ПОЧЕМУ ОНИ УМИРАЮТ, ДАЖЕ БУДУЧИ УПРАВЛЯЕМЫ ПО МЕТОДУ SCRUM/AGILE?

Алексей Пан, стратегическаясессия.рф

Однажды я был на семинаре, и ведущий — уникальный и творческий бизнес-тренер Андрей Теслинов — поразил меня следующим заявлением. В мире наблюдается «тотальная незавершенка», сказал он. Ни один проект в мире не завершен.

Я ушел ошарашенный и долго думал над этим заявлением мэтра.

Действительно, следует согласиться с докладчиком, что традиционная система управления проектами потерпела сокрушительное поражение. «Булава» не взлетает десять раз подряд, Олимпиада проводится с 8-кратным превышением бюджета, 40-миллиардный стадион, который строили десять лет, нельзя использовать — и т. д., список можно продолжать бесконечно. Что уж говорить о менее масштабных, менее приоритетных проектах? Из нашего профессионального опыта подтверждаю — польза от диаграмм Гантта на моей памяти, по крайней мере, в управленческих инициативах, если и была, то микроскопическая.

Именно в связи с данной плачевной ситуацией и переживает сегодня огромный взлет популярности революционный метод управления управления проектами Scrum/Скрам — так же иногда называемый «гибким» (agile/аджайл) управлением проектами. Слышали ли вы про этот метод? Scrum — это выполнение проектов не по заранее предначертанному плану, а «короткими перебежками», когда на каждом участке пути (в рамках так называемого «спринта») создается конкретный вещественный результат, который «ощупывает» заказчик проекта и дает команде проекта немедленную обратную связь.

В теории — да и в преобладающей доле практики — этот подход работает очень хорошо. Мы в своей практике в определенном роде предвосхитили и переоткрыли этот метод — потому что выполнение проектов «маленькими кусочками» — это единственное, что работает в нашей сфере деятельности, управленческом консалтинге — сфере, преисполненной неопределенности и меняющихся предпочтений рынка и клиента. Scrum — как метод выполнения проектов в непрерывном взаимодействии с заказчиком — всегда обеспечивает «горящую актуальность» проекта для заказчика, спасает проект от ухода в дебри, не нужные заказчику.

Однако недавно мы вдруг столкнулись с застопориванием проектов, управляемых не по традиционной системе, а по методу Scrum. Целый куст проектов развития у одного из наших клиентов начал медленно «затухать».

Оказывается у революционного метода управления проектами Scrum есть одно фундаментальное ограничение. Что же это за ограничение? Революционный метод выполнения проектов в непрерывном взаимодействии с заказчиком, называемый Scrum или agile, вовсе не спасает от отсутствия у этого заказчика идей о том, что же ему нужно!

«Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали — более быструю лошадь», — приписывают Генри Форду фразу.

Проблема в том, что тесное взаимодействие с заказчиком вовсе не заменяет необходимости выработки стратегии. Генри Форд создал Модель Т не по методу Scrum. Акио Морита создал Walkman не по методу Scrum. Стив Джобс создал iPhone не по методу Scrum. Эти предприниматели создали свои продукты не благодаря взаимодействию с заказчиком, но благодаря тому, что у них была самостоятельная инновационная идея. Иначе говоря, у них была стратегия.

Основной камень преткновения в управлении проектами, с нашей точки зрения, заключается не в отсутствии дисциплины, и не в отсутствии ресурсов, и не в нехватке контроля, и не в нехватке взаимодействия с заказчиком — а в том, что всеми перечисленными вещами, иначе говоря, системой управления проектами, компании и предприниматели пытаются заменить нехватку идей о том, что делать. Компании применяют инструменты и методы проектного управления там, где на самом деле нужна разработка стратегии.

Если у вас затухают и умирают проекты, реализуемые по методу Scrum, то наша рекомендацией — проведите отдельную стратегическую сессию в каждом таком проекте. Разработайте стратегию — или «систему инновационных идей о том, что нужно делать» — в каждом проекте. Не пытайтесь заменить высшую нервную деятельность интенсивной мышечной активностью. Не девальвируйте тот уровень управленческих решений, которые должны приниматься в ваших проектах, и тот уровень идей и мышления, который там нужен. Вашим людям не хватает не действий, а знаний о том, как действовать: ибо это только кажется, что просто берут и просто делают работу — на самом деле они изо всех сил борются с неопределенностью. Не говорите слово «проект» там, где на самом деле нужно говорить слово «стратегия».

Ваши руководители опускают руки и не выполняют проекты развития вовсе не потому что они плохие, и не потому, что им не хватает силы воли. Они просто не знают, что нужно делать. Первая и самая важная задача, которая должна быть решена в рамках любого проекта — это добыть, сформировать, разработать знание о том, как этот проект следует делать. Это, наверное, 60–80% сложности любого проекта. Это знание называется «стратегия».

Хотите, чтобы ваши проекты развития шли «как по маслу»? Оснастите свои проектные команды этим знанием.