Для преодоления препятствий на пути к эффективному стратегическому планированию был разработан процесс или метод «4×4», помогающий руководителям в достижении устойчивых, согласованных результатов работы возглавляемых ими служб и подразделений, как в настоящее время, так и в будущем. Процесс был назван «4×4» потому, что он предусматривает проведение стратегического планирования в два этапа по 4 дня каждый.

Джералд Кендалл (Gerald I. Kendall),сертифицированный специалист по управлению проектами, консультант по вопросам стратегического менеджмента, сотрудник Project Management Institute. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Элитариум

Существует ряд препятствий, мешающих руководителям разрабатывать и внедрять качественные стратегические планы.

  1. Отсутствие общего языка общения между руководителями, которые являются очень квалифицированными специалистами только в определенных, но далеко не во всех функциональных областях деятельности организации. Зачастую им приходится сталкиваться с проблемами, создаваемыми другими службами и подразделениями. При этом руководители подразделений часто руководствуются в своей деятельности только интересами и задачами собственных служб. Их мало волнуют проблемы других функциональных подразделений, которые им зачастую просто непонятны.
  2. Генеральные директора компаний часто возлагают ответственность на функциональные подразделения за решение отдельных элементов общих задач предприятия. При этом утрачивается комплексное видение проблем организации в целом. Вместо поощрения командных действий, всегда предпочтительных для высшего руководства, распределение общих целей между отдельными подразделениями создает в организации атмосферу конкуренции и переваливания вины друг на друга.
  3. В организации запущено излишнее количество одновременно выполняемых проектов. В результате многие исполнители вынуждены работать в многозадачном режиме, причем плохо организованном.
  4. Содержание портфеля проектов выбрано неверно или плохо сбалансировано. Большинство проектов относится к производственным аспектам деятельности организации, не затрагивая ее рыночные аспекты. Слишком велико количество проектов, направленных на совершенствование функциональных систем, производственных возможностей предприятия или конструкции изделий, но недостаточное их число нацелено на удовлетворение реальных потребностей рынка и на долговременное сохранение конкурентных преимуществ компании.
  5. Отсутствуют должные навыки в области маркетинга. Большая часть маркетинговых мероприятий направлено на оказание поддержки службе сбыта и на расширение объема продаж. При этом упускается из виду главная составляющая маркетинга, а именно — глубокое изучение и анализ общих для всех организаций отрасли проблем рынка. Другим признаком недостаточно квалифицированного маркетинга является неумение большинства организаций разглядеть за требованиями отдельных потребителей общих потребностей рынка.

По каким признакам можно определить потребность организации в изменении подходов к стратегическому планированию? Ниже перечислено несколько таких симптомов неблагополучия.

  1. Организация систематически не добивается достижения стоящих перед нею целей, т.е. эти цели не достигаются более, чем в 95% случаев. Термин «систематически» означает, что такая картина наблюдается в течение некоторого, достаточно продолжительного времени, например, нескольких лет.
  2. Некоторые подсистемы организации работают непредсказуемо. Это означает, что вероятность достижения ими требуемых результатов составляет менее 95%. Например, управление проектами не обеспечивает завершения 95% проектов в установленные сроки, в пределах выделенных бюджетов и в полном объеме, операционные службы удовлетворяют потребности потребителей в менее 95% случаев или служба сбыта добивается заданных объемов продаж с вероятностью, менее 95%.
  3. Ограничения, существующие в организации, не являются внутренними, а относятся к рынку или другим звеньям цепи поставок.
  4. В организации за последние пять лет произошло более одного сокращения штатов.

Процесс «4х4»: обзор

Для преодоления перечисленных препятствий на пути к эффективному стратегическому планированию был разработан процесс или метод «4×4», помогающий руководителям в достижении устойчивых, согласованных результатов работы возглавляемых ими служб и подразделений, как в настоящее время, так и в будущем. Правильно выбранная стратегия позволяет удерживать в пределах организации имеющиеся ограничения и, тем самым, не допускать выхода этих ограничений из-под контроля. Процесс был назван «4×4» потому, что он предусматривает проведение стратегического планирования в два этапа по 4 дня каждый.

