Пять принципов ценностного управления

Вы уверены, что поведение ваших сотрудников предсказуемо? Проверьте, избавьтесь от иллюзий, поставьте «диагноз» и узнайте, что и как можно улучшить!

Константин Харский, Александр Максименко «Управленческое Евангелие от Константина и Александра», — М.: ИНФРА-М, 2012. Отрывок, опубликованный на E-xecutive

Вы будете чрезвычайно удивлены, но в построении компании на основе ценностного управления нет никакой мистики и магии. Однако за простотой должна стоять искренность и вера в то, что вы делаете. Фальшь в данном случае недопустима и легко распознаваема.

Ценностное управление – это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности – истинный босс компании (К. Бланшар, М. О’Коннор «Ценностное управление»), и потому каждый сотрудник, на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая для вас любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми.

Регулярный менеджмент – это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше).

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры.

Есть несколько распространенных иллюзий, которые тормозят внедрение регулярного менеджмента в компаниях.

Иллюзия первая: историческая. Руководитель, часто являющийся также и владельцем, яростно сопротивляется регламентации, вспоминая, как было раньше. Такой руководитель говорит, что было время, когда они превосходно обходились без бумажек и бюрократии, почему нельзя продолжать работать по старинке? Потому что мир успел измениться, потому что в компании, теперь работает не три, а сто человек, потому что раньше на работу принимались школьные друзья и проверенные преданные товарищи, теперь же набором занимается менеджер, имя которого владелец никак не может запомнить.

Иллюзия вторая: все правила одинаковы. Отсюда собственник делает вывод, что его компании вполне подойдут регламенты любой другой компании и весь вопрос сводится к тому, как бы их заполучить. Был случай, когда один руководитель всерьез предлагал вместо создания пакета регламентирующих документов просто взять их, например, в Макдоналдсе и, слегка подправив, внедрить. Та же логика, что у родителей, решивших воспитывать второго ребенка в точности, как первого, в надежде, что выйдет еще один отличник.

Иллюзия третья: регламенты сделают нас роботами и убьют всякую инициативу. Справедливо. Если написать регламенты, делающие сотрудников бездушными роботами, и внедрить их, то сотрудники таковыми и станут. Если написать регламенты, убивающие инициативу, и внедрить их, то инициативы не будет. Но можно написать и другие регламенты, обеспечивающие реализацию личности в ходе работы и пробуждающие инициативу.

Иллюзия четвертая: опыт – всему голова. Руководитель считает, что достаточно взять на работу опытного сотрудника и проблема отсутствия регламентов будет решена. Так появляются объявления «желателен опыт работы в зарубежной компании». Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется профессионал? В среде тех, кто руководствуется принципом МКТЛ. Долго ли продержится профессионал, которому факультативно и соответственно бесплатно поручено всех остальных сотрудников научить на собственном примере работать, «как надо»?

Сгибаясь под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы, руководитель решается на первый шаг в регламентации работы. Самый простой путь, который выбирает 90% компаний, – прецедентный. Суть этого подхода к регламентации такова: произошло событие, сотрудники приняли неверные решения – пишем регламент о том, как следует вести себя в подобных случаях. Потом еще неверные решения и поступки, и еще регламенты и инструкции, как следовало бы поступить. Еще проступки и еще регламенты. Через некоторое время кипа регламентов, весьма разношерстных и порой противоречивых, закрывает дневной свет и убеждает руководителя, что не надо было даже начинать канитель с этими регламентами. Или надо было пойти каким-то другим путем.

Ценностное управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и тем самым позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель о ценностных приоритетах бизнеса или нет – ценности управляют его компанией.

Перечислим сейчас пять принципов ценностного управления. Вот они:

1. Принцип соответствия целям бизнеса. 
2. Принцип явного согласования ценностей. 
3. Принцип управления персоналом – «Монолит Единомышленников». 
4. Принцип учета интересов пяти сторон бизнеса. 
5. Принцип всемерного проникновения и совершенствования.

Теперь рассмотрим каждый принцип немного подробнее.

1. Принцип соответствия целям бизнеса

Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами, акционерами. Более того, осмелимся предположить, что число и качественный состав целей организаций не бесконечен. Все организации, по сути, создаются и работают для достижения целей, которые, прибегнув к классификации А.М. Зимичева, сводятся к следующим: достижение истины, красоты, добра и изобилия.

