Ошибки, которые мы совершаем

Преимущества и проблемы фирмы, переходящей и перешедшей на бюджетное управление.

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 11 2003 г.

Не ошибается только тот, кто ничего не делает. То ли В.И. Ленин, то ли просто народная мудрость

Дополнение от Питера Друкера: два основных риска в бизнесе — риск бездействия и риск неспособности развить успех.

Несмотря на то, что в предыдущих статьях мы достаточно подробно описали алгоритм составления основного бюджета предприятия, в реальной практике достаточно часты ошибки и проблемы, возникающие как в ходе  составления бюджета, так и в ходе анализа его исполнения. Часть из них преодолимы самими же инструментами бюджета, как это ни парадоксально, а часть, к сожалению, имеет совсем другие корни и «лечится» с трудом. Тем не менее руководителю, желающему поставить бюджетирование на собственном предприятии, надо знать и о тех, и о других.

Выбор цели – дело не банальное

Самые грубые и при этом едва ли не самые частые – это ошибки целеполагания. Попросту говоря, руководитель либо ставит перед компанией цель, не соответствующую внутренним и внешним условиях деятельности, либо не понимает последствий выбранной цели, либо вообще отказывается формулировать цель в явном виде.

Последний случай – отсутствие сформулированной согласованной цели – тягостен для всех, имеющих отношение к предприятию: для работников — потому что они не понимают, к чему они должны стремиться и за что их будут карать и миловать; для руководства – потому что они не понимают, каковы критерии правильности принимаемых ими решений и для акционеров – потому что они не знают, чего требовать от менеджеров и на что рассчитывать самим в плане отдачи от вложенного капитала.

Как вы помните, целью компании с экономической точки зрения может быть (посмотреть цели бизнеса еще раз можно здесь):

• Максимальная рентабельность, если предприятие владеет ограниченным, ценным для потребителей ресурсом или находится в иных монопольных условиях, пусть временных;
• Максимальная доля рынка, если положение компании жестко конкурентно и надо удержаться на рынке. Под «максимальной долей» понимается тогда не лидирующее положение в отрасли, а достижение максимально возможного в наличных условиях объема продаж;
• Максимальная валовая прибыль, если ощутимых внешних преимуществ нет, а концы с концами по тем или иным причинам надо сводить самим и
• Максимальная стоимость компании, если акции котируются на бирже или предприятие предполагается продать.

Если цель выбрана неверно, допустим, без учета объективной ситуации, то компанию начнут раздирать конфликты на самом верхнем уровне управления. Эти конфликты оказываются тем острее, чем меньше доверия между собственниками и управляющими и чем сильнее изменилась рыночная ситуация и внутренняя структура предприятия за последние несколько лет.

…Крупная и чрезвычайно успешная компания вложила деньги в новый бизнес, поначалу также приносивший отличные прибыли. Эти прибыли из бизнеса не изымались, а направлялись на сооружение все новых филиалов. Но Латвия – страна маленькая, и рынок здесь, к сожалению, тоже маленький; через некоторое время он оказался исчерпанным. И владельцы захотели получать дивиденды. И не просто дивиденды, а в том объеме, который они за предыдущие годы «упустили». А чтобы у руководства компании появился «стимул», они вознаграждение топ-менеджеров привязали к прибыли предприятия.

Но. Привлекательность бизнеса оказалась очевидной не только для героев этой истории. Конкуренты за это время не только расплодились, но совершенно озверели – демпинг в отрасли стал привычным явлением. С позиций целеполагания это означает, что цель сместилась от максимальной рентабельности к максимальной доле рынка.