Первый этап, который обычно разбивают на четыре однодневные составляющие, нацелен на выработку общей терминологии и единого понимания высшим руководством целей, задач, особенностей и проблем организации. Этот этап способствует выработке в организации целостной, комплексной системы взглядов. Поэтому зачастую процесс углубленного изучения целей и задач организации последовательно распространяют вниз по уровням иерархической структуры управления организации, порой доводя его до каждого ее сотрудника. Один руководитель, имеющий более чем 20-летний опыт работы в области дистрибуции товаров, заявил, что участие в этом процессе позволило ему лучше, чем когда-либо, изучить работу всех функциональных служб своей компании.

Процесс изучения организации включает 8 сегментов, что позволяет рассмотреть ее работу под разными углами зрения. В число подсистем (или сегментов процесса «4×4») входят:

  1. операционные службы;
  2. финансовая служба и службы, занимающиеся оценками деятельности предприятия и его подразделений;
  3. конструкторско-технологические подразделения и служба управления проектами;
  4. служба распределения продукции и услуг;
  5. служба маркетинга;
  6. служба сбыта;
  7. служба управления кадрами;
  8. изучение стратегий организации.

Первые четыре дня: общий подход

Если расшифровать, что следует понимать под «глубокими знаниями цепи поставок продукции предприятия», то, применительно к задачам стратегического планирования, человек, занимающийся их решением, обязан:

  • знать основные производственные процессы, применяемые в организации, и взаимосвязи между ними. Например, в организации должно присутствовать единое понимание способов перевода требований и нужд потребителей в конкретные заказы на продукцию или услуги, а также того, как эти заказы влияют на работу конструкторских, производственных, закупочных, финансовых и других служб предприятия;
  • знать способы оценки деятельности каждой функциональной службы;
  • знать, как формируются основные характеристики предприятия: производительность, инвестиции и оперативные расходы;
  • знать причинно-следственные связи между звеньями цепи поставок;
  • понимать, в чем состоят различия между задачами маркетинга и сбыта продукции. Такое понимание проистекает из заявлений руководства о применяемых им концепциях оценки деятельности организации. Знания, приобретенные в этой области, зачастую позволяют выявить несоответствия между принятым в организации пониманием задач маркетинга, как средства поддержания сбыта, и действительным содержанием этого термина;
  • уметь руководить сотрудниками в изменчивой обстановке;
  • точно понимать смысл понятия «стратегия». Стратегия компании должна быть нацелена на поощрение командного духа, позволяющего увязать между собой ее функциональные службы столь же крепко, как спаяны друг с другом игроки футбольной команды. Кроме того, реализация выбранной стратегии должна приносить организации предсказуемые, продолжительные, многолетние конкурентные преимущества. Хотя стратегии большинства организаций не полностью обеспечивают достижение указанных целей, их изучение позволяет выявлять существующие пробелы и лучше понимать, почему организации не удается пока еще достичь стоящих перед нею задач.

С учетом перечисленных аспектов знаний, подход «4×4» включает 8 специально разработанных презентаций, нацеленных на углубленное изучение деятельности основных функциональных служб предприятия. Каждую презентацию следует дополнить обсуждением специальных вопросов, учитывающих особенности конкретной организации. Далее проверяют, какие оценки применяют эти подразделения для получения предсказуемых результатов и насколько результаты работы операционных служб соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Должны быть документально зафиксированы все симптомы возможных проблем в работе этих служб и проверено, насколько они соответствует обсуждавшимся во время презентации.

