родительских опозданий, — писали экономисты. — Показатель в конце концов достиг уровня, который был выше, причем почти в два раза, первоначального». И, вызывая в нашей памяти образ Гарри Харлоу, озадаченно скребущего в затылке, они пишут, что в существующей литературе подобный результат не описан. Более того, «вероятность возрастания числа проявлений поведения, сопровождающегося наказанием, даже не рассматривалась».

Так обнаружился еще один дефект системы Мотивация 2.0.

Одной из причин, по которой большинство родителей приходило вовремя, было существование определенных, сложившихся между ними и педагогами отношений, ведь те, в конце концов, заботились об их дорогих детях. Родители хотели вести себя по отношению к ним порядочно и искренне стремились быть как можно более пунктуальными. Но угроза штрафа, так же, как обещание платы в эксперименте со сдачей крови, отодвинула эту третью побудительную силу на задний план. Штраф перевел решение родителей из категории своеобразного морального обязательства (вести себя порядочно по отношению к педагогам моего ребенка) в чистую сделку (я могу купить дополнительное время). Это две несовместимые позиции. Наказание не стимулировало хорошее поведение, оно его вытесняло.

• Исследователи отметили еще один важный момент: после того как штраф был упразднен, ситуация не изменилась к лучшему. Количество родительских опозданий не уменьшилось, а осталось на прежнем, высоком уровне. Культура взаимоотношений, подорванная введением штрафа, не восстановилась после его отмены. — Прим. ред.

Привыкание

Если одни ученые полагают, что мотиваторы «если–то» и другие внешние поощрения схожи с отпускаемыми по рецепту лекарствами, способными привести к потенциально опасным последствиям, то другие убеждены, что они больше похожи на нелегальные наркотики, вызывающие более глубокую и пагубную зависимость. По мнению этих специалистов, денежные вознаграждения и привлекательные призы могут поначалу вызывать восхитительный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и чтобы его поддерживать, человеку требуются все более серьезные и частые дозы.

Русский экономист Антон Суворов разработал для демонстрации этого эффекта детальную эконометрическую модель, основанную на так называемой «теории принципала–агента». Пусть в качестве принципала выступает мотиватор — работодатель, учитель, родитель. В таком случае агентом будет мотивируемый — сотрудник, ученик, ребенок. Принципал главным образом пытается заставить агента делать то, что нужно принципалу, тогда как агент ищет баланс между своими интересами и тем, что предлагает ему принципал. Используя множество сложных уравнений для проверки различных сценариев взаимодействия принципала и агента, Суворов пришел к выводам, которые интуитивно понятны любому родителю, пытавшемуся убедить своего ребенка вынести мусор.

Предлагая вознаграждение, принципал подает агенту сигнал о том, что это задание не из приятных. (Если бы задание было приятным, агента не нужно было бы к нему принуждать.) Но этот первоначальный сигнал и связанное с ним вознаграждение толкают принципала на путь, с которого трудно свернуть. Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не исполнит вашу просьбу. Но предложите агенту однажды вознаграждение, достаточно заманчивое, чтобы подтолкнуть его к действию, и вы, как принципал, будете обречены давать его и в будущем. Обратной дороги нет. Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор, и можете быть уверены, он больше никогда не сделает это бесплатно. Более того, как только первое возбуждение от легких денег сойдет на нет, вам, скорее всего, придется увеличить сумму платежа, чтобы и дальше получать согласие.

Как объясняет Суворов: «Вознаграждение вызывает привыкание, поскольку, будучи предложенным один раз, условное вознаграждение заставляет агента ожидать его всякий раз, когда перед ним ставят похожую задачу, что, в свою очередь, вынуждает принципала использовать вознаграждение снова и снова». И очень скоро существующее вознаграждение может оказаться недостаточным. Очень быстро его начинают воспринимать не как премию, а скорее как статус кво, что заставляет принципала предлагать большее вознаграждение, чтобы достичь того же эффекта.

