Портрет российского CEO

Российские топы, безусловно, отличаются от западных. Отличие сильное — видно, как говорится, «на глаз». А вот если не на глаз, а точно, измеримо — в чем оно, отличие? Теперь мы можем сказать и даже показать это на графиках. Увы, отличие не в лучшую сторону.

Материал к публикации подготовила Александра Сычева, E-xecutive. Благодарность компании RosExpert за предоставленные данные и текст исследования.

Идея и цели

Тема сравнения России и Запада не утрачивает своей актуальности на протяжение последних двух столетий. Основания для поиска сходств и различий сегодня дает и сфера бизнеса, каким будет отечественный бизнес – зависит от того, какие люди его делают. Но наш бизнес пока еще слишком молод, чтобы кого-то из его лидеров можно было с полной уверенностью считать эталоном успешного предпринимателя. Национальный канон в сфере менеджмента только начинает формироваться, и делается это усилиями сотен людей, возглавляющих сегодня российские компании и функциональные блоки.

Чтобы понять, в каком направлении мы движемся, чтобы если не нарисовать портрет, то хотя бы сделать набросок собирательного «профиля» российского руководителя, компания RosExpert и взялась за это исследование. Для того чтобы образ был собирательным, но не был размытым, было решено сосредоточиться на одной, но ключевой позиции в корпоративной иерархии – позиции генерального директора, СЕО (Chief Executive Officer).

В рамках данного исследования мы проанализируем профиль российского СЕО, его сходства и различия с международным бенчмарком для этой позиции и постараемся понять, чем – корпоративно, культурно, исторически и т.п. – обусловлены выявленные характерные особенности, присущие российскому СЕО. К участию в исследовании были приглашены пятьдесят два СЕО с опытом управления крупными российскими частными компаниями из десяти секторов экономики в течение трех лет и более. Двенадцать участников сочетают роли собственников и генеральных директоров, остальные являются наемными СЕО.

Технология

Предметом исследования является концепт лидерства как «сложносочиненной» компетенции, критически важной для успеха в бизнесе, в том числе, и российском. При проведении данного исследования использовался подход американской компании Decision Dynamics, созданной 35 лет назад организационными психологами из Принстонского и Йельского университетов Майклом Драйвером и Кеннетом Бруссо.

Почти десять лет назад эту технологию в свой практике оценки и развития лидерства начала компания Korn/Ferry International. Предварительно KFI предоставили в распоряжение Decision Dynamics свою объемную базу данных, из которой Драйвер и Бруссо выделили 20% наиболее успешных управленцев из разных стран и индустриальных сегментов, занимающих позиции от менеджера низшего звена до высшего руководства (пять линеек управления), и на основе их поведенческих профилей были сформированы десятки бенчмарков «Профилей успеха», структурированные по индустриям, уровням позиций и функционалу.

В чем ее отличие от других технологий оценки?

Технология Decision Dynamics исследует основную составляющую деятельности руководителей – принятие решений. Ведь правильность и своевременность управленческих решений напрямую влияют на эффективность бизнеса. Технология позволяет оценить стиль принятия решений в двух «режимах» — «публичном» и «приватном». Публичный режим предполагает ситуацию, в которой руководитель осознает, что его поведение подвергается внешней оценке. Приватный – касается ситуаций, когда внешней оценки не происходит, либо руководитель не осознает ее наличия. Практика показывает, что поведение большинства людей в первом и во втором случае значительно отличается, что очевидно влияет на качество решений. Принятие решений в публичном режиме в рамках данного подхода обозначается Cтилем Лидерства, в приватном режиме – Стилем Мышления.

Стиль Лидерства напрямую связан с привычным стилем влияния руководителя при взаимодействии с другими людьми, как внутренними, так и внешними по отношению к компании. Он отражает манеру постановки задач, умение строить отношения с разными людьми, формулирования и защиты своей позиции, восприятия других мнений и точек зрения, ведения переговоров, фасилитации дискуссий и мозговых штурмов. Его так же называют «ролевым» стилем, поскольку он базируется на самопрезентации и предполагает наличие аудитории.

Стиль Мышления отражает восприятие информации, способ ее анализа и выработки решений. Его также иногда называют «операционным» стилем, поскольку он напрямую связан с управлением процессами. Стиль Мышления отражает способность руководителя видеть множество вариантов решений, анализировать каждое с точки зрения отсроченного эффекта и своевременного перехода с действию, а также готовность к смене курса, если того требуют обстоятельства. Корреляция Стиля Лидерства и Стиля Мышления свидетельствует о редком сочетании лидерских качеств и управленческих навыков в одном человеке.