К концу восьмой презентации, посвященной вопросам стратегии, все участники провели не менее 10 часов в интенсивных, обсуждениях состояния дел в их подразделениях. Если в начале процесса многие его участники скептически оценивают полезность данного подхода, то к восьмой презентации большинство руководителей уже горят желанием применить полученные знания к выработке стратегий собственных служб. Происходит также еще одно существенное изменение, касающееся отношения руководителей служб к совершенствованию организации. Если ранее они мыслили только интересами собственных служб, то теперь значительно больше внимания уделяют оценке выдвигаемых ими идей под более широким углом зрения. Опыт доказывает, что четырех дней оказывается достаточным для выработки стратегии, способной радикально воздействовать на эффективность организации.

Процесс «4×4»: вторые четыре дня

Для успешной разработки стратегического плана необходимо:

  • во-первых, убедить руководителей в тщетности борьбы с внешними проявлениями проблем. Они должны понять необходимость выявления и устранения коренных причин проблем, от которых многие годы страдает организация
  • во-вторых, следует заставить руководителей реально участвовать во внедрении предлагаемых ими стратегий. Опыт доказывает, что после согласования такого плана с руководителями на специальном совещании по вопросам стратегического планирования, все их дальнейшее участие в реализации выработанного совместно плана сводится только к пустым разговорам вокруг него.

Для решения этих двух задач Голдратт включил в процесс стратегического планирования несколько проверок и промежуточных целей. Стратегический план является своеобразным проектом. Поэтому, перед завершением первого этапа процесса «4×4» должен быть составлен план проекта по внедрению выработанной стратегии с указанием степени и времени участия каждого исполнителя и последовательности действий.

Подход «4×4» к стратегическому планированию предусматривает 4-х дневный цикл разработки плана, причем для каждого из первых трех дней установлены собственные цели и сроки, а четвертый день служит резервом, позволяющим компенсировать сдвиги по времени при решении задач предыдущих трех дней.

Результаты работы каждый день документируются, и каждый руководитель получает уточненную информацию о состоянии дел не только на порученном ему участке работы, но и о работе всей команды в целом.

Стратегическое планирование. День 1

Перед началом работы первый руководитель организации должен четко сформулировать ее цели в количественном и качественном выражении. Руководителю каждой службы поручается сообщить о наиболее крупной проблеме, мешающей достижению целей организации. Одновременно с формулированием проблемы им предлагается количественно оценить, какой эффект даст ее разрешение с точки зрения производительности, инвестиций и текущих расходов организации.

Таким образом, с самого начала всем руководителям становится известным, достаточно ли решить отобранные ими проблемы для достижения общих целей организации. Если этого недостаточно, то им предлагается «копать глубже».

Любые проблемы, представляемые на обсуждение руководителями служб, как правило, нельзя считать принципиально новыми, поскольку они существуют в организации уже давно. Однако в организации до настоящего времени отсутствуют определенные планы действий по их разрешению. В теории ограничений принято такого рода проблемы называть конфликтами. Иными словами, если некоторая проблема не решается в течение определенного периода времени, то, согласно теории ограничений, в организации имеется серьезный конфликт интересов, препятствующий ее разрешению.

После того, как все руководители подразделений воспользовались возможностью представить свои проблемы для общего рассмотрения, вся группа приступает к их анализу в поисках того общего, что объединяет эти проблемы. Каждая проблема, так или иначе, связана с целями организации и, соответственно, возможны общие дилеммы, их объединяющие. Задача на остаток дня заключается в поиске корневой проблемы для всей организации путем выявления одного, общего или корневого конфликта в совокупности проблем, представленных на рассмотрение, а также — в установлении путей его разрешения.

В любой организации можно найти такой основной конфликт, из которого вытекают все остальные. Например, в компаниях, занимающихся дистрибуцией товаров, всегда существует конфликт между двумя подходами к использованию открывающихся возможностей для сбыта — селективным или диверсифицированным. При использовании селективного подхода компания зачастую рискует упустить некоторые возможности для развития бизнеса, что может угрожать ее стабильности и достижению поставленных целей в части доходов и прибылей. С другой стороны, чрезмерная диверсификация может привести к тому, что у компании не хватит персонала для маркетинга и сбыта, способного справиться с открывающимися возможностями, возникнут излишки запасов и рабочей силы в центре дистрибуции и т.д. Этот базовый конфликт лежит в основе вех остальных проблем, представленных руководителями служб и подразделений для решения с помощью подхода «4×4».