Конкретных примеров организаций, преследующих вышеперечисленные цели, можно найти достаточно.

Организации с целью «добро» – это и органы правопорядка (кстати, соответствует ли наши органы правопорядка этой цели? Почему вдруг такое резкое, мы бы даже сказали, диаметрально противоположное рассогласование?), и медицина, и, в общем-то, все организации со специалистами «помогающих» профессий.

Организации с приоритетной целью «истина» – это организации, целью которых является постижение истины: исследовательские институты, научно-исследовательские лаборатории, и, что небезынтересно, – суды. Кстати, говоря о последнем социальном институте, можно отметить, что он тоже вроде как-то сбился с пути и заблудился. Но не будем судить и, как говорится, и не судимы будем.

Организации с целью «красота» – это организации, целью которых является создание прекрасного. Гламур – это соревнование и способ неплохо заработать.

И наконец, вы сами немало приведете примеров организаций, которые можно отнести к цели «изобилие». В нашем сумасшедшем обществе потреблятства такие встречаются на каждом шагу.

Компания, проводящая территориальную экспансию, создающая многочисленные филиалы, должна иметь иную систему ценностей, нежели та, цель которой – повышение рыночной стоимости своих активов. Компания, делающая ставку на инновационные технологии, должна иметь систему ценностей, отличающуюся от системы ценностей семейного ресторанчика.

В данном контексте под целью мы понимает стратегическую, максимально общую и отдаленную цель компании. Необходимо помнить о том, что ценностные структуры склонны к стабильности и однажды внедренная система ценностей будет сопротивляться изменениям и постарается сохраниться. Ошибочно думать, что исключительная цель бизнеса – получение прибыли. Палитра целей гораздо разнообразнее.

Не ищите в тезисе о стремлении системы ценностей к стабильности оправдания, чтобы не заниматься ценностями. Во-первых, их все-таки можно изменить. Во-вторых, вредная для бизнеса система ценностей точно так же склонна поддерживать свою стабильность, пока компания не разрушится окончательно.

2. Принцип явного согласования ценностей

Система ценностей компании – иерархическая система. Есть структура ценностей компании в целом. Есть ценностные приоритеты дирекций, отделов и подразделений, которые должны быть специфическим образом согласованы с ценностями компании верхнего уровня. Ценности сотрудников должны быть в первую очередь согласованы с ценностями их подразделения, а во вторую – с ценностями компании.

Ценностные приоритеты подразделений должны быть согласованы между собой – это называется ценностный интерфейс, его задача – правильно транслировать то, что важно для одного подразделения, в руководящие требования для другого. Традиционный конфликт, существующий между бухгалтерией и отделом продаж во многих компаниях, есть проявление несогласованности ценностного интерфейса между ними: то, что важно для бухгалтерии, игнорируется продавцами, и наоборот.

Согласование ценностей, выстраивание правильной иерархии, в которой ценности подразделений поддерживают и усиливают ценности компании, а также согласование ценностных интерфейсов взаимодействующих подразделений есть серьезная задача, которая не может решиться сама собой.

3. Принцип формирования Монолита Единомышленников

Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных приоритетов от самого верха корпоративной структуры до каждого конкретного сотрудника приводит к формированию специфической организационной культуры, которую мы называем «Монолит Единомышленников».

Монолит – потому что коллектив, как единое целое, не содержит инородных тел, трещин, слабых мест. Единомышленников – потому что в принятии решений все сотрудники руководствуются одной и той же системой ценностей, значит, они будут принимать одинаковые решения. А если система ценностей правильная, то их решения будут и одинаковыми и правильными.

Принцип формирования Монолита Единомышленников требует, чтобы процесс начинался с высшего руководства. Поясним. Формирующийся Монолит освобождается от всего инородного. Если окажется, что руководитель поручил кому-то внедрить принципы ценностного руководства, процесс пошел, но руководитель не принял всей душой сформированные ценности, то формирующийся Монолит Единомышленников найдет способ избавиться от инородного материала, даже если это владелец. Слабый руководитель увидит в этом угрозу и, не разбираясь, откажется от сознательного выстраивания ценностей бизнеса, позволив тем самым кому-то другому задавать правила игры. Даже спрятав голову в песок, слабый руководитель не обезопасит себя. В начале перестройки предприниматели столкнулись с вызовом и были вынуждены, рискуя всем, отстаивать права на свой бизнес у различных «крыш». Фактически, это та же борьба, но в другой плоскости: кто установит свои правила, тот и будет (через корпоративные ценности) контролировать компанию.