Эта модель привыкания — не просто умозрительная теория. Нейробиолог Брайан Кнутсон, будучи сотрудником Национального института изучения алкогольной зависимости и алкоголизма, получил те же результаты экспериментально, используя методику сканирования мозга, известную как построение изображений методом ядерного магнитного резонанса. Он помещал в гигантский сканер здоровых добровольцев, чтобы наблюдать, как реагирует их мозг во время игры, сопровождавшейся вероятностью выиграть деньги либо потерять их. Когда участники понимали, что у них есть шанс выиграть, возникало возбуждение в определенной части мозга, которая называется прилежащее ядро. То есть, когда участники предвидели получение вознаграждения (но не в тот момент, когда они ожидали проигрыша), происходил выброс дофамина в эту часть мозга.

Кнутсон, работающий сейчас в Стэнфордском университете, получил аналогичные результаты в последующих исследованиях, в которых люди предвосхищали получение вознаграждения. Интересной для нас делает эту реакцию тот факт, что тот же самый физиологический процесс (поступление именно этого химического вещества именно в эту часть мозга) имеет место при привыкании. Механизм действия большинства наркотиков, вызывающих привыкание, заключается в выбросе дофамина в прилежащее ядро. Ощущение, сперва восхитительное, постепенно сходит на нет, и возникает потребность в новой дозе. Иными словами, если бы мы наблюдали за тем, как реагирует мозг человека, то обнаружили, что ожидание денежного вознаграждения и прием кокаина, никотина или амфетамина выглядят пугающе похожими. Это, возможно, одна из причин, по которой методика, когда людям платят за то, чтобы они бросили курить, на начальном этапе часто оказывается эффективной. Она заменяет одно (опасное) привыкание другим (его более легкой формой).

Свойство вознаграждения вызывать привыкание может также искажать процесс принятия решений. Кнутсон обнаружил, что активация прилежащего ядра, по-видимому, повышает вероятность «как рискованных выборов, так и ошибок, совершенных из склонности к риску». Воодушевите людей перспективой получить вознаграждение, и вместо принятия оптимальных решений, как предполагается в системе Мотивация 2.0, они с большой долей вероятности будут принимать худшие решения из возможных. Кнутсон пишет: «Это может объяснить, почему гостей казино окружает обстановка, полная намеков на вознаграждение (например, недорогая еда, бесплатная выпивка, подарки-сюрпризы, возможный выигрыш джекпота): предвкушение вознаграждения активирует [прилежащее ядро], что может повышать вероятность переключения индивидов от нежелания рисковать к готовности пойти на риск».

Одним словом, хотя пряник плох не всегда и не при любых обстоятельствах, в некоторых случаях он подобен дозе героина, крэка или кокаина и может вызывать поведение, аналогичное поведению за столом для игры в кости или рулетку, — не совсем то, чего мы надеемся достичь, «мотивируя» наших товарищей по команде или коллег.

Краткосрочное мышление

Давайте вспомним еще раз эксперимент со свечой. Участники, которым пообещали вознаграждение, показывали худшие результаты по сравнению со своими товарищами, поскольку были так сфокусированы на награде, что оказались не в состоянии увидеть решение, находящееся рядом, на периферии. Поощрения, как мы уже знаем, могут ограничивать широту нашего мышления. Но внешние стимулы, особенно материальные, из категории «если–то», способны также ограничивать и глубину мышления. Они могут фокусировать наше внимание исключительно на тех объектах, которые находятся непосредственно перед нами, из-за чего мы упускаем все, что более или менее отдалено.

Во многих случаях сфокусированность оправдана. Если ваше офисное здание горит, вам хочется как можно скорее найти выход, а не размышлять, как следовало бы изменить правила застройки населенных пунктов. Но в менее драматических обстоятельствах фиксация на немедленном вознаграждении может в перспективе негативно отразиться на эффективности человека. В самом деле, если в наших предыдущих примерах — неэтичных действиях и привыкании к наркотикам — и есть что-то общее, то это в первую очередь их сиюминутность. Наркоманам нужна доза прямо сейчас, несмотря на вред для здоровья в целом. Мошенникам нужен быстрый выигрыш, невзирая на отдаленные последствия.

