Оценка персонала, основанная на сочетании оценки KPI и компетенций, – хороший мотивирующий фактор для сотрудников. Она позволяет сконцентрировать их внимание не только на повышении эффективности работы, но и на развитии ключевых профессиональных качеств, способствующих достижению необходимых результатов.

Олег Кулагин, e-xecutive.ru. Расширеный вариант статьи с иллюстрациями и формулами можно посмотреть на сайте kpilib.ru

Технология Performance Management (управление эффективностью работы) представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО – Management by Objectives), повышающий управляемость организации. Он предусматривает комплексное применение трех инструментов:

  • постановку задач и оценку их выполнения на основе KPI организации, подразделений и сотрудников;
  • разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности, касающихся типовых действий и операций;
  • моделирование и оценку компетенций работников.

Именно комбинация этих методов позволяет ослабить или вовсе устранить недостатки, присущие классическому управлению по целям. Ведь в этом методе работа персонала оценивалась по финансовым и другим (как правило, количественным) показателям, отражающим конечные результаты деятельности, но не уделялось внимания оценке факторов успеха, таким как: «опережающие» KPI, направленные на развитие организации и компетенций работников.

Оценка по показателям эффективности

Оценка результатов деятельности сотрудников (выполнения задач и соблюдения стандартов) проводится их непосредственными руководителями и другими внутренними клиентами по показателям эффективности, заранее разрабатываемым на основе служебных функций подразделений и персонала. В практике Performance Management используются разнообразные показатели: количественные и качественные, индивидуальные и командные, финансовые и нефинансовые.

  • Количественные показатели — выражаются числами, имеющими определенный экономический или физический смысл: рубли, тонны, часы, штуки, доли, проценты и т.д. (например, объем продаж, доля брака, размер клиентской базы, время выполнения заказа и др.).
  • Качественные показатели – баллы, соответствующие уровню достижения результата (командность в работе, качество документооборота, соблюдение трудовой дисциплины и др.)
  • Индивидуальные показатели – результаты, зависящие только от усилий конкретного человека (количество заключенных договоров для торгового представителя, относительная доля бракованных изделий, произведенных сотрудником).
  • Командные показатели – итоги деятельности проектной группы, структурного подразделения или всей организации; зависят от усилий разных работников и отделов, стимулируют их к эффективному внутрикорпоративному взаимодействию (например, общий объем продаж компании, объем производства в цехе, удовлетворенность клиентов предприятия, маржинальная прибыль и др.).
  • Финансовые показатели – связаны с финансовыми результатами деятельности организации, подразделения или сотрудника (рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости активов, маржинальная рентабельность, чистая прибыль, денежный поток и др.).
  • Нефинансовые показатели – отражают рыночное положение компании и эффективность внутренних бизнес-процессов, в том числе обучения и развития, организации (доля рынка, индексы удовлетворенности клиентов/ поставщиков, производительность труда, индексы удовлетворенности/ лояльности персонала, производственный цикл, уровень конкурентных преимуществ, выполнение проектов развития компании и многие другие).

Практически для оценки результатов деятельности сотрудника, подразделения или организации используются не все возможные показатели эффективности (их очень много), а лишь ключевые (KPI), что обеспечивает концентрацию внимания и энергии людей на достижении наиболее важных результатов работы в определенный период (месяц, квартал, год). Вместе с тем, в процесс регулярного (например, ежемесячного) измерения KPI можно и даже необходимо «встраивать» оценку ключевых компетенций. Это позволяет показать сотрудникам их недостатки и мотивировать их к постоянному развитию наиболее важных личностных и профессиональных качеств.

Оценка компетенций

Обычно в Performance Management данный вид оценки проводится на основе разработанной модели компетенций не чаще раза в год (а то и реже) с помощью метода «360 градусов» или путем анкетирования непосредственных руководителей оцениваемых сотрудников.

При всей своей важности эта процедура имеет недостатки. Во-первых, она проводится редко и требует больших затрат времени. Во-вторых, далеко не каждая организация имеет готовые модели компетенций. В-третьих, «оценщики» часто не обладают объективной информацией для составления обоснованного заключения о сотруднике, поскольку в течение года загружены своими делами и целенаправленно таких сведений не собирают. В результате их мнения оказываются ошибочными, предвзятыми или просто формальными. В-четвертых, оценка проводится по довольно широкому набору компетенций (как правило, 12–20), что рассеивает внимание сотрудников и не дает ответа на вопросы: что же главное, какие личностные и профессиональные качества надо развивать в первую очередь? Чтобы сгладить эти недостатки, наиболее важные компетенции целесообразно оценивать в режиме online одновременно с измерением KPI работника. Это могут быть 1–2 качества, на совершенствовании которых необходимо сконцентрировать его внимание в данный период. Далее процедура может подкрепляться комплексной оценкой компетенций с использованием более сложных методов (например, «360градусов» или ассессмент-центр).

