За нарушение функций организацию карают не органы охраны правопорядка, а рынок – ее собственные клиенты, поставщики, сотрудники, инвесторы… Чтобы идти верной дорогой в светлое будущее, компании нужна карта. Функциональная.

Олег Кулагин, E-xecutive

В предыдущей статье «В поисках гармонии, или Как сбалансировать функции организации?» я писал о том, что первый шаг в процессе формулирования целей предприятия – это определение его функций по отношению ко всем внешним и внутренним клиентам (группам влияния, заинтересованным сторонам). Функции организации как ожидаемый полезный эффект от ее деятельности – это своеобразная «платформа» для определения ее целей как планируемых результатов деятельности.

Функции организации адресуются ее клиентам, это их требования к организации. Любая организация устанавливает с клиентами договорные отношения, в которых четко оговариваются или хотя бы подразумеваются их взаимные функции и требования. Здесь речь необязательно идет о формальном юридическом договоре (например, договоре продажи или оказания услуги), а о взаимных рыночных ожиданиях предприятия и его клиентов.

Эти ожидания могут быть жестко закреплены в действующем законодательстве. Например, соблюдение налогового законодательства – это одна из функций организации по отношению к федеральным и муниципальным органам власти, соблюдение трудового кодекса – это одна из функций организации по отношению к персоналу. Тут не поспоришь. Это закон. Но, как известно, знание закона не гарантирует его исполнение.

Вместе с тем, функции организации во многих случаях продиктованы не законом, а требованиями рынков – покупателей, потребителей, поставщиков, труда, капитала. И за нарушение этих функций организацию карают не блюстители закона, а сами рынки: покупатели отказываются покупать, потребители — потреблять, поставщики — поставлять, работники — работать, инвесторы — инвестировать. Поэтому функции – это договоренности с рынками, и они не всегда прописаны «де юре». Зачастую это психологический контракт. Но еще чаще эти функции вообще не осознаются участниками рынка.

Итак, предположим, что мы определили всех клиентов и осознали свои функции по отношению к ним. Более того, предположим, что мы об этих функциях с ними договорились, т.е. наши клиенты знают о том, что мы знаем о том, что для них важно, и согласны с этим нашим знанием. Но зачем все это? А затем, что осознание функций создает предпосылки для их выполнения. Мы с большей вероятностью сможем качественно выполнить работу, если знаем, что должно быть ее результатом и кому это нужно. Тогда другой вопрос: а зачем выполнять функции по отношению ко всем клиентам? Ведь есть покупатели, есть собственники. Уже давно не секрет, что именно они – ключевые фигуры в деятельности организации, ибо организации создаются собственниками как инструмент для достижения их личных целей, и поэтому должны верно служить своим создателям и хозяевам, но не прямо, а опосредовано – через служение своим покупателям, так как деньги у них, и другого способа получить эти деньги для собственников и всех остальных в природе не существует. Тогда давайте сделаем то, что хотят покупатели, и все у нас будет хорошо. Это верно. Но не совсем.

Здесь важно понимать два момента. Первое – кроме собственников и покупателей существуют и другие игроки (акторы, контрагенты), заинтересованные в организации и влияющие на результаты ее деятельности. И это влияние может быть достаточно сильным, чтобы им пренебрегать. Их мы называем клиентами в широком смысле, так как этих игроков тоже надо обслуживать и создавать для них ту или иную клиентскую ценность (см. статью в Творчестве без купюр «Клиенты – это… кто?»). Второе – все игроки, влияющие на организацию, связаны между собой сетью причинно-следственных отношений, но связаны именно через деятельность организации как центральный узел этой сети. Если бы организация вдруг исчезла, то вся сеть мгновенно бы распалась. Что означают эти отношения? И зачем включать в эту сеть «посторонних» участников – поставщиков, персонал, руководителей, инвесторов, органы власти и т.д.? Дело в том, что взаимодействие организации со всеми клиентами в итоге определяет успех организации и в отношениях с покупателями, и с собственниками. Другими словами, если функции организации по отношению к собственникам и покупателям принять за ГЛАВНЫЕ, то понятно, что эти главные функции организация не сможет выполнить, если она забудет о «неглавных» функциях по отношению к другим клиентам.

Например, если организация не будет выполнять свои обязательства перед важными и выгодными поставщиками и создавать для них оптимальные условия работы, то поставщики перестанут, как прежде, заботиться об организации или, вообще, найдут себе других покупателей. Это сразу же или в скором времени отразится на качестве продукции и услуг организации, т.е. выполнении ее функций по отношению к ее покупателям. А дальше по цепочке неизбежно пострадают и собственники. Та же самая логика применима и к персоналу, и ко всем остальным заинтересованным сторонам. Ведь все они в том или ином смысле – поставщики, так как обеспечивают организацию жизненно важными ресурсами (например, инвесторы, кредиторы, органы власти) или оказывают ей те или иные услуги (например, государственные организации).