Владелец должен стоять у истоков формирования Монолита Единомышленников и фактически первым присягнуть на верность корпоративным ценностям. Но обязательную программу минимум мы все-таки выполнили – предупредили.

Монолит Единомышленников – это новое понимание команды в бизнесе. Но сначала вспомним признаки команды, это:

• наличие общей цели;
• наличие разделяемых способов ее достижения;
• наличие лидера;
• наличие границы «Мы – Они»;
• наличие общего врага.

Наличие общей цели, вероятно, не требует комментариев. У членов команды могут быть персональные служебные и личностные цели, но все они должны быть согласованы с общей, корпоративной целью.

Наличие разделяемых способов достижения цели. Речь идет о проблеме, возникшей у героев известной басни, которые взялись с поклажей воз вести. У них была общая цель, но способы ее достижения были весьма различными: один рвался в облака, другой пятился назад, кто-то стремился в воду. Регулярный менеджмент, к слову сказать, призван сформировать разделяемые и согласованные способы достижения цели.

Наличие лидера. Формально здесь идет речь о человеке, вокруг которого формируется команда. Ну, а если неформально, то стоит помнить, что истинным боссом компании являются ее ценности.

Наличие границы «Мы – Они». Психологи говорят, что человек становится личностью, когда понимает, где кончается он сам и начинается окружающий мир. Как ни грустно, сторонникам идеи великого единения, приходится признать: команда невозможна без этой границы. Возьмите любую социальную общность (и не обязательно только человеческую), и вы увидите, что команды (группы) обособляются. Наличие границы не означает наличие железобетонной стены или железного занавеса. Наличие границы, кроме всего прочего, требует особых процедур принятия в команду новых членов. Тренинги командообразования способны создать границу «Мы – Они». Эта граница пройдет так: «Мы, ездившие на тренинг командообразования» – «Они, тоже сотрудники нашей компании, но недостойные такой поездки». Полезная граница? Нужны ли тренинги командообразования? Да. Они должны быть посвящены вопросам приобщения к общим корпоративным ценностям, обучению стандартам взаимодействия, в конце концов, совместному отдыху и приключениям. Единственная тема, которая должна стать запретной для тренингов командообразования, – сплочение коллектива вне ценностных ориентиров. Сплочение коллектива должно происходить на базе общих ценностей.

Автор явно не знаком с хорошими тренингами командообразования и судит по халтуре.

Наличие общего врага. Этот признак настоящей команды, как правило, вызывает шквал критики и обвинений со стороны гуманистически настроенных психологов и менеджеров. В данной книге у нас иная цель, мы не будем по полной программе обосновывать тезис, просто предлагаем проанализировать личный опыт. Как сплачивался ваш класс накануне футбольного матча с параллельным классом?

Аналогично: условием команды является не общий враг, а общая задача.

Очевидно, что пример с классом и футбольным матчем не универсален, но по аналогии каждый найдет в своем жизненном опыте ситуацию сплочения группы перед общим врагом. Собственно, врагом может быть любая ситуация: это и дефицит времени, и курс доллара, и действия конкурентов – что угодно. Общий враг – это нечто, заставляющее членов группы встать плечом к плечу и перед лицом общей угрозы забыть все мелкое, личное, нерешающее.

4. Принцип учета интересов пяти сторон

Система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом располагать в иерархии интересы следующих сторон:

Владельцы/акционеры. Ценностная структура компании должна учитывать ожидания и устремления своих владельцев. Естественно, что бизнес создается для получения прибыли за счет предпринимательских усилий. Целью акционерного общества открытого типа обязательно должно быть повышение стоимости бизнеса: частные акционеры вложили свои деньги в бизнес с одной целью – повысить свое личное благосостояние. В случае единственного владельца при отсутствии обязательств перед другими акционерами он решает, чего ради затеял бизнес. Целью может быть прибыль, но это не единственный и, может быть, даже не самый сильный мотив предпринимательской деятельности.