Таким образом, в системе Performance Management организуется оценка и результатов, и компетенций сотрудников разных уровней управления организацией. Так, оценками генерального директора за прошедший период служат значения KPI всей компании и, возможно, уровень некоторых компетенций, оцениваемых вышестоящими руководителями (если таковые имеются). Это могут быть собственники предприятия или руководители управляющей компании холдинга. Далее оценка персонала производится «сверху вниз», начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми работниками. При этом каждого человека контролирует и оценивает его непосредственный руководитель. Вместе с тем, по предварительной договоренности некоторые KPI и компетенции могут оценивать другие внутренние клиенты сотрудника.

Процедура предполагает подготовку двух моделей (таблиц) – результатов и компетенций. В первой перечисляются все показатели эффективности для оценки результатов работы специалиста: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй – компетенции данной должности: корпоративные (общие для всех сотрудников), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Так, для руководителя модель должна включать как управленческие, так и экспертные компетенции, для рядовых работников – только экспертные. Исключение составляют участники кадрового резерва – их также необходимо оценивать по некоторым управленческим компетенциям.

Из двух указанных моделей выбираются 5–7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале) и записываются в персональную таблицу результативности. При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника, но рассматриваются не как внешние, а как внутренние результаты работы над собой. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя [2] присваивается вес – от 0 до 1 (суммарный вес всех показателей должен составлять 1).

Таблица 1. Персональная результативность

Ключевые показатели (KPI)

Вес KPI

База

Норма

Цель

Факт

Частный результат, %
Общий результат (рейтинг):

Показателям, исходя из требований начальника или нормативно-технической и управленческой документации (технологических регламентов, инструкций, планов работ и т.п.), задаются три «уровня эффективности»:

  1. База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата. Таковым у специалиста отдела продаж, например, может считаться показатель «объем продаж», равный 500 тыс. рублей, и суммы меньше этого уровня будут рассматриваться как отсутствие результата. То же – и для других аналогичных показателей. А для KPI, значения которых желательно уменьшать (например, доля производственного брака, транспортные издержки и др.), база устанавливает максимальный порог изменения этого показателя.
  2. Норма – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Соответствует удовлетворительному или достаточному значению показателя. В рассматриваемой методике норма – это стопроцентный результат деятельности.
  3. Цель – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать, чтобы ориентировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т.е. демотивация. Значения нормы и цели могут совпадать, когда это, по сути, наилучшие значения показателя (например, объем производства в системе Just-in-Time), или же перевыполнение нормы лишено смысла (коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности).

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные – по порядковой шкале, т.е. в баллах. Чаще всего в Performance Management для оценки качественных показателей, в том числе компетенций, используются 5-7-балльные шкалы. Например: 1 – неприемлемый результат, 2 – посредственный, 3 – нормальный (достаточный), 4 – отличный, 5 – выдающийся. Однако в таком виде с оценками показателей нельзя совершать арифметических действий, поскольку порядковые шкалы по определению не показывают степень различия оценок, а демонстрируют только факт предпочтительности одного объекта перед другим[3]. Чтобы преодолеть этот «барьер», для оценки качественных KPI используется «квазиметрическая» 100-балльная шкала (см. рис. 5). Опираясь на нее, можно гибко подходить к установлению «опорных точек» для оценки качественных KPI, например: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. Однако при этом интерпретация оценок, соответствующих разным уровням шкалы, должна быть однозначной, чтобы работники понимали, каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты.

Приведем пример описания целевых уровней двух показателей:

  1. Качество документооборота (качественный результат). Все документы содержат точные, достоверные и полные сведения, оформлены аккуратно и без ошибок, соответствуют требованиям руководителя, заблаговременно передаются работникам и подразделениям, как указано в установленном регламенте документооборота.
  2. Инициативность (компетенция). Сотрудник предлагает и внедряет качественно новые решения, инновации, принципиально меняющие систему работы в рамках его обязанностей. Выступает с предложениями, влияющими на смежные подразделения и функции. Прилагает дополнительные усилия, чтобы устранить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в среднесрочном и долгосрочном периоде.

