«Мой завод против твоих денег, а твои гарантии — это я. Не нравится — не бери». Такой подход российского предпринимателя к продаже собственного бизнеса очень распространен. Встреча с зарубежным стратегическим инвестором может стать шоком для обеих сторон, так что к этому контакту лучше подготовиться заранее.

Сергей Кашин, «Секрет фирмы»

О пользе долгой подготовки

Считали русские всегда хорошо. Вот и сейчас им легко дается оценка стоимости собственных компаний. Информация, почем продаются компании «там», доступна, рыночные коэффициенты применять все тоже научились. В итоге, как говорит Андрей Дикушин (в недавнем прошлом вице-президент департамента слияний и поглощений Salomon Smith Barney), получаем завышенные ожидания по цене и полное нежелание работать над сделкой. Своим слушателям в London Business School он иллюстрирует процесс продажи бизнеса таким примером. У вас есть золотые коллекционные часы Omega, выпущенные в Германии к Олимпиаде 1936 года. Вы хотите их продать. Можно пойти в аукционный дом Christie’s. Там отследят всех владельцев раритета до самого первого (нет ли в биографии часов темных пятен?), разберут механизм, проверят состояние деталей и соберут снова — и выставят на продажу. Это первый способ. А можно пойти в ломбард за углом и предложить взять, увещевая и обещая, что часы на ходу и очень редкие. Понятно, что цена в этих случаях будет отличаться в разы, если не в десятки раз. «И самое важное, что никакого промежуточного варианта по большому счету не существует, — резюмирует г-н Дикушин. — Чем больше мы берем на себя ответственности, чем больше даем гарантий покупателю, тем выше цена. Это как покупка автомобиля у хорошего дилера — он может брать большие деньги, так как обеспечивает покупателю отсутствие проблем».

О первых шагах трудного процесса предпродажной подготовки сказано достаточно много. Инвестор первым делом посмотрит, проводила ли компания аудит за последние три года, кто входит в совет директоров и как соблюдаются стандарты корпоративного управления, кто консультирует компанию по юридическим вопросам, работают ли в ней четкие бюджетные процедуры, как вообще выстроены бизнес-процессы. Многие предприниматели сейчас находятся именно на этапе реструктуризации, построения достаточно прозрачной и понятной компании.

Правила советов

Но вот очередной важный этап — переговорный процесс вокруг продажи бизнеса — пока известен российским предпринимателям мало: нет практики. А тонкостей здесь много.

Развитие событий может быть самым разным. Александр Бычков, партнер компании Baker & McKenzie: «Какие будут этапы, зависит от очень многих факторов. Кто продавец? Кто покупатель? Что мы продаем? Скандальная это сделка или нет? Знает ли это предприятие покупатель, так как уже является его акционером, или все у него в первый раз? Продается одно предприятие или группа? И так далее». Но все-таки в целом есть вполне определенные этапы продажи бизнеса.

На продажу по этапам

При наличии единственного покупателя объем и сроки совершения сделки зависят в основном от того, насколько хорошо инвестор знает продавца и отрасль. Обычно она включает в себя следующие этапы.

  • Обмен мнениями о перспективах сделки на уровне советов директоров. Часто для первого неформального разговора в качестве посредника используют банкира, чтобы не будоражить рынок слухами.
  • Первый круг переговоров, результатом которых является меморандум о взаимопонимании, фиксирующий основные параметры сделки.
  • Заключение договора об эксклюзивности переговоров (exclusivity agreement).
  • Проведение due diligence.
  • На уровне совета директоров принимается решение принципиально одобрить сделку.
  • Переговоры по контракту (механизм оплаты и поставки акций, гарантии и заверения продавца и покупателя, ковенанты от подписания до закрытия сделки, если они разделены по времени, и т. д.). Дополнительный due diligence, если он требуется (например, если с момента первого прошло значительное время).
  • Подписание контракта.

Если инвестора только предстоит найти, потенциальным покупателям высылается краткое описание инвестиционного предложения. С проявившими интерес подписывается договор о неразглашении информации (confidentiality agreement). Далее проходит отсев претендентов. Те, кто остается в игре, направляют продавцу письмо о намерениях (bid letter) с базовыми параметрами сделки и оговорками (например, готовы заплатить столько-то с условием due diligence и т. д.). Когда инвестор-фаворит определен, далее с ним ведутся эксклюзивные переговоры (этап 3).