Если мы – это организация, то все для нас что-то делают, но не по доброте душевной, а в обмен на наши функции по отношению к ним. Услуги поставщиков мы другим путем не получим, а значит, и не сможем выполнить свое главное предназначение – сделать счастливыми наших покупателей и наших собственников. Отсюда вывод: функции организации по отношению ко всем клиентам логически связаны между собой как причины и как следствия. Чтобы обнаружить и понять эти связи, полезно построить т.н. функциональную карту предприятия. Для каждого предприятия такая карта будет уникальной, поскольку она должна учитывать тех и только тех клиентов, которые связаны с предприятием, и особенности отношений с ними. Но основные закономерности в любой функциональной карте сохраняются. Посмотрим на рисунок.

Каждый узел на этой карте означает выполнение функций по отношению к определенной группе клиентов, а стрелочки показывают причинно-следственные связи между функциями организаций. И понимать их следует не жестко, а мягко: если существует связь между функциями А и Б, то это означает, что выполнение функций А облегчает или способствует выполнению функций Б. Возьмем, к примеру, связь «покупатели — собственники». Если организация выполняет свои функции по отношению к покупателям, то вероятно, что они останутся довольны, будут покупать еще больше, клиентская база будет расширяться, объем продаж и прибыль возрастут, что поможет организации выполнять свои функции по отношению к собственникам или акционерам.

Рассмотрим другую связь: «руководители — покупатели». Если организация будет выполнять свои функции по отношению к руководителям, то это поможет ей выполнить свои функции по отношению к покупателям. В самом деле, что важно для руководителей? Что они требуют от своих организаций? Они требуют от них управляемости, эффективности, развития. В самых общих терминах это и есть функции организации по отношению к руководителям. Если они выполняться не будут, то организация, скорее всего, потеряет конкурентоспособность и не сможет производить качественный продукт для покупателей или потребителей, т.е. выполнять функции по отношению к ним.

Еще одна функциональная связь – «персонал — руководители». Если организация выполняет функции по отношению к персоналу, то это облегчает ей выполнение функций по отношению к руководителям. Здесь все понятно. ЕСЛИ для людей, работающих в организации, созданы нормальные условия труда; отсутствуют факторы демотивации; выплачивается хорошая зарплата, позволяющая им забыть о деньгах и сосредоточиться на работе; имеются возможности для творчества, самовыражения и профессионального роста; в отношениях между руководителями и подчиненными культивируется доверие, а не подозрение; сами отношения строятся по принципу «взрослый-взрослый», а не «родитель-дитя»; отсутствует унизительная манипуляция и стимулирование и т.д., ТО люди будут работать эффективно и с максимальной самоотдачей.

В рассмотренных выше связях прослеживается знакомая логика, не правда ли? Где-то мы это уже встречали. Правильно – в модели BSC (Balanced Score Card). Функциональные карты – это обобщение концепции сбалансированной системы показателей. Почему обобщение? Разве допустимо обобщать и подвергать сомнению одну из «священных коров» современного менеджмента? Сомнению не подвергаю. Модель замечательная, но у нее, на мой взгляд, есть определенные ограничения. Во-первых, авторы модели рассматривают только четыре измерения для определения целей и KPI организации: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Причем, клиенты понимаются лишь в узком смысле. На языке функциональных карт эти измерения отражают интересы собственников, покупателей, руководителей и персонала. А где же все остальные? Во-вторых, причинно-следственные связи в BSC только прямые «снизу-вверх». В реальной жизни на любую прямую связь найдется и обратная. Поэтому большинство функций организации связаны контурами. Например, высокая мотивация, обучение и развитие персонала приводят к повышению эффективности организации (связь «персонал – руководители»), это обеспечивает удовлетворенность покупателей (связь «руководители – покупатели»), это дает финансовый результат (связь «покупатели – собственники») и создает условия для дальнейшего развития предприятия (связь «собственники – руководители») и будущих инвестиций в человеческий капитал (связь «руководители – персонал»). Получился контур усиливающей обратной связи. И подобных контуров, как усиливающих, так и уравновешивающих, в функциональной карте предприятия может быть много.

Построение адекватных функциональных карт, включающих все ключевые функции организации и связи между ними, создает фундамент для разработки действительно сбалансированной системы KPI и целей предприятия. Впрочем, об этом в другой раз…