Обратите внимание на формулировку целей и их последовательность, потому что с виду все кажется наоборот – вначале завоевывали рынок, а потом начали получать отдачу. Нет, все наоборот: вначале получали превосходную отдачу, а потом столкнулись с проблемой удержания рынка. Тот факт, что прежде дивиденды владельцами не изымались, не имеет для цели никакого значения: такое решение означает, что владельцы вкладывали прибыль в собственное предприятие же, рассчитывая на получение дополнительной выгоды.
Результат такого смещения цели? Плачевный:

• Ошибки в продуктовой стратегии – продают то, что приносит наибольшую сиюминутную отдачу вместо того, чтобы удерживать покупателя. Позиции компании на рынке стремительно теряются.
• Ошибки в управлении – руководителей не только высшего, но и среднего уровня ориентируют на экономию расходов (rогда стоит задача быстро нарастить прибыль, экономия расходов дает больший эффект, чем усилия по приросту доходов. Это арифметически грамотно, но стратегически проигрышно), из-за чего отклоняются сколько-нибудь долгосрочные проекты и снижается заработная плата. Из коллектива уходят лучшие сотрудники, в т.ч. топ-менеджеры;
• Перманентный конфликт между владельцами и руководством – владельцы настаивают на своем праве получить «отложенные» дивиденды, управляющий ссылается на объективные причины, по которым это невозможно. Кризис налицо.

Что в этом случае может бюджет?

Бюджет может показать, какова максимально возможная прибыль предприятия, рентабельность вложенного капитала и каков при этом чистый денежный поток, т.е. какими могут быть максимальные суммы дивидендов. Спор между владельцами и управлением может идти только в пределах этих сумм. Больше изъять нельзя, и прошлое тут не аргумент – это должно быть очевидно для обеих сторон. После согласования плановой величины дивидендов у руководителя появляется информация о финансовых и прочих резервах, оставшихся в его распоряжении.

Организация и информация

Следующая группа проблем, с которыми сталкивается предприятие в процессе введения бюджетирования, относится как раз таки к тем, которые с бюджетированием как таковым вроде бы и не связаны. А связаны они с проблемами организационного и коммуникативного плана – иными словами, с тем, насколько хорошо управляется организация и насколько хорошо внутри нее циркулирует информация.

Если и управление, и информационные процессы в компании налажены хорошо, то проблем обычно особенных не возникает: руководство, используя уже имеющуюся финансовую структуру и разработав ее на первом этапе бюджетирования, распределяет обязанности по составлению прогноза основного бюджета и анализу его исполнения и потом только получает отчеты. Проверяет и делает выводы, т.е. занимается собственно руководством.

Если же такового не наблюдается…

Ну, представить себе ситуацию, в которой управление было бы хорошим, а информация проходила бы плохо, достаточно трудно. Одно без другого просто не бывает. Но вот ситуация, когда информация проходит неважно, но руководитель справляется с управлением за счет административных ресурсов, встретить можно. Как это сказывается на бюджетировании?

Во-первых, план при этом обычно составляется наверху и потом спускается исполнителям. В этом есть свои плюсы и минусы, о которых упоминалось в предыдущих статьях. Основная проблема с наших сегодняшних позиций – в недостаточном вовлечении персонала в процесс бюджетного планирования. Люди начинают воспринимать план как навязанный и нереальный, даже если это объективно он идеально корректен. Но это еще полбеды. Гораздо хуже то, что при этом становится трудно выявить факторы, которые могут повлиять на деятельность отдельного подразделения, и так же трудно определить, что именно отклонило факт исполнения бюджета от прогноза. Логично, что, не разобравшись в происходящем, руководство не может толково поставить задачи перед исполнителями. В отдельных случаях это приводит к тому, что компания не может дать сотрудникам алгоритмы принятия решений или действий в спорных ситуациях.

Во-вторых, бюджет при внутренних информационных проблемах приходится упрощать. Период прогнозирования выбирается как можно более редким  (как правило, квартал, который нормален только для первого года бюджетирования), сбор информации и планирование происходят только в абсолютных показателях и самыми примитивными методами. Поразительно, но иногда в аналогичных ситуациях выбирается слишком короткий период прогнозирования. Как правило, это отражает стремление руководства «спрятаться» за текущей работой от решения стратегических вопросов. Иногда для компенсации методологической несостоятельности прогноза излишне широко применяются коллегиальные методы: пусть неграмотно, но мы все с этим согласились и обязались выполнять. Увы, помимо частых ошибок неоправданная коллегиальность чревата еще и проблемами с корректировкой бюджета – комиссия не только с трудом признает свои ошибки, ее еще и собрать бывает нелегко.