Важный вопрос: должны ли интересы владельца доминировать в системе ценностей компании? Ответим так. Пока частный инвестор не убедится, что его интересы превыше всего, он не отдаст деньги, не купит акции компании (оставим случаи массовой скупки акций под влиянием авторитетных мнений и рекламы – пропагандистская машина с неограниченными ресурсами может сделать еще и не то). И правильно сделает. Обоснование тезиса о том, что его ценности связаны с финансовыми интересами акционеров, тянут на отдельную книгу. Поэтому остановимся на кратком обосновании: компания будет эффективной, если поставит интересы акционеров на первый план. Выплаты акционерам производятся после всех остальных выплат. Это значит – чтобы быть хорошей перед акционерами, компания прежде должна быть хорошей перед всеми остальными.

Клиенты компании. Ценностная система компании должна четко определить место клиента. Идея клиентоориентированности заставляет своих последователей повышать уровень значимости ценностей, связанных с клиентами. Но сделать это непросто. Ценности, связанные с клиентом, двигаясь вверх, закономерно понижают значимость других ценностей. Ценности, смещающиеся вниз, сопротивляются. Порой весьма ожесточенно. Внешнее проявление этой борьбы весьма разнообразно и порой занимательно: внедрение стандартов обслуживания вызывает сопротивление коллектива продавцов. Они и сами-то не могут связно объяснить, почему сопротивляются нововведениям. Они даже признают, что нововведения полезны, но контролировать себя, похоже, не могут. А причина в том, что люди «нутром» чувствуют: если будут внедрены стандарты обслуживания, то клиент станет главнее, чем они сами.

Сотрудники. Система ценностей компании должна отражать место персонала как основного ресурса компании. Фальшивый лозунг «Персонал – наша высшая ценность» вредит больше, чем полное отсутствие политики руководства персоналом. Сотрудники не могут быть доминирующей ценностью, как ни печально это признавать. Другой тезис, который тоже может показаться недобрым: отдельный человек никогда не будет важнее команды.

Партнеры. Компания не работает на своих партнеров по бизнесу, но она должна для построения долгосрочных отношений учитывать их интересы. Нечестная сделка возможна однажды. Репутация компании ярче всего проявляется в таких периферийных отношениях как отношения с партнерами. Партнерам также важно знать, какое место они занимают в системе ценностей компании. От этого многое зависит, включая отпускные цены. Персонал компании, зная место партнеров в корпоративной системе ценностей, будет правильно выстраивать отношения с ними.

Общество. Власть и общество все больше внимания уделяют позиции компании, уровню ее социальной ответственности, соблюдению законов. Компания, желающая работать на высоком уровне, обязана включить интересы общества в собственную систему ценностей. Выбора нет. Ценности, связанные с социальной ответственностью, очевидно, будут замыкать иерархию корпоративных ценностей.

5. Этапы внедрения ценностного управления в компании

Ценностное управление – это вам не «Дом-2». Нельзя просто уснуть никем и проснуться в новом мире и уже знаменитым. По словам вставших на путь внедрения принципов ценностного управления, это каторжный труд. Так зачем же владельцы бизнеса и руководители идут на добровольную каторгу? Награда прошедшего путь велика, но все по порядку.

Уровень 1. «Мне Кажется Так Лучше» (МКТЛ). Каждый сотрудник поступает, исходя из своей индивидуальной системы ценностей, опираясь на свой жизненный опыт. Успех возможен, если все сотрудники – единомышленники и имеют сходные индивидуальные системы ценностей. Рассчитывать на возможность набора единомышленников через рекламу в газете невозможно. Даже телефонная книжка, обширные связи и охотники за головами не помогут.

Единственная ситуация, когда уровень МКТЛ приемлем, – рождение компании. В момент начала ее работы весь коллектив состоит из совладельцев и все настроены на одну волну. «Золотая пора» бизнеса, когда регулярный менеджмент и ценностное управление воспринимаются как излишества, заканчивается, после того как на работу принят первый сотрудник по найму или кто-то из совладельцев сошел с общей волны.

Как узнать, что компания находится на уровне МКТЛ? Довольно просто. Главное отличие такой компании – полная непредсказуемость поведения ее сотрудников.

Когда вы звоните в свой офис, вы уверены, что вам ответят в соответствии с корпоративными стандартами? Не уверены? Нет стандартов? Вы знаете, на каком уровне находится компания?

Подходя к заведению, вы уверены, что оно открыто? Уверены, что влажная уборка проводилась там не более получаса назад? Уверены, что там есть бутерброды, приготовленные пять минут назад? Уверены, что вам там будут улыбаться? Уверены? Мы знаем, как называется это заведение.