На первых двух покупатель знакомится с тем, как вообще работает предприятие, которое он намерен приобрести, есть ли какие-то видимые риски и обязательства. По итогам делается первичный вывод. После подписания меморандума о взаимопонимании, в котором уже фактически планируется процесс купли-продажи данного актива, запускается процедура due diligence (детальная проверка всех входящих в актив предприятий). Этот этап значительно длиннее предыдущих. До начала due diligence обычно проходит два-три месяца, детальная же проверка может растянуться и на семь-восемь месяцев (это зависит от объема работы и числа задействованных советников). В число советников входят, конечно, юристы. Андрей Дикушин: «Может быть и две юридические компании. Такое случается, когда одна команда представляет продающих акционеров, а вторая — юристов самой компании. Это обычное требование, когда акции компании котируются на фондовом рынке и кому-то надо представлять миноритариев. Среди советников также есть налоговые консультанты (обычно кто-нибудь из соответствующего департамента «большой четверки» аудиторских фирм), специалисты по учету (чаще только на стороне покупателя), инвестиционные банкиры».

Как участники сделки работают со своими советниками, хорошо описано Бурроу и Хельяром в их бизнес-бестселлере «Варвары у ворот». Общие же правила таковы. «Обычно продавец платит своим консультантам, а покупатель — своим, — говорит Александр Бычков. — Если, например, покупатель более заинтересован в активе, то не исключено, что впоследствии по договоренности сторон он может в какой-то части компенсировать расходы продавца». Об оплате работы советников стороны договариваются еще до начала процесса. Консультант, зная, какие процедуры необходимы и какие расходы он понесет, представляет заказчику так называемый estimate, оценку стоимости услуг. Estimate утверждается и становится основанием для дальнейшей оплаты. Александр Бычков: «Все услуги, которые по каким-то причинам будут нужны дополнительно, оплачиваются на других основаниях. Например, по часовой ставке».

Конфиденциальность информации, конечно, заботит продавца. Обычный уровень секретности обеспечивается репутацией фирм-консультантов, часто подписывается соглашение о неразглашении. Нередко, по словам Андрея Дикушина, вводятся так называемые правила Who needs to know («Кто должен знать»). Александр Бычков поясняет: «В этом случае определяется поименный список людей, которые будут участвовать в данном проекте, вплоть до секретарей. Никто другой не имеет доступа к документации и информации по сделке. В достаточно защищенных местах арендуются специальные комнаты, куда эта документация свозится и находится под круглосуточным контролем. Режим предоставления, отправления, закладки, копирования этих бумаг жестко регламентирован. Даже участникам сделки, клиенту и продавцу, иногда присваиваются кодовые наименования, и все это начинает походить на какой-нибудь шпионский фильм».

После due diligence делается сводный отчет-анализ, определяющий стоимость актива. С этой точки — после одобрения цены покупателем — начинаются юридическая проработка контракта и работа финансистов, структурирование сделки по продаже.

Примите наши заверения

Очень часто российских бизнесменов удивляет необходимость брать на себя определенные обязательства в сделке с западной стороной. Этому посвящен специальный раздел контракта Representations and Warranties («Гарантии и заверения»). Данный блок — самый значительный по объему. Не всегда просто понять, зачем нужно давать заверения, особенно после многомесячной проверки, когда все ваше предприятие буквально выворачивают наизнанку. Для западного же предпринимателя это нормальная ситуация. «Покупатель должен быть уверен, что существующие риски не будут «выстреливать», — говорит Андрей Дикушин. — Если он ожидает проблем, это начинает влиять на цену. Продавец в данном случае говорит: я гарантирую, что налоги последние пять лет платил, что экологических проблем у меня нет, судебных разбирательств с партнерами нет, а уставные документы соответствуют законодательству до самой последней точки. Я заверяю как продавец, что здесь все в порядке».