О гибком бюджете в таких обстоятельствах не приходится даже мечтать.

Итог – отказ от использования информации бюджета в качестве аргумента при принятии решений.

Оценка исполнения бюджета тоже производится по абсолютным показателям вместо относительных или расчетных. Оценка деятельности филиалов, подразделений и менеджеров происходит сугубо в краткосрочном аспекте и по упрощенной схеме (например, по брутто-прибыли вместо того показателя, который соответствует реальной цели предприятия). Конечно, такой контроль оказывается не только слабым, но и искаженным, и закономерно выливается в некорректный выбор показателей оценки деятельности подразделений, а также в неправильный выбор системы оплаты труда и базового уровня окладов и тарифных ставок.

Что в этом случае может бюджет?

Мне нечасто приходится давать рекомендацию обращаться к консультантам, но эта ситуация – одна из именно таких. Руководителю нужен внешний, не вовлеченный в проблемы предприятия, грамотный специалист, который первый вариант бюджета составит КАК НАДО, не особенно вдаваясь в жалобы сотрудников и их аргументы по поводу того, почему в их организации делают иначе – «проще и лучше». Повторяя впоследствии раз за разом бюджетный цикл с нужной детализацией и по отношению к адекватным показателям, и руководство, и исполнители привыкают и осознают многие процессы, которые раньше были для них неявными. Ситуация часто налаживается после этого как бы сама собой.

Другой, противоположный, вариант, — когда информация циркулирует в организации достаточно хорошо, но сама организация управляется плохо, встречается. Понятно, что тогда информация носит характер чего-то вроде сплетен и не воспринимается непосредственным исполнителями как указание к действию. Все вроде бы представляют себе, что надо делать, но никто как-то не торопится.

Что в этом случае может бюджет?

Через бюджет можно назначить сроки и ответственных, а также выбрать показатели, посредством которых будет контролироваться исполнение. Во многих случаях этого уже бывает достаточно, чтобы люди начали относиться к своим обязанностям значительно ответственнее. Если же такого контроля оказывается недостаточно, то логическим завершением является привязка заработной платы к соответствующему контрольному показателю – сейчас такие системы оплаты труда есть, носят обобщающее название PFP (payment for performance – оплата за выполнение). Ну, а если сотрудник не реагирует даже на изменение оплаты труда (может, большинству читателей это и покажется удивительным, но примерно 17% людей относятся к категории тех, кто работает плохо независимо от того, сколько и за что им платят), то эта болезнь на современном уровне науки неизлечима. Руководителю стоит подумать, зачем ему такой исполнитель.

Ступени знания

Третья группа проблем связана со стереотипами руководителей в отношении рыночного положения компании, внутренней ситуации, достоинств и недостатков собственного предприятия, а также от глубины его представлений об инструментарии современной экономики, социологии и прочих «подручных управленческих инструментов».

Чаще всего встречаются следующие проблемы:

1. Слабая экономическая служба предприятия. Когда-то, в далеко советские времена, экономический отдел был в каждой организации, и его задачей являлась передача соответствующей плановой и отчетной экономической информации в вышестоящие инстанции. Как только эти самые вышестоящие инстанции исчезли, предприятия упразднили экономические отделы. И руководители задыхаются от нехватки информации для принятия решений, зачастую не зная даже, что такую информацию можно получить, а экономическую эффективность большей части решений можно заранее просчитать.

Что в этом случае происходит? Руководитель отказывается от расчетных методов принятия решений в пользу интуитивных. На маленьких предприятиях со здравомыслящим руководством это допустимо, но с ростом масштабов бизнеса быстро становится опасным. Руководитель начинает ограничивать количество и уровень объектов, по отношению к которым принимает решение сам. Итог? Отсутствие обоснования проектов и даже направлений работы, например, рекламной политики и товарного кредита и вообще чего угодно. Можно столкнуться с тем, что компания повторяет шаги конкурента, считая, что «раз он так делает, значит, это обоснованно» — а между тем и у конкурента никто обоснованием не занимался.