Тем не менее даже в тех случаях, когда поведение не скатывается до поиска кратчайших путей или привыкания, очарование наград, до которых рукой подать, может быть пагубным в долговременной перспективе. Взгляните на открытые компании. Многие из них существовали десятилетиями и надеются просуществовать еще десятки лет. Но значительная часть повседневных дел и забот их руководителей высшего и среднего звена посвящена исключительно тому, как будет работать корпорация в ближайшие три месяца. Эти компании одержимы квартальной прибылью. Руководство тратит существенные ресурсы на то, чтобы прибыль оказалась такой, как было запланировано. И они тратят изрядное количество времени и умственных сил на разработку рекомендаций для биржевых аналитиков, чтобы рынок знал, чего ожидать, и реагировал положительно. Их, подобный лазерному лучу, фокус на узком, краткосрочном срезе корпоративной деятельности можно понять. Это рациональный ответ биржевым рынкам, которые вознаграждают и наказывают за крошечные всплески показателей, что, в свою очередь, влияет на заработки руководителей.

Но отказ компаний заглядывать в будущее дальше следующего квартала дорого им обходится. Исследования показали, что компании, которые большую часть времени тратят на выполнение плана по квартальной прибыли, демонстрируют более низкие темпы долговременного роста, чем компании, в меньшей степени сосредоточенные на этом вопросе. (Одна из причин: одержимые прибылью компании обычно меньше инвестируют в исследования и разработки). Они успешно достигают своих краткосрочных целей, но ставят под угрозу будущее благополучие компании. Вот что пишут специалисты, предупреждающие об опасности необдуманного целеполагания: «Сам факт наличия целей может вести к тому, что люди будут фокусироваться на краткосрочной прибыли и упускать из виду возможные губительные для организации долговременные последствия».

Возможно, нигде это не проявилось так ясно, как в экономической катастрофе, постигшей мировую экономику в 2008–2009 годах. Все, кто являлся частью этой системы, заботился лишь о краткосрочном вознаграждении — покупатель, которому нужен был дом, ипотечный брокер, стремившийся получить свои комиссионные, биржевой маклер с Уолл-стрит, желавший торговать новыми ценными бумагами, политик, которому необходимо было оживление экономики на период переизбрания — и игнорировал долговременные последствия своих действий для себя и других. Когда музыка смолкла и карусель остановилась, вся система оказалась на грани коллапса. Такова природа экономических пузырей: то, что кажется иррационально быстрым ростом, в конечном итоге оказывается запущенным случаем близорукости, мотивированной внешними стимулами.

В противоположность этому элементы подлинной мотивации, которые мы будем исследовать далее, по своей природе таковы, что исключают краткосрочное видение. Например, мастерство. Такая цель долговременна по своей сути, поскольку совершенство в определенном смысле недостижимо. Даже Роджер Федерер никогда не станет «совершенным мастером» игры в теннис. А применение вознаграждений категории «если–то» в попытках способствовать развитию мастерства дает обычно обратный эффект. Вот почему учащиеся, которым платят за решение задач, как правило, выбирают более легкие задачи и вследствие этого знают меньше. Краткосрочная награда несовместима с долговременным обучением.

В условиях, когда внешние награды доминируют, многие люди работают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, и не больше. Поэтому, если ученики получают поощрение за прочтение трех книг, четвертую книгу большинство не возьмут в руки, не говоря уже о том, чтобы подружиться с книгой на всю жизнь, так же, как руководители, обеспечивающие нужные квартальные показатели, часто не перевыполняют план по прибыли ни на цент, не говоря уже о заботе о долговременном благополучии своей компании. Более того, в нескольких исследованиях показано, что, если платить людям за то, чтобы они делали зарядку, отказывались от курения или принимали лекарства, это сперва дает фантастические результаты, но здоровое поведение пропадает сразу же, как только исчезают стимулы.