Надо помнить, что этот раздел контракта предоставляет покупателю возможность защиты от недобросовестных гарантий и недостоверных заверений. Если потом оказывается, что все-таки что-то не в порядке, покупатель может прийти и потребовать деньги назад. Андрей Дикушин: «И тогда вопрос о том, что мы можем гарантировать, становится очень важной проблемой, особенно в российских условиях. Кто, например, на сегодняшний день может гарантировать защиту от приватизационных рисков? Вроде все нормально, но на 100% не поручитесь? Тогда появляется еще один вопрос: а в каком объеме вы можете гарантировать защиту от конкретного риска? Например, вы мне дали заверение, что у вашего завода нет экологических проблем. А в каком объеме вы можете защитить этот риск — в объеме 10% покупной цены, 20%, 30%, 100%? Или вы можете взять на себя неограниченную ответственность? Здесь возникает большое поле для переговоров».

У российских переговорщиков могут быть и другие проблемы. Они выглядят занятно только на первый взгляд. «Компания всегда давала взятки санэпидемнадзору (пожарникам, ветслужбе и т. д.), — говорит Андрей Дикушин. — Допустим, даже не деньги в конверте, а просто «дружила». Приходит западный владелец, и появляется риск, что так долго налаживавшиеся «дружественные» отношения могут пострадать. Чиновники, ясное дело, недовольны отсутствием внимания. Часть их претензий касается дел прошлых  — у покупателя появляются основания для иска по гарантиям. Как быть? Продавец вроде бы должен зафиксировать, что если не будет усилий по поддержанию «дружбы» с чиновниками, то за гарантии не отвечаем. Но как это объяснить юристам из Лондона и вообще вписать в контракт?»

Еще один раздел, работающий в связке с разделом «Гарантии и заверения», носит название Сovenants. «Нельзя купить большую компанию и одномоментно взять управление в свои руки, — говорит Андрей Дикушин. — Это часто невозможно даже процедурно. По закону об акционерных обществах надо провести собрание акционеров, поменять совет директоров». Александр Бычков добавляет: «Между подписанием договора и закрытием сделки часто есть ряд действий, которые необходимо предпринять. Это получение необходимых разрешений и согласований, завершение правовой экспертизы, due diligence, если это предусмотрено договором».

Процесс перехода власти тоже защищается юридически. Покупатель добивается защиты от неприятных сюрпризов, раздачи подарков за чужой счет, когда продавец разом выплачивает все старые долги. Владимир Драгунов, партнер компании Baker & McKenzie: «Надо обеспечить, чтобы к моменту закрытия сделки из компании не были уведены активы, чтобы она не увеличила долги, не была втянута в судебные разбирательства, не взяла на себя дополнительных, неизвестных покупателю обязательств — например, по резкому повышению зарплат сотрудникам».

Интерес продавца при этом — обеспечить нормальное функционирование предприятия: а вдруг покупатель уйдет и сделка не закроется? Вовремя не взятый кредит, запрещенный по условиям Covenants, может ухудшить конкурентное положение компании. И здесь сторонам есть о чем поспорить.

Пришло время платить

Самый распространенный способ оплаты покупки бизнеса — через эскроу-счета. Деньги на них освобождаются в пользу одной из сторон после выполнения ею определенных обязательств перед другой стороной. По словам Владимира Драгунова, в России принято сначала передавать акции или доли в компании, после чего осуществляется платеж. В западной практике первым шагом по осуществлению сделки будет отправление платежа на эскроу-счет. Андрей Дикушин: «Использование эскроу-счетов при сделках с акциями предприятий позволяет избежать дискуссии «утром стулья — вечером деньги». До момента перехода прав собственности на акции продавец может убедиться, что у покупателя есть деньги, а покупатель — в том, что все условия по сделке выполнены».

«В одной известной мне сделке были задействованы офшорные предприятия (некий ряд офшоров продавал доли другим офшорам), российские депозитарии и английский банк—держатель эскроу-счета, — вспоминает Александр Бычков. — Между ними прописывался механизм внесения акций, определенная блокировка их, передача эскроу-агенту в доверительное управление, оплата, раскрытие. Банк—держатель эскроу-счета в этой схеме всегда выступает ядром, на него все смотрят. Не отдать права раньше, чем пошла оплата и подтвердилось, что все условия соблюдены, четко информировать депозитарий, обеспечить получение денег продавцом  —  вот его функции. Это всегда известный и незапятнанный банк, от четкости его действий многое зависит. Чаще всего речь идет о лондонских банках. Попытка использовать эскроу-счета внутри России вызовет проблемы: реализация такой схемы противоречит и гражданскому, и валютному законодательству, документам Центробанка, да и налоговым тоже».