Уровень проникновения корпоративных ценностей, который мы называем МКТЛ, доминирует в малом и среднем бизнесе. Но даже крупные компании не могут полностью освободиться от самодеятельности сотрудников. Причина в том, что они идут по пути ужесточения регламентов, вместо приобщения к общим ценностям, и получают закономерное сопротивление со стороны сотрудников, за которых все наперед решили.

По нашему мнению, более 50% решений, принимаемых сотрудниками российских компаний, находится в зоне МКТЛ.

Уровень 2. «Договоренности и запреты». Руководство, анализируя поведение сотрудников и решения лиц, занимающих ключевые посты, вводит минимальное количество правил.

Задача этих договоренностей и запретов – навести минимальный порядок, внести в бизнес хотя бы толику предсказуемости. Так возникает договоренность о начале рабочего дня. Время должностных инструкций, распределения функций, зон ответственности еще не пришло. Многие распоряжения и приказы отдаются в устной форме. Трактуются по собственному усмотрению, забываются, перевираются при передаче другим сотрудникам, прямо как в детской игре «испорченный телефон».

Специфика этого уровня в том, что некоторые правила уже появились, но они носят отрывочный характер (лоскутное одеяло), форма передачи этих регламентов в основном устная.

Единственно, что заставляет руководство перейти к этому уровню, – полный бардак и непредсказуемость поведения подчиненных, особенно когда они остаются «без присмотра». Страшно подумать, что может сделать непредсказуемый сотрудник наедине с клиентом. По нашим оценкам, до 30% принимаемых решений регламентируется устными и обрывочными договоренностями и запретами.

Уровень 3. «Продекларированные корпоративные ценности». Если компания развивается, то наступает момент, когда создается система регламентов, зафиксированных на бумаге. Это и называется регулярный менеджмент. Ключевая особенность этого уровня описывается следующим образом: время от времени сотрудники руководствуются имеющимися стандартами и регламентами, порой позволяя себе и другим отступать от записанных требований. Отступая от требований, сотрудники, как правило, руководствуются МКТЛ или устными распоряжениями руководства, которые входят в противоречие с регламентами.

На этом уровне принцип МКТЛ все еще представляется сотрудникам достойным основанием для принятия решения. А руководитель обосновывает необходимость отступить от написанных правил и поступить в соответствии с его устным распоряжением тем, что письменные правила – это «вообще», а данная ситуация нестандартна, поэтому надо повести себя в соответствии с оперативной ситуацией.

На этом уровне проникновения ценностного управления успех зависит от настойчивости и последовательности действия со стороны высшего руководства. Худшее, что может сделать руководитель, – продемонстрировать, что правила неодинаковы для всех: гимн должны петь рядовые сотрудники, а высшее руководство такое важное и так много получает, что оно и так лояльно. Лояльно ли? Некоторые путают лояльность с желанием продолжить работу в данной компании.

От компании, от руководства, в частности, на этом этапе требуется много внимания уделять донесению до каждого сотрудника корпоративных ценностей. Чтобы облегчить эту работу, подскажем, на какие два (не произнесенных вслух) вопроса требуется ответить. Эти два вопроса формируют врожденный, имеющийся у каждого человека механизм принятия решений, который мы называем «Обоснователь». Первый вопрос – «Чего ради?». Чего ради я должен делать то или это, спрашивает себя человек. Спрашивает, но чаще всего сам того не осознает. После получения ответа человек действует в соответствии с ним, часто все еще оставаясь в неведении, почему он поступил так, а не иначе.

Второй вопрос – «Какой ценой?». Какую цену я должен заплатить за свое решение? Чем я должен буду пожертвовать? С чем я расстанусь? Этот вопрос, хотя редко явно звучит в разговоре или в голове человека, еще более могущественен, чем первый. И даже если человек понял, чего ради ему то или иное решение, чрезмерная цена может его остановить. Под ценой мы в последнюю очередь имеем в виду деньги. За свои решения человек «платит» чувствами, отношениями, здоровьем, жизнью, в конце концов.

Если сотрудники не спрашивают вслух: «Чего ради, нам корпоративные ценности, правила и весь этот регулярный менеджмент?» – то это еще не значит, что их не интересует ответ. Настолько интересует, что, не получив достойного ответа, сотрудники решат, что все эти ценности и регламенты – полный пустяк, игрушка руководителя, и не будут больше на эту тему ломать голову.

