Начинаем цикл статей генерального директора ООО «Агентства инновационных технологий» Е.А. Крутицкой об оплате труда, ее принципах, влияющих на нее факторах, недостатках реальных систем и многом другом, что очень и очень волнует руководителя предприятия.

Е. А. Крутицкая – Генеральный директор ООО «Агентства инновационных технологий» agency-i2b.ru

Статьи цикла:

Как много уже написано про то, как правильно выстроить систему мотивации персоналом…

Сколько трудов посвящено сравнению преимуществ и недостатков материального и нематериального стимулирования, рассмотрению всех возможностей воздействия на сотрудников с целью извлечения из них нужного результата…

Но по-прежнему компаниям не хватает доступного знания для того, чтобы закрыть вопрос урегулирования взаимоотношений с персоналом в части распределения «совместно заработанного» между всеми участниками процесса.

Что же такое «не получается» или «не понимается» в этой обширно обсуждаемой проблеме? Что заставляет компании (ВЕРХИ) тратить деньги и время на постоянное усовершенствование систем мотивации, в то время как сотрудники (НИЗЫ) проводят рабочее время в курилке за обсуждением другой распространенной темы — «лучше везде, где их (руководства в частности или компании в целом) нет»?

Попробуем разобраться…

Во-первых, нужно все-таки зафиксировать, что в основе вопроса лежит дележ «совместно заработанного», так что, в целях упрощения задачи, нематериальную составляющую лучше свести к полной ее нематериальности – к здоровой атмосфере в коллективе и, таким образом, забыть про нее на время написания/чтения данной статьи.

Во-вторых, давайте признаем, что в задаче присутствуют два равнозначных элемента:

  • компания (в лице акционеров и идеологов бизнеса);
  • персонал (все наемные работники, включая ТОП-менеджмент).

Равнозначны эти элементы хотя бы потому, что персонал в компании не взялся из «ниоткуда», а был нанят «поштучно», на определенных условиях, для выполнения определенной работы, о чем добровольно были подписаны трудовые контракты (с двух сторон!).

То есть, в основе взаимоотношений компания-персонал лежат договорные отношения, которые дают право, как минимум, задавать друг другу вопросы по условиям (расчетам) и по работам/задачам (состав, качество реализации).

В-третьих — для выстраивания гармонии между компанией и персоналом имеются следующие наиболее популярные и доступные инструменты:

  1. правила формирования структуры вознаграждения (на базе системы грейдов)
  2. методика построения и применения системы оценки персонала на базе ключевых показателей деятельности, в том числе:
    • рекомендованные наборы самих показателей оценки эффективности/результативности деятельности сотрудников;
    • требования к формированию указанных выше показателей (SMART-критерии);
    • общий принцип технологии разработки и эксплуатации системы мотивации:

мотивация стимулирование персонала

  1. распространенное понимание того, что разработка и эксплуатация системы мотивации, которая является частью системы управления персоналом, относится исключительно к компетенции директора по персоналу.

Казалось бы – все есть для того, чтобы проблем никаких не возникало!

Тогда, в какой момент рекомендованные и подробно расписанные методики перестают работать? А компании и персонал, при этом, оказываются в ситуации, когда:

  • ВЕРХИ не могут:
    • оперативно справиться с задачей расчета бонусного вознаграждения — расчет показателей отнимает запредельное время
    • выплатить рассчитанное бонусное вознаграждение, размер которого неожиданно превысил размер «совместно заработанного»
  • НИЗЫ не хотят включать блеск в глазах и проявлять трудовое рвение, потому что:
    • не видят связи выданных им к исполнению показателей с той работой, которую они действительно выполняют
    • не видят никакой связи действительных результатов их деятельности с премиальными выплатами
    • не верят, что если они действительно выполнят свои показатели, то им будет выплачен обещанный процент бонусного вознаграждения

Пример из жизни

На предприятии была внедрена система оценки персонала на основе ключевых показателей.

Сотрудники получили свои бонусные карты, потратили некоторое время на их обсуждение и пришли к заключению, что «такого не бывает»! И… попрятали карты в ящики рабочих столов.

По окончании отчетного периода, ряд сотрудников (из категории «трудовых, безропотных лошадок») вспомнили про свои бонусные карты и произвели незамысловатые расчеты. И… пришли к выводу, что «такого – точно не бывает».

Далее, наступило время «Ч» и персонал браво посмеялся над темой «ну и что нам покажут банкоматы?!».

…А на следующий день произошел раскол на «окрыленных» и «зеленых» (от злости), особенно после рассказа одного из «тихих передовиков производства» о том, как он забыл банковскую карточку в терминале, после того, как увидел остаток на счете, и, как они с женой потратили весь вечер на ее извлечение оттуда.

Через некоторое время компания вошла в перечень «Наиболее предпочтительных работодателей»

Итак – методики и пример нам говорят, что идея работать может и – должна.