Необходимым условием эффективности любого управленца является развитые эмоциональные компетенции. От современного руководителя требуется принимать решения в ситуации неопределенности, выдерживать эмоциональное давление, хорошо разбираться в людях, уметь переживать неудачи и быстро восстанавливаться после поражений, принимать жесткие, зачастую, непопулярные и рискованные решения.

И четвертым важным аспектом в деятельности топ-менеджера, который исследует технология, является Карьерная мотивация и ценности. На каждом крупном этапе развития компании возникают разные цели, соответственно требуются разные типы управленцев. Важно определить, что именно на каждом конкретном этапе ожидает компания от своих менеджеров — углубления экспертизы в узкой области или расширения знаний и управленческого арсенала, ориентации на достижение амбициозных целей, предпринимательского мышления или стремления к стабильному и последовательному росту. Совпадение мотивов и ожиданий руководителя и акционеров имеет критически важное воздействие на эффективность менеджера.

Профиль российского СЕО

В этом исследовании не ставилась задача рассматривать отличия российских менеджеров от западных как проблему или свидетельство недостаточной эффективности первых. Результаты исследования позволяют лишь строить гипотезы о типичном поведении российского руководителя и зафиксировать его основные отличия от «западного поведения», что может послужить более глубокому анализу российского стиля управления и его влияния на дальнейшее развитие бизнеса.

В результате исследования обнаружились значимые отличия в двух аспектах – Стиле Лидерства и Эмоциональных Компетенциях.

Выбранная технология определяет стиль лидерства как предпочитаемое поведение человека в ситуации принятия решения, когда он осознает, что его поведение оценивается другими людьми. Международный профиль успеха говорит о том, что западному менеджеру характерно проявлять коллегиальный, сотрудничающий стиль взаимодействия с другими людьми в процессе принятия решения. Другими словами, западный менеджер предпочитает использовать мнения различных людей, намеренно создает атмосферу, в которой эти мнения могут проявиться, не стремится доминировать своей точкой зрения и большую ставку делает на долгосрочные взаимоотношения с ключевыми людьми. В процессе решения краткосрочных задач его больше заботит не скорость принятия решения, а согласованность мнений и учет интересов всех вовлеченных сторон.

Российский руководитель, как правило, проявляет себя обратным образом. Мы видим это по двум противоположным Профилю Успеха пикам – Intellectual и Task Focused, что можно интерпретировать следующим образом.

Во-первых, российский СЕО склонен решать сиюминутные задачи в режиме быстрого реагирования. Во-вторых, в этом процессе он в большей степени рассчитывает на себя. Привлекая к процессу принятия решений своих подчиненных, он ожидает, прежде всего, четко подготовленной информации, к качеству которой он предъявляет высокие требования. Другими словами, от своих подчиненных он ожидает не менеджерской, а исполнительской и экспертной позиции, причем , чем детальнее, тем лучше. Гораздо реже он прибегает к коллегиальному обсуждению, «мозговым штурмам». Если это и происходит, то он может оставаться в стороне, занимая «наблюдательно-оценивающе-критическую» позицию, что мало способствует раскрытию потенциальных ресурсов участников обсуждения.

Российский руководитель не склонен выстраивать системную командную работу. Он, скорее, стремится окружить себя небольшим кругом доверенных лиц, причем процесс попадания в этот круг зачастую не формализован и не прозрачен для других людей. Можно предположить, что такое поведение продиктовано отсутствием в большинстве компаний регулярного менеджмента и высокими темпами роста бизнеса (по крайней мере, в докризисный период), когда отсутствующие системы и бизнес-процессы заменяются опорой на определенных людей.

Есть также предпосылки другого рода. Поскольку мы говорим о поведении руководителя в ситуации внешней оценки, когда он позиционирует себя определенным образом перед другими людьми, то можно предположить, что он стремится отвечать ожиданиям, следовать принятой модели руководящего поведения. В России сильная воля, авторитарно-директивная манера, жесткость и уверенное поведение всегда пользовались уважением. Люди в России могут сетовать на грубость и даже жестокость руководителя, тем не менее, предпочитают подчиняться сильной личности, способной решать проблемы или создающей такое впечатление. Эта позиции освобождает от ответственности и создает иллюзию защищенности и стабильности. Либерально-демократический стиль управления расценивается как слабость и нерешительность и не пользуется популярностью в России.

Таким образом, поведение российского СЕО – это отчасти ответ на запрос подчиненных ему людей, общества, соответствие властному стереотипу. Во многом это еще и проекция российского общественного устройства, в котором господствует «психология администраторов», занимающихся в большей степени текущим распределением ресурсов, нежели созданием управленческих систем.