Однако если условное вознаграждение отсутствует или стимулы используются надлежащим образом, эффективность возрастает, а мышление становится шире. Совершенство и близорукость несовместимы. Чтобы достичь настоящих высот, нужно поднять взгляд и двигаться вперед, к горизонту.

Кнуты и пряники

Семь фатальных изъянов

1. Они могут гасить внутреннюю мотивацию.
2. Они могут снижать эффективность.
3. Они могут подавлять творчество.
4. Они могут вытеснять хорошее поведение.
5. Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение.
6. Они могут вызывать привыкание.
7. Они могут развивать косность мышления.

Особые условия, в которых метод кнута и пряника может быть эффективен

В системе «кнут и пряник» есть и позитивный аспект. Если бы это было не так, Мотивация 2.0 не могла бы процветать так долго и достичь такого уровня развития. Хотя операционная система, ядром которой являются поощрения и наказания, изжила себя и отчаянно нуждается в обновлении, это не означает, что мы должны полностью списать ее в утиль. Это было бы неправильно даже с научной точки зрения. Ученые, изучающие человеческую мотивацию, выявили не только множество уязвимых мест традиционного подхода, но и узкий круг обстоятельств, в которых метод кнута и пряника достаточно эффективен.

Но отталкиваться нужно, разумеется, от того факта, что базовые вознаграждения — зарплаты, жалованья, пособия и так далее — должны быть адекватными и справедливыми. В отсутствие разумного базового уровня любая мотивация будет затруднена и зачастую вообще невозможна.

Но при выполнении этого условия в определенных обстоятельствах вполне допустимо прибегать к помощи внешних стимулов. Чтобы понять, что это за обстоятельства, давайте вернемся к проблеме со свечой. В своем исследовании Сэм Глюксберг обнаружил, что участникам, рассчитывающим на денежные поощрения, требовалось на решение задачи больше времени, чем тем, кто работал, не ожидая вознаграждения. Причина, как вы помните, заключается в том, что перспектива получения награды сужала фокус участников и ограничивала их способность находить изобретательные, неочевидные решения.

В том же эксперименте Глюксберг предложил отдельной группе участников немного измененную версию этой задачи. Половине из них он сказал, что будет фиксировать время выполнения задания ради сбора данных, а другой половине — что показавшие лучшее время смогут получить денежный приз. Но он немного изменил условия. Вместо того чтобы дать участникам коробку с кнопками, он высыпал кнопки на стол, как показано на рисунке.

Вы догадываетесь, что произошло?

На этот раз участники, боровшиеся за награду, решали задачу быстрее своих товарищей по группе. Почему? Убрав кнопки и показав пустую коробку, Глюксберг практически продемонстрировал готовое решение. Он превратил творческое задание для правого полушария в рутинную задачу для левого. Поскольку участникам нужно было просто следовать очевидным путем, пряник, ожидавший их на финише, заставлял бежать быстрее.

Эксперимент Глюксберга поставил первый вопрос, который вы должны задать себе, если задумываетесь о применении внешних мотиваторов: является ли задание рутинным? То есть требует ли его выполнение следования заданному набору правил, ведущих к конкретному конечному результату?

В случае рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют включения творческого мышления, вознаграждения могут давать небольшую мотивационную встряску без вредных побочных эффектов. В сущности, то же самое нам подсказывает здравый смысл. Как объясняют Деси, Райан и Ричард Кёстнер: «Вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию людей к выполнению скучных заданий, поскольку внутренняя мотивация, которую можно было бы подорвать, там слишком слабая или ее нет вовсе». И напротив, когда Дэн Ариэли и его коллеги повторили на группе студентов MIT свое исследование влияния поощрения на результативность, которое они проводили в индийском городе Мадураи, они выяснили, что в случаях, когда для решения задачи требовались хотя бы «рудиментарные когнитивные навыки», большее вознаграждение «приводило к низким результатам». «Но пока задача требовала исключительно механических навыков, — отмечают они, — премии действовали так, как и ожидалось: чем выше была плата, тем лучше были результаты».