По словам г-на Драгунова, помимо схемы с эскроу-счетами применяется, но значительно реже, расчет с помощью аккредитива (это достаточно дорогой способ) или с использованием поручительства со стороны третьих лиц.

Если кто-то кое-где у нас порой

В договоре всегда есть пункт о подсудности споров по сделке. «Стороны должны договориться, как будут рассматриваться претензии, в каком городе будет арбитраж, сколько арбитров, кто будет платить за судебные издержки, — отмечает Андрей Дикушин. — Здесь очень важно предусмотреть правильный механизм востребований, чтобы и продавцу, и покупателю было невыгодно ворошить былое». Владимир Драгунов: «Предъявлять требование о возмещении в случае нарушения заверений западные компании не любят — возникают сложности с доказыванием в суде и взысканием. Иностранный инвестор скорее предложит заплатить, скажем, 80% от покупной цены. И только через год, если не будет обнаружено никаких недостоверностей в заверениях, будет заплачено оставшееся». Поиски компромисса в этом случае — еще один пункт переговоров.

Так как переговоры зачастую продолжаются весьма долго, важно понимать, в какой момент можно что-то требовать от другой стороны по сделке. «Здесь надо внимательно изучать факты и обстоятельства момента разрыва — было ли кому-то что-то реально обещано, — полагает Александр Бычков. — Например, по российскому законодательству предварительный договор — такой же договор, как и окончательная версия. Его нарушение одной из сторон наказуемо, поскольку нормальный бизнесмен положился бы на него. Но очень часто бывает, что правят эмоции, а не факты. Особых договоренностей не было, стороны лишь присматриваются друг к другу, собирают информацию, и тут вдруг возникает более интересное предложение. Соответственно, у покупателя или у продавца меняются условия. Это даже еще и не стороны по сделке. Процесс разваливается, и один из его участников на эмоциях начинает обвинять партнера по переговорам. Я бы к этому относился спокойно. Ответ может дать только детальное изучение документов, которые на тот момент действовали». Скажем, меморандум о взаимопонимании никаких определенных обязательств не накладывает, в нем не определяются цена, способ и сроки оплаты.

Игра в четыре руки

Ясно, что организация инвестиционного процесса  — дело непростое. Андрей Дикушин, который не только преподает, но и является партнером инвестиционно-банковского бутика «Финансовый хронограф» (Лондон), говорит: «Даже когда все основные моменты вы знаете, проблема в том, как организовать процесс, поставить жесткие рамки, чтобы все работало и вело к цели: за сколько можем продать, на каких условиях, кто может быть нашим потенциальным партнером, как столкнуть лбами инвесторов, чтобы получить более выгодное предложение, как иметь хорошо организованный информационный канал и не допустить утечки информации к конкурентам. Это мучительный процесс». Г-н Дикушин уверен, что хорошая сделка достигается слаженной «игрой в четыре руки» — корпоративного юриста и банкира.

При этом не надо забывать, что жизнь гораздо шире любых правил и наставлений. Многое зависит, в частности, от искусства переговорщиков и даже от личных пристрастий одной из сторон сделки. Сергей Будкин, управляющий партнер компании FinPoint LLC, рассказывает такую историю: «К нам на Украину приехал глава одной очень крупной и известной группы по производству стройматериалов  — покупать завод. Поскольку его компания была семейной, он единолично принимал все решения  — вплоть до трат в десятки миллионов долларов. Мы расстарались так, что у него глаза горели. Он миллиардер, но не стал встречаться ни с какими вице-премьерами, хотя по статусу вроде бы положено. Просто пожил в гостинице, побродил по городу — и уехал. А потом прислал отказ: «Я не покупаю активы в тех странах, где не делают хорошего сыра и вина».