Каким будет ответ на этот вопрос в вашей компании? Если руководство не позаботится о правильном ответе, то компания получит худший из всех возможных. Непонятно, как работает эта психологическая закономерность, но не стоит рассчитывать, что в вашей компании она даст сбой: если руководство не обосновывает мощно и убедительно необходимость корпоративных правил и ценностей, сотрудники обоснуют все сами наихудшим из возможных способов.

Как сотрудники, поверившие в важность корпоративных ценностей и регламентов, отвечают на вопрос «Какой ценой?» (рассматривать ответ тех, кто не поверил в важность корпоративных правил, лишено смысла)? Скорее всего, они в растерянности, потому что не знают, что является ценой. Обосновать цену, убедить сотрудников ее заплатить, показать личный пример готовности к этому снова должен руководитель. Цену, меньше которой заплатить не получится, а больше не требуется, мы формулируем так: безоговорочная готовность подчинить личные ценности требованиям компании. Ни каплей больше, ни каплей меньше. Имеется в виду рабочее время. Личная жизнь человека не должна регламентироваться корпоративными правилами, но некоторые поступки человека в личное время могут сделать дальнейшую карьеру невозможной.

Если человек не готов заплатить эту цену, значит, надо поработать над презентацией корпоративных правил, повысить их важность. Стратегия та же, что и при обычной продаже: если клиент говорит, что товар слишком дорогой, – это свидетельство, что продавец провел слабую презентацию. Когда презентация хороша, возможны следующие исходы: а) клиент говорит, что покупает; б) клиент говорит, что все здорово, но у него просто нет столько денег и ему надо еще немного поработать; в) клиент теперь уверен, что ему это не надо за любые деньги. С тем, кто отказывается «платить» установленную цену, компания, вставшая на путь формирования Монолита Единомышленников, вскоре расстанется. Отметим еще раз, насколько важна готовность владельца заплатить эту цену: подчиняться самому правилам своей компании, не ставить себя выше их.

Уровень 4. «Разделяемые корпоративные ценности». Поистине золотая пора компании – большая часть сотрудников большую часть времени руководствуется корпоративными ценностями, правилами, регламентом. Правила к этому моменту развития компании прошли проверку огнем, водой и медными трубами. Все, что было напускным, неистинным, неполезным, – давно отметено. Ценности действительно, как маяки, направляют усилия всего персонала на достижение общей цели. Высокий уровень лояльности. Монолит Единомышленников включает в себя высшее руководство, руководителей среднего уровня и большую часть рядовых сотрудников. Уровень удовлетворенности работой показательно высок. Сотрудники проявляют заинтересованность в успехе компании и прилагают неординарные усилия для достижения цели.

Задача высшего руководства на этом этапе – контроль открытости системы. Когда все идет хорошо, система склонна закостенеть и сохранять статус-кво. Необходимо свято хранить верность принципам, но также жизненно важно контролировать самые слабые сигналы необходимости перемен. Обязанность контролировать и проводить ревизии в успешно действующей компании возложена на того, чья верность компании вне сомнений, – на руководителя компании.

Регламенты компании, стандарты деятельности постоянно пересматриваются и адаптируются к изменяющимся условиям окружающей среды. Для пересмотра ценностей подразделений достаточно пересмотра целей и задач каждого подразделения. Для пересмотра ценностных приоритетов компании нужны куда как более веские причины. И вообще, корпоративные ценности не следует пересматривать чаще, чем раз в столетие, если, конечно, цели бизнеса не претерпели кардинальных перемен. Ценности должны быть сформулированы более общими фразами, чтобы тактические перемены в бизнесе не перетряхивали компанию до самых основ. Персоналу тяжело присягнуть, а присягать раз в год – совершенно невозможно, слишком большие душевные траты.

Казалось бы, все, о чем можно мечтать, достигнуто. Ценности есть, разделяются большинством сотрудников. Регламенты не просто существуют, а действуют. И все же есть еще один уровень, тот, ради которого руководитель взялся за каторжный, как вы помните, труд.

Уровень 5. «Культ корпоративных ценностей». Ценности компании – единственное, что принимается во внимание при принятии решений. Сотрудники, преданные делу компании, нетерпимо относятся к любому нарушителю ценностных установок. Адаптация нового сотрудника начинается с принятия ценностей, с погружения в атмосферу компании. Каждый проявляет свои лучшие качества и истинно лоялен к компании.