Сделав несколько заметных ошибок, руководитель может пойти по пути раздувания штатов для «закрытия всех дыр» или, наоборот, по пути сокращения функций или числа рабочих проектов – и в том, и в другом случае не представляя последствий своих решений.

2. Недооценка или искаженное восприятие руководством рыночной ситуации. Самый простой пример – преувеличение менеджерами предприятия собственных знаний о рынке. Оно может проявляться как в переоценке, так и в недооценке собственной конкурентной позиции. В первом случае компании пропускают появление сильных конкурентов и спохватываются, когда восстановить утраченные позиции уже неоправданно дорого или технически невозможно. Во втором случае компании избирают «оборонительную» тактику и теряют прибыль вместо того, чтобы начать активные рыночные действия и укрепить свое положение.

Встречаются ошибки в определении эластичности спроса на товар/услуги. Если мы оцениваем спрос на свой товар как эластичный по цене, то цену надо понижать. Если как неэластичный, то повышать – но не слишком, чтобы для товара не появился заменитель. И ошибки тут стоят очень дорого. Помню рассказ одного из производителей сельхозтехники в первые годы предпринимательства, когда цены на механизмы были подняты до небес под вывеской «А куда крестьяне денутся?». Он так и не понял, куда делись крестьяне и как они выкручиваются без механизации, но продажи прекратились разом. Через два года завод закрылся…

Более мягкие, а потому более сложные ситуации встречаются каждый день, потому что предпринимателю постоянно приходится решать вопрос о принципах ценообразования и конкретных ценах. Результатом неверных решений в этой сфере становятся:

• Завышенный или заниженный бюджет продаж. В первом случае фирма рискует понести убытки, если будет финансировать свои расходы, не убедившись в выполнении прогноза доходов. Во втором случае она столкнется со сбоями в снабжении и нехваткой оборотных средств;
• Затоваривание и появление неликвидов;
• Чрезмерные расходы на рекламу или необоснованный отказ от нее;
• Неадекватная кредитная политика и т.д.

Что в этом случае может бюджет?

Увы, немного. Строго говоря, сам по себе – ничего. Но трезвомыслящий руководитель, раз за разом убеждаясь в том, что его прогнозы не оправдываются, должен в конце концов начать разбираться в экономике собственного предприятия и реально оценить рыночную ситуацию и место своей фирмы в ней.

Самая простая проблема,

которая поначалу кажется сложной, — это отсутствие нормативной базы предприятия, т.е. данных о том, каким является расход основных материалов при производстве единицы продукции, каковы нормы времени и выработки и т.п. при первом составлении бюджета этих данных остро не хватает, копить статистику некогда и потому кажется, что это самая большая трудность. Но реально это совсем не так: первые несколько раз можно обойтись прикидочными методами прогнозирования, а потом набрать достаточный статистический материал для установления норм и нормативов. И не только для технологических нормативов, но и для управленческий – т.е. для тех показателей, которые будут служить ориентирами для оценки деятельности менеджеров: нормативная себестоимость, скорость оборота ресурсов, доля расходов на рекламу в приросте доходов, фондоотдача и т.д. Все эти проблемы решаемы.

Что в этом случае может бюджет?

Здесь бюджет может все – и это несмотря на то, что выбор и установление нормативов остаются как бы «за кадром» бюджетного управления. Но именно бюджет показывает, какие показатели носят нормативный (обязательный) характер, от каких факторов зависит выполнение нормативов, каково их примерное значение – и многое другое. По сути, уже не принципиальное.

Выводы

В этой статье очень просты. Да, введение бюджетирования сопровождается достаточно многочисленными и довольно разнообразными проблемами. Часть из них существуют на предприятии  до начала бюджетирования и в его ходе просто проявляют себя, часть связана именно с процессом составления или анализа бюджета. Но почти все эти проблемы решаются – или их приходится решить, для того чтобы бюджет можно было составить и потом проанализировать, или их приходится решить для того, чтобы бюджет выполнить. Но в любом случае компания от этого только выигрывает. Ошибки даются нам как ступеньки к успеху.