Это чрезвычайно важно. Хотя экономика развитых стран теперь в меньшей степени ориентирована на выполнение алгоритмических, основанных на правилах функций, кое-что из того, что мы делаем каждый день, особенно на работе, по-прежнему не так уж интересно. Мы вынуждены заполнять служебные отчеты, отвечать на скучные электронные письма и выполнять всю ту тяжелую, монотонную работу, которая не вызывает у нас вдохновения. Более того, у некоторых людей весь день занят в основном этими рутинными, не слишком увлекательными заданиями. В таких случаях лучше всего попытаться задействовать позитивный вариант эффекта Сойера и попробовать превратить работу в развлечение, сделать задачи более разнообразными, больше похожими на игру или развивать с их помощью новые навыки. Увы, это не всегда возможно. И это означает, что иногда даже вознаграждения из категории «если–то» оказываются вполне уместны.

Проиллюстрируем такой подход к вознаграждениям и рутинным задачам на примере из практики. Предположим, вы менеджер небольшой некоммерческой организации. Ваш дизайнерский отдел подготовил отличный рекламный плакат, посвященный ближайшему крупному мероприятию, проводимому вашей компанией. Вам нужно разослать этот плакат 20 000 адресатам. Поскольку поручить эту работу профессиональной фирме почтовых услуг было бы накладно для вашего бюджета, вы решаете выполнить ее собственными силами. Проблема в том, что плакаты доставили из типографии гораздо позже, чем вы рассчитывали, а вам нужно, чтобы они были отправлены по почте в эти выходные.

Как лучше всего мобилизовать ваш персонал, насчитывающий десять человек или чуть больше, на эту масштабную кампанию по отправке плакатов, которая растянется на все выходные? Задание — просто образец рутинной работы: исполнители должны скатывать плакаты в трубочку, засовывать их в почтовые тубусы, закрывать эти тубусы крышками, наклеивать ярлыки с адресами и необходимое количество почтовых марок. Четыре этапа, ни один из которых не назовешь особо увлекательным.

Один из инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, — принуждение. Если вы босс, то можете заставить людей провести субботу и воскресенье за выполнением этого навевающего скуку задания. Они могут согласиться, но тем самым будет нанесен значительный вред их моральному состоянию и долгосрочному лояльному отношению. Другой вариант — поиск добровольцев. Но взгляните правде в глаза: у большинства людей могут быть более интересные планы на выходные.

Поэтому в данном случае вознаграждение «если–то» может оказаться полезным. Например, вы можете пообещать устроить грандиозную корпоративную вечеринку, если все сотрудники примут участие в проекте. Вы можете предложить каждому участнику подарочный сертификат. Или вы можете пойти еще дальше и заплатить людям небольшую сумму за каждый подготовленный и отправленный плакат, в надежде, что эта сдельная оплата подстегнет их производительность.

Хотя такие материальные условные вознаграждения часто ослабляют внутреннюю мотивацию и креативность, в данном случае эти недостатки не имеют значения. Это задание ни вызывает вдохновения и не требует глубоких размышлений. Пряник в данном случае не только не нанесет вреда, но может даже помочь. И вы увеличите свои шансы на успех, сопроводив вознаграждение за упаковку плакатов тремя важными дополнениями:

• Предложите разумное объяснение, почему так важно выполнить это задание. Неинтересная, по сути, работа может обрести смысл и стать более увлекательной, если будет восприниматься как часть более масштабной задачи. Объясните значение этого плаката и причины, по которым его своевременная отправка является крайне важной для вашей организации миссией.
• Признайте, что задача скучна. Этим вы выразите свое сочувствие. Такое признание поможет людям понять, что эта ситуация относится к тем редким случаям, когда ваша организация вынуждена применять вознаграждения «если — то».
• Позвольте людям выполнять это задание по-своему. Думайте о том, как предоставить людям больше самостоятельности, а не о контроле. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всем остальном — как сворачивать плакат и приклеивать почтовый ярлык — предоставьте им свободу действий.