Разбираемся ЧТО не так…

О роли Директора по персоналу в процессе разработки и эксплуатации системы мотивации персонала

HR-Директор может самостоятельно разработать, внедрить и эксплуатировать систему мотивации персоналом только при условии, что он/она:

  • владеет детальной информацией:
    • о целях компании (в том числе о направлениях развития),
    • о задачах, стоящих перед каждым сотрудником (не путать с должностными инструкциями, которые фиксируют «область применения» сотрудника)
  • может увязать цели компании и задачи сотрудников
  • может перевести цели и задачи на язык показателей и сбалансировать их между собой (не так, как велели Нортон и Каплан, а чтобы решение задач приводило к достижению целей)
  • точно знает, в каком месте хранится достоверная информация о результатах исполнения каждого показателя, и, в каком регламенте эта информация собирается

Не хочется обижать никого, но минимальный уровень менеджера, обладающего всем выше перечисленным знанием – Директор по стратегическому/организационному развитию, а скорее всего – это консолидированное знание ТОП-менеджмента.

Таким образом, система мотивации, по определению, является задачей стратегического уровня, в решении которой должны быть задействованы все ключевые лица компании.

Директор по персоналу может являться:

  • модератором (Административным директором) — в проекте по разработке и внедрению системы мотивации
  • контролером соблюдения разработанных и утвержденных правил оценки сотрудников и формирования их вознаграждения на этапе эксплуатации системы.

О технологии разработки и эксплуатации системы мотивации

Цель – Задачи – Контроль исполнения – Вознаграждение…

Все правильно, ни к чему не придерешься!

Проблема только в том, что ЦЕЛИ – НЕТ!

Что же имеется в реальности? Какая технологическая последовательность срабатывает? Что приводит к разрыву между итоговой оценкой деятельности персонала и результатами деятельности компании?

А в реальности есть — «ХОТЕЛКА»:

мотивация стимулирование персонала

Это ни в коем случае не означает, что бизнес существует бесцельно. Это история о том, что знание, присутствующее в одной отдельно выделенной голове – это знание индивидуальное, не распространяющееся воздушно-капельным путем.

Происходит разрыв, между задачами, которые должен решать бизнес (формулируются акционерами, и чаще всего тоже похожи на набор «хотелок») и задачами, которые транслируются сотрудникам.

Возможные риски реализации такого искаженного технологического процесса можно минимизировать, потратив время на дополнительные расчеты «от обратного», сформулировав ответ на вопрос: «А какой результат будет получен, если все сотрудники выполнят поставленные им задачи, при условии их дословного понимания?» или «Что получит компания, если сотрудники выполнят задачи, так как они поставлены?».

Такая проверка может дать представление:

  • о тех задачах, которые не будут выполнены вообще, так как не понятно, как их выполнять и какое отношение они имеют к данному сотруднику
  • о том, какие задачи не смогут быть оценены, в виду неоднозначности их понимания, в том числе и контролерами
  • о том, хватит ли денег, чтобы заплатить вознаграждение, если выполнение всего того, что «непонятно» будет оценено как 100%.

Проверка требует времени и возникает мысль, а не потратить ли это время с большей пользой на «выпрямление» подхода к разработке самой системы. То есть – формулировку исходной цели.

А вот здесь – СТОП!

Правила и требования к формулированию цели дадут нам еще одну стопку великого знания, результат применения которого может быть охарактеризован как «хотелка была симпатичнее».

Поэтому, лучше работать с тем, что есть в реальности, просто озвучивая и уточняя, что имеется в виду за каждым термином/показателем/нормативом.

В каждой компании есть достаточная база знаний для построения стройной системы оценки персонала, синхронизированной с результативностью деятельности компании:

  • понимание того, чем занимается компания – что такое бизнес компании, где он начинается и заканчивается
  • структуры бизнеса и отдельных бизнес-единиц — неважно, какую оценку им дают консультанты. Работает, значит – есть!
  • процессы – формализованные или нет – неважно, в конце концов есть люди, которые точно знают, что нужно делать, чтобы добиться того или иного результата
  • есть бюджеты, которые фиксируют оцифрованные задачи, стоящие перед компанией

Что еще нужно? Да, немного:

  • интерес руководства к разработке и текущему состоянию работоспособности системы мотивации персонала
  • привычка называть вещи своими именами

А дальше – процесс очень простой:

  1. Сформулируйте полный перечень активностей компании
  2. Распределите показатели оценки результативности по каждой активности. Если не получается «в лоб», то хотя бы определите, перечень показателей, которые могут охарактеризовать, что система/процесс дает сбой (подсчет негативных событий)
  3. Определите перечень ответственных лиц, влияющих на результативность системы/подсистемы/процесса/показателя
  4. Сформируйте бонусные карты сотрудников, на базе показателей, отнесенных к их зоне ответственности
  5. Определите показатели, которые остались без ответственного исполнителя, сгруппируйте их в общие показатели и распределите по бонусным картам сотрудников, которые оказывают косвенное влияние на их результат и, как минимум, имеют представление о текущем их исполнении (имеют соответствующий доступ к информации)
  6. Вычеркните те показатели, которые «непонятно как считать» и замените их просто «Оценкой руководителя» — это даст лишний повод подчиненному выслушать от руководителя, что он делает не так.

И главное – не думайте о том, насколько благозвучно звучат формулируемые Вами цели и задачи. Ваша задача обеспечить непрерывную максимизацию «совместно заработанного», чтобы было что распределять. А для этого необходимо, чтобы в компании поселилась всеобщая ясность, того, что должен делать каждый и за что он получит свою долю.

А за красотой слова – к литературным классикам (это их бизнес).