Аналогично расшифровываются недопустимый и нормативный уровни.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю. Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Например, если базовый и нормативный уровни для объема продаж установлены в размере 500 тыс. рублей и 5 млн рублей соответственно, а по факту компания получила 4 млн. рублей, то результат работы по данному показателю будет равен 78%.

Итак, если фактический уровень показателя ниже нормы, то частный результат по нему – это оценка от 0 до 100%. Если же фактический уровень превосходит норму, то частный результат выше 100%.

Приведенная методика также справедлива для показателей, значения которых желательно уменьшать. Она позволяет перевести значения всех показателей, независимо от их содержания, в единую шкалу для того, чтобы оценивать и сравнивать результативность разных работников на общем и понятном для всех «языке», т.е. по степени выполнения (в процентах) установленных нормативных требований.

После оценки каждого показателя можно определить общий результат (рейтинг) работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются.

В итоге получается «средневзвешенный» числовой коэффициент, отражающий общую результативность сотрудника с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы). В дальнейшем оценки общих результатов могут использоваться для ранжирования и премирования работников организации.

Алгоритм оценки

Приведем обобщенный алгоритм рассмотренной методики:

  • На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.
  • Разработать для должности модель компетенций – корпоративных, управленческих и экспертных (профессионально-технических).
  • Выбрать KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем месяце (квартале).
  • Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.
  • Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя.
  • Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности на предстоящий период (в начале месяца или квартала).
  • Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода.
  • По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника.
  • Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).
  • Провести собеседование с работником, при необходимости внести изменения в результаты оценки. Такая корректировка позволяет повысить объективность оценок с учетом дополнительной информации, полученной от сотрудника.
  • Составить рейтинг-лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.
  • Представить итоги оценки работников. Личные результаты каждого человека предъявляются ему индивидуально или доводятся до сведения всего персонала организации (подразделения, группы). Это позволяет людям анализировать собственные показатели и создает мотивирующий эффект взаимного сравнения.

Пример оценки

Рассмотрим оценку KPI в системе Performance Management на примере начальника отдела продаж оптовой компании.

Пример персональной таблицы результативности

Ключевые показатели (KPI)

Вес KPI

База

Норма

Цель

Факт

Частный результат
Объем продаж, тыс. руб.

0,30

2000 тыс. руб.

5000 тыс. руб.

8000 тыс. руб.

4500 тыс. руб.

83%
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

0, 20

1,0

5,0

10,0

6,4

135%
Коэффициент маржинальной рентабельности

0,15

10%

40%

60%

30%

67%
Индекс удовлетворенности внутренних клиентов

0,15

20

80

100

75

92%
Соблюдение трудовой дисциплины в отделе

0,10

20

80

100

80

100%
Способность к организации и планированию

0,10

20

60

100

50

75%
Общий результат (рейтинг):

93,25%

Предположим, что для оценки деятельности начальника отдела продаж выбраны 6 KPI. Из них 3 – количественные, а 3 – качественные, в том числе одна компетенция. После того как заданы «уровни эффективности» и оценки фактических значений, рассчитывается частный результат (в процентах) по каждому показателю и общий результат для данного работника (см. табл. 2).

Как видно из примера, по четырем из шести показателей сотрудник не выполнил нормативных требований, т.е. частный результат по ним оказался ниже 100%. Судя по итогам прошедшего месяца, основные усилия в отделе продаж были направлены на «выбивание долгов», что привело к превышению нормы по оборачиваемости дебиторской задолженности (135%). Однако из-за этого не был выполнен план продаж (83%), несмотря на то, что объем продаж – это самый важный показатель деятельности подразделения. Вероятно, тем же объясняется и недовольство внутренних клиентов (92%), и недостаточное внимание к развитию управленческой компетенции − способности к организации и планированию (75%). В итоге негативные результаты «перевесили», и рейтинг сотрудника составил 92,25%. Это говорит в целом о несбалансированной работе начальника отдела, что привело к ухудшению ряда показателей и общего результата подразделения.

В дальнейшем персональные таблицы результативности, построенные по оценкам всех сотрудников организации, могут быть использованы для принятия решений о кадровых перемещениях, вознаграждении, обучении и развитии персонала.