Таков подход к решению рутинных задач. А что насчет начинаний другого рода?

Для работы, требующей чего-то большего, чем простое продвижение, ступенька за ступенькой, по лестнице инструкций, вознаграждения представляют больший риск. Лучший способ избежать семи негативных последствий применения внешних стимулов — отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации — самостоятельности, мастерстве и целеустремленности, которые мы будем рассматривать далее в этой книге. Но твердое следование этому подходу на практике наталкивается на прозаический факт: даже если люди занимаются увлекательной, творческой, эвристической работой, они все равно хотят, чтобы им платили. И здесь Тереза Амабайл пролила свет на вопрос о том, как можно использовать вознаграждение, считаясь с жизненными реалиями, снижая при этом скрытые издержки внешних стимулов.

Вернемся к исследованию, в котором Амабайл и ее коллеги сравнивали качество картин, написанных художниками по двум разным мотивам. Комиссия экспертов, не знавшая темы исследования, раз за разом оценивала написанные не на заказ, а для себя работы как более творческие. Одной из причин было то, что, по словам некоторых художников, сам факт заказа «ограничивал» их, им казалось, что они работают ради цели, которую не одобряют, и в манере, которая им не свойственна. Однако в том же исследовании Амабайл обнаружила, что в тех случаях, когда художники считали, что заказчик не довлеет над ними и они чувствуют себя «раскрепощенно», то есть когда «заказ давал художнику возможность сделать что-то интересное или захватывающее», созданные в результате произведения оценивались очень высоко. То же самое касалось заказов, которые, как чувствовали художники, принесут им полезную информацию или обратную связь относительно их способностей и мастерства. Это чрезвычайно важное экспериментальное открытие, демонстрирующее, что возможно, хоть это и непросто, применять вознаграждения в случаях нестандартной, творческой работы без риска вызвать каскад вредных последствий.

Итак, представим, что мы вернулись в вашу некоммерческую организацию спустя девять месяцев. Почтовая рассылка прошла безукоризненно. Плакат стал настоящим хитом. Само мероприятие прошло с огромным успехом. Вы собираетесь устроить еще нечто подобное в конце года. Вы выбрали дату и место проведения мероприятия. Теперь вам нужен вдохновляющий плакат, чтобы поразить воображение людей и побудить их принять участие.

Что вам следует делать?

Вот чего вам делать не следует: предлагать вознаграждение из категории «если–то» своим дизайнерам. Не стоит делать торжественных объявлений: «Если вы сделаете плакат, который меня потрясет или поднимет посещаемость по сравнению с прошлым годом, вы получите 10%-ную премию». Хотя этот мотивационный прием распространен в организациях по всему миру, он приведет лишь к снижению работоспособности. Создание плаката — не рутинная работа. Для этого нужно обладать абстрактным, нестандартным, творческим мышлением. А как мы уже знаем, вознаграждения из серии «если–то» — идеальный способ оказать негативное влияние на мышление этого типа.

Лучшее, что вы можете сделать, — заранее создать по-настоящему мотивирующую рабочую обстановку. Базовые вознаграждения должны быть достаточными. То есть базовая компенсация команды должна быть адекватной и справедливой, особенно по сравнению с вознаграждением людей, занятых аналогичной работой в организациях, подобных вашей. Ваше некоммерческое предприятие должно быть самым подходящим местом для работы такого рода. Люди в вашей команде должны обладать самостоятельностью и широкими возможностями для совершенствования мастерства, а их повседневные обязанности должны быть подчинены более масштабным целям. Если эти условия соблюдены, то лучшей стратегией будет донести до них понимание срочности и важности задачи, после чего — отойти в сторону, чтобы не стоять на пути у таланта.