Стратегическое планирование. День 2

Выдвигаемые идеи решения корневой проблемы организации, выявленной в первый день, могут стать хорошей отправной точкой для решения основных проблем каждого подразделения. Иногда внедрение этих идей способно полностью снять часть проблем. Однако, в большинстве случаев, одного этого недостаточно.

Соответственно, задачей второго дня должно стать выдвижение дополнительных соображений по преодолению всех, без исключения, выявленных проблем. В течение этого дня каждый руководитель работает над своими проблемами, используя ранее полученные инструкции. Когда он приходит к выводу, что сумел найти необходимое решение, он представляет его для коллективного обсуждения.

Такой процесс позволяет всем руководителям более глубоко изучить проблемы своих коллег и заручиться их поддержкой, которая имеет критически важное значение, поскольку разрешение конфликтов зачастую требует участия других служб и подразделений.

К концу второго дня руководители служб располагают набором идей, которые, при условии корректного внедрения, с высокой вероятностью способны обеспечить достижение целей организации.

Стратегическое планирование. День 3

Теперь выдвинутые идеи должны быть отражены в обобщенном плане проекта. Для этого требуется их детализация, определение последовательности действий, распределение ответственности за их выполнение и оценки продолжительности каждой работы.

Прежде всего, руководители служб должны проанализировать весь набор предложенных идей и выявить основные препятствия для их внедрения. В большинстве организаций таким препятствием, которое можно считать стандартным, является излишнее число одновременно выполняемых проектов. Таким образом, практически в любой организации оказывается необходимым приостановить часть проектов с тем, чтобы гарантировать быстрое исполнение разрабатываемого стратегического плана.

Далее все собранные предложения с указанием возможных помех для их реализации в определенной последовательности включают в план. Эту последовательность устанавливают в соответствии с общими взглядами членов рабочей группы и логикой того, что должны быть сделано в первую, во вторую, в третью и т.д. очереди. Обычно, в план включают от 50 до 100 предложений.

После того, как предложения отобраны и расположены в нужной последовательности, руководители, ответственные за их реализацию, оценивают продолжительность работ. Обычно, за исполнение предложений назначают ответственными тех, кто их внес. Они отвечают за управление проектами по реализации предложенных ими идей и отчитываются перед руководством организации.

К концу третьего дня проект плана подготовлен, после чего каждый руководитель должен вернуться в свое подразделение, чтобы его конкретизировать. Реализация стратегического плана становится важнейшим проектом организации, общее руководство которым принимает на себя генеральный директор или уполномоченное им лицо. Для того чтобы план успешно реализовывался, ход его выполнения должен регулярно, с периодичностью в 1-2 недели отслеживаться, а сам план — постоянно обновляться с учетом информации, поступающей от всех активных участников его выполнения

Стратегическое планирование. День 4

Как уже отмечалось выше, четвертый день является резервным на тот случай, когда длительность мероприятий, запланированных на первые три дня, оказывается большей предусмотренной в плане. Обычно в процессе «4×4» этот день загружен полностью.

Процесс «4×4» призван научить руководителей организации тому, как довести предсказуемость ее работы до уровня требований, вытекающих из теорий Деминга и Голдратта. Поэтому процесс «4×4», прежде всего, нацелен на оказание помощи руководителям в обеспечении гибкости и управляемости организаций, благодаря которым она способна быстро развиваться, не выходя из-под контроля руководства.

Вторым приоритетом является внедрение такой методологии маркетинга, которая способна обеспечивать организации конкурентные преимущества в течение, по меньшей мере, двух лет. Подход, основанный на теории ограничений, позволяет проводить углубленный анализ существующих рыночных проблем и вытекающих из них, нежелательных для организации последствий, выявлять возможности сегментации рынка и выдвигать правильно сформулированные рыночные предложения.