Справедливости ради важно учесть, что развивающийся рынок не может предложить нашим менеджерам управленческие традиции, культуру менеджмента, но при этом ожидает от них высокой эффективности, результативности. Скорость решений в период наращивания оборотов, завоевания рыночных позиций может оцениваться выше эффективности этих решений. Поскольку российский рынок остается низкоконкурентным, то эффективность и оптимизация — это категории скорее декларативного порядка.

Российским руководителям больше свойственно говорить, нежели слушать. Соотношение низкого Social и высокого Intellectual свидетельствует также о слабой способности российских менеджеров договариваться с другими людьми. Если у руководителя нет прямых властных рычагов влияния, то ему сложно достигать консенсуса со своими оппонентами. Переговоры в таком случае воспринимаются как схватка ума, интеллекта, воли, амбиций, где принимается только победа с очевидным выигрышем и желательным поражением другой стороны. Причем выигрыш сегодня ценится выше, чем победа в будущем. Стратегический аспект вообще реже принимается во внимание, возможно по причине высокой вовлеченности в бизнес акционеров, которые предпочитают стратегические приоритеты определять самостоятельно.

Вторая область, в которой заметны значимые расхождения – это область эмоциональных компетенций. Форма профиля российского СЕО в отношении эмоциональных компетенций практически противоположна форме Профиля успеха.

Эмоциональные компетенции в целом отражают уровень эмоционального интеллекта, личностной зрелости, рассматриваемой по следующим параметрам: Толерантность к неопределенности (Ambiguity Tolerance), Самообладание (Composure), Эмпатия (Empathy), Умственная работоспособность (Energy), Адаптивность (Humility) и Уверенность (Confidence).

Для западного менеджера согласно профилю успеха характерно умение принимать сложные управленческие решения в ситуациях с высокой степенью неопределенности. Для российских менеджеров, напротив, характерно выдерживать внешнее давление и адаптироваться под постоянно меняющие обстоятельства и требования акционеров.

В силу невысокой Толерантности к неопределенности, российскому СЕО комфортнее действовать в предсказуемой обстановке, четко структурировать и регламентировать зону своей ответственности, иметь возможность прогнозировать результат своих действий. Ему проще переносить рутину, нежели нестабильность.

Высокая стрессоустойчивость, самообладание, несомненно, является необходимым качеством руководителя, поскольку их уровень ответственности за принимаемые решения существенно выше любого другого сотрудника компании. Степень стрессоустойчивости российского СЕО совпадает с Профилем успеха.

Российский руководитель, как правило, стремится скрывать такие эмоции, как волнение, страх, боль, стыд, вина. При этом в качестве подсознательной компенсации своей беспомощности и переживаний он проявляет агрессию, направленную на подчиненных. Таким образом, подчиненные не имеют возможности понять истинные чувства руководителя и встречаются лишь с их негативным следствием.

Неожиданным результатом оказалась достаточно высокий показатель российских СЕО по параметру Эмпатия, понимания себя и других людей, умения распознавать их сильные стороны, ограничения и мотивацию. Можно предположить, что у управленцев российского бизнеса достаточно сильно развита интуиция, и именно интуитивное понимание людей помогает им подбирать подчиненных и эффективное распределять задачи. Однако здесь содержатся существенные риски для бизнеса в будущем, поскольку интуитивное восприятие не формализуется и трудно передается. При этом большинство российских руководителей, обладая инженерно-техническим складом ума не считают необходимым заниматься системным развитием у себя и своих подчиненных навыка оценки так называемых «мягких» факторов, поскольку эффект, который эти факторы оказывают на бизнес, трудно измерить. Собственно «эмпатичный», то есть ориентированный на людей стиль управления в российском патерналистском бизнес-сообществе не поддерживается и считается «женским». Как следствие, даже если руководитель в приватном формате может оказать поддержку подчиненному, то в публичном режиме он склонен прибегать к неконструктивной критике и негативной мотивации, нежели к поощрению и понимающему поведению. Поэтому внешне мы наблюдаем, в основном, функциональный подход к людям и обесценивающее поведение.

Параметр Умственной работоспособности у российских СЕО так же значительно снижен по отношению к международному профилю успеха.

Мы склонны предположить, что российские руководители в большинстве своем обладают очень высоким формальным интеллектом, способностью к анализу и синтезу информации большого объема и высокой сложности. Тем не менее, причиной сниженного показателя Умственная работоспособность может быть отсутствие во многих компаниях системы регулярного менеджмента. Для большинства СЕО по-прежнему характерен микроменеджмент как стиль управления, при котором глубокая степень погружения его в ту или иную задачу/проект приводит к потере эффективности управления бизнесом в целом. Умение расставлять приоритеты, ставить задачу, делегировать ответственность и системно контролировать выполнение подменяются личной способностью СЕО переработать любую проблему