Но вы можете еще немного повысить эффективность труда — в большей степени ради будущих задач, чем для выполнения текущей, — путем деликатного применения вознаграждений. Просто будьте осторожны. Ваши попытки приведут к обратным результатам, если предлагаемые вами награды не будут отвечать одному важному требованию. И вы почувствуете себя увереннее в вопросах мотивации, если будете также следовать двум принципам.

Важное требование: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагать лишь после выполнения задания.

Объявлять о награде в начале работы над проектом и выдвигать условия ее получения — значит неизбежно концентрировать внимание людей на получении поощрения, а не на попытках решить задачу. А поднимать тему вознаграждения после завершения работы менее рискованно.

Иными словами, там, где вознаграждения «если–то» будут ошибкой, переходите к вознаграждениям типа «вот теперь, когда», например: «Вот теперь, когда вы закончили плакат, который получился таким замечательным, я бы хотел отметить это и пригласить вас на обед».

Как объясняют Деси и его коллеги: «Если материальные вознаграждения неожиданно предлагаются людям после выполнения задачи, они вряд ли будут воспринимать их в качестве аванса будущей работы и те не окажут таким образом пагубного влияния на внутреннюю мотивацию».

Амабайл также столкнулась в ходе исследований с тем фактом, что «самые высокие уровни креативности проявляли испытуемые, воспринимавшие вознаграждения как разновидность премии».

Поэтому, если плакат окажется замечательным, вы можете купить команде дизайнеров ящик пива или даже вручить им денежную премию, не гася их творческого порыва. Команда не ожидала никаких дополнительных благ и не свяжет их получение с достижением конкретного результата. Вы просто выразите им свою признательность за их выдающуюся работу. Но не забывайте об одном важном условии: повторяющиеся премии типа «вот теперь, когда» могут быстро превратиться в ожидаемые привилегии из серии «если–то» и стать в конечном итоге помехой для эффективной работы.

Ограничившись на этой стадии неожиданными вознаграждениями из категории «вот теперь, когда», вы избежите множества опасностей. Но вы сделаете еще лучше, если будете следовать двум простым принципам.

Во-первых, не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки. Между прочим, в своих первых экспериментах и при последующем анализе других исследований Деси обнаружил, что «положительная обратная связь может оказывать укрепляющее действие на внутреннюю мотивацию». Поэтому, если работники из отдела дизайна подготовили впечатляющий плакат, вероятно, лучше всего будет выразить им свою благодарность в словах: «Вот это да! Ваш плакат просто изумителен. Он наверняка привлечет внимание и убедит людей прийти на наше мероприятие. Спасибо». Это звучит достаточно непритязательно и просто, но может произвести очень благоприятный эффект.

Во-вторых, предоставляйте людям полезную информацию. Тереза Амабайл выяснила, что при всем негативном влиянии контролирующих внешних стимулов на творчество «информационные и расширяющие полномочия мотиваторы могут оказывать на него благоприятное воздействие». Работая над каким-либо проектом, люди стремятся получить обратную связь, узнать, как они, по мнению других, справляются с работой, но при условии, что эта информация не представляет собой скрытую попытку манипулирования их поведением. Поэтому не заявляйте команде дизайнеров: «Этот плакат — само совершенство. Вы сделали именно то, что я хотел». Вместо этого сообщайте людям значимую информацию об их работе. Чем больше в обратной связи конкретики («отличное цветовое решение») и похвалы по поводу приложенных усилий и выбранной стратегии, а не в связи с достижением конкретного результата, тем более эффективной она может быть.

Коротко говоря, предлагая стимулы «если–то» за решение творческих, нестандартных, эвристических задач, вы вступаете на зыбкую почву. Лучше применять вознаграждения из категории «вот теперь, когда». А лучше всего, если ваши вознаграждения «вот теперь, когда» включают в себя похвалу, обратную связь и полезную информацию.

---

³ Kohn A. Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. N.Y., 1993.