Командообразование по-взрослому

Основная ошибка многих тренеров, которые занимаются командообразованием, это использование одних и тех же технологий и отсутствие методологии при их построении. На самом деле команды различаются по целям, которые они должны исполнять. И, следовательно, отличается методология и технология их построения.

Галина Сартан, канд.психол.наук, руководитель консалтинговой компании «Katarsis Business Group»

Основная ошибка многих тренеров, которые занимаются командообразованием, это использование одних и тех же технологий и отсутствие методологии при их построении.  На самом деле команды различаются по целям, которые они должны исполнять. И, следовательно, отличается методология и технология их построения. В основном, все команды можно разделить на три направления: команды стартапов, команды проектов и управленческие команды.

Чем отличаются управленческие команды от команд стартапов и  проектов. Какие методологии приемлемы в каждом отдельном случае? Почему нельзя применять единые техники командообразования? Далее обо всем этом подробнее.

Отдельно подчеркну, что в этой статье мы не будем рассматривать так называемые технологии «тим-билдингов», включающие в себя игровые, «веревочные» и тому подобные приемы командообразования.

Почему мы считаем, что тим-билдинги и прочие развлекательные групповые мероприятия не являются командообразующими?

Несколько слов о том, что на самом деле создается на «развлекательных» тренингах. В первую очередь, видимость команд под названием «улучшение взаимоотношений». Проводят их в виде корпоративов или по заказу руководителей, которые не очень понимают или не хотят серьезно, по-взрослому подойти к вопросу, зачем им нужна команда. Часто слышу жалобы директоров учебных центров: «Руководство заказало провести тренинг командообразования за 1 или 2 дня. При этом точных целей не поставили, но ждут от нас несколько предложений стандартных тренингов командообразования от провайдеров, из которых хотят выбирать. По каким критериям выбирать? Что на выходе хотят получить? Ничего не понятно». Как правило, подобные заказы заканчиваются «развлекухой на свежем воздухе», после которой некоторое время у сотрудников держится хорошее настроение, но не более. Ни о каком реальном командообразовании речи не идет. Группы под команды не сегментируют по рабочим целям, полученные результаты не отслеживают. Сотрудники после проведения подобных тренингов командообразования, на своих рабочих местах продолжают общаться, как и раньше; руководители продолжают также, как и прежде, руководить; принципы, ценности компании не изменяются. А, главное, при проведении подобных мероприятий нет точного понимания, что на выходе хотят на самом деле получить. Говорят, как правило, подобное: «Чтобы сотрудники начали лучше общаться, чтобы были более лояльны компании, чтобы узнали лучше друг друга и т.п.». Все это можно достичь тренингами коммуникаций или корпоративами, но не стоит это называть тренингами командообразования.

Что мы понимаем под командообразованием по-взрослому? Приведем, как пример,  определение управленческой команды, который дал в своем интервью Максим Чернин, генеральный директор компании «Сбербанк Страхование»: «Команда— это объединение людей, которые объединены едиными ценностями, единым взглядом на развитие бизнеса, при этом, которые имеют разные точки зрения, но взаимодополняют друг друга и каждый член команды, он должен быть сильнее других в чем-то, чтобы дополнять ценность  команды, ценность организации своим вкладом. Я всегда подбираю людей, которые в чем-то сильнее меня, иначе, какой смысл мне принимать их на работу, если я могу все сделать за них». В этом случае руководитель четко понимает, какая команда ему нужна, кто в нее будет входить, и для чего ее нужно создавать.

Как создавать истинные команды в зависимости от поставленных целей бизнеса? Это вопрос методологии, от которой зависит, какими технологии будут применяться. Мы выделили три вида: команды стартапов, команды проектов и управленческие команды.

Под каждую из команд подходит определенная методология. И из нее вытекают технологии командообразования.

Команды стартапов. Успешная команда стартапа отличается мобильностью, быстрыми изменениями и оперативной заменой персонала под новые цели и задачи.  На создание подобных команд не нужно тратить много времени. Подбор подобной команды можно проводить по ролевым предпочтениям, например, опираясь на классификации Белбина или  Адизеса. Но к подбору по этим классификациям нужно в обязательном порядке добавлять  профессиональные компетенции. Это важно для стартапов,  так как на каждом этапе их развития будут изменяться требования к профессиональной квалификации сотрудников. Многие руководители стартапов подчеркивают, что для них очень важно при подборе персонала разделение ценностей проекта. Например, в своем интервью порталу E-xecutive Алексей Гедерим (основатель портала You Do) говорит следующее: «Ценность эта фундаментальная основа построения команды. Если люди по ценностям разные, то наверное не стоит, каким бы профессионалом  человек ни был, брать его в проект..».  Сплачивание в команду стартапа не должно занимать много времени, в этом случае не нужно проводить глубокой работы. Достаточно ввести традиционные корпоративные мероприятия и собрания, направленные на  понимание и принятие сотрудниками целей и задач определенного этапа проекта, а также на комфортное эмоциональное взаимодействие во время работы с целью более быстрой стабатываемости.  Несколько больше времени нужно уделить руководителю стартапа, так как основная нагрузка по подбору и поддержанию нужного уровня работы по любому ложится на него. С руководителем можно провести ряд консультаций и коучинговых сессий, чтобы он понимал, на что в первую очередь нужно обращать внимание при работе с командой на разных этапах развития стартапа. Очень важно в начале стартапа создать атмосферу определенности у сотрудников. Это делается просто – определяется функционал, зоны взаимодействия, пересечения, основные бизнес-процессы и временные ориентиры. Сотрудники должны понимать, что входит в их зону самостоятельности, а что не позволительно решать без согласования с руководителем. В этот период очень важна технология обратной связи – индивидуальной и группой. Направлена она на выявление, насколько точно поняли сотрудники руководителя, каковы разногласия. Это помогает постепенно приучать сотрудников к командным взаимодействиям. Только после этого стоит вводить групповые обсуждения отдельных задач, разборы сложных случаев. Для лучшего общения сотрудников можно вводить традиции проведения корпоративных мероприятий.

Команды проектов. Для создания команд проектов нужно выделять больше времени, так как в проекты, как правило,  сотрудников не подбирают извне, их руководителю дают. Иногда он подбирает состав проекта из тех, кто уже работает в компании. И от того, как сложится взаимодействие в команде проекта, по большому счету зависит его успешность. Поэтому на первых этапах работы проекта нужно основное время уделить срабатываемости и нахождению общего языка между его участниками. Для этого можно проводить тренинги коммуникаций с целью создания общей терминологии и более глубокого понимания между участниками проекта.

При этом необходимо помнить, что сотрудники, объединенные в команду проекта, будут работать в команде до достижения поставленных проектных целей, далее они распадутся. В основе создания проектных команд, как правило, лежит проблемно-ориентированная методология, построенная на теории «Ограниченной рациональности» Гербера Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.

Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера  увидеть лучшее решение  в силу следующих  ограничений:

• Ограниченных познавательных  способностей человека.
• Политических факторов в организации.
• Организационных факторов.

Поэтому носители разных информационных потоков, ресурсов и т.п. должны работать в команде для более эффективного решения поставленных задач.

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

1. процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;
2. выбор лучшего  решения;
3. принятие согласованного решения;
4. разделение ответственности за реализацию.

Все вышеперечисленные этапы необходимы для успешной реализации проекта. Во время подобной работы с командой формируются навыки анализа как информационных потоков из разных подразделений, которые соединяются в успешной командной работе.

Управленческие команды. Самое затратное по времени – это создание управленческих команд под руководителя подразделения или компании. Это более длительно работающие команды с большой долей ответственности за цели и результаты. От слаженной работы управленческой команды зависит успешность работы всей компании. В основе  создания управленческих команд лежит методология Курта Левина (групповая динамика), соединенная с проблемно-ориентированной методологией Гербера Саймана. Создание управленческой команды – это постепенный переход от индивидуального стиля управления к командному с заменой системы ценностей, принципов управления. Во время этого перехода формируется определенный уровень командного взаимодействия. Развитие команды зависит от личностных управленческих предпочтений ее руководителя и от целей и задач, под которые она создается. Если руководителю сложно полностью придерживаться командных принципов управления, то тогда команда может оставаться на начальных этапах своего развития в соответствии с этапами групповой динамики (по К.Левину). На этих этапах приемлем смешанный стиль управления, т.е. сочетание индивидуального и командного. Для создания управленческой команды важна работа с ее руководителем в области постановки командных целей, определения функционала членов команды, решения личных проблем, связанных с командным лидерством.

Для срабатываемости управленческой команды также можно использовать технологии, основанные на проблемно-ориентированном подходе: проведение мозговых штурмов, стратегических бизнес-сессий и т.п. Но к этим технологиям добавляется периодическая оценка работы команды по выделенным критериям: миссия, видение и цели компании; командные роли; операционные процессы; межличностные отношения; межгрупповые отношения. Членов управленческой команды необходимо обучать отслеживанию групповых эффектов, решению групповых конфликтов, управлению информационными потоками и коммуникацией, знаниям критериев основных этапов развития команды, особенностям командного стиля управления. Это важно еще и потому, что каждый член управленческой команды в свою очередь является руководителем своего собственного подразделения. Он должен осознанно понимать, как строится командное управление, на что обращать внимание, как развивается команда, в каком случае может распасться.

Итак, мы выделили три основных направления в построении команд. Обобщим это в единой сравнительной таблице:

В заключение – понимание вида создаваемой команды облегчит выбор методов и техник командообразования. А, следовательно, внесет существенную экономию в ресурсы руководителя, финансовые и временные. Команды создавать необходимо, так как это вносит те самые инновационные изменения в управлении персоналом. Важно понимать, когда, для чего и каким способом вы будете их создавать. Надеемся, что эта статья поможет вам ответить для себя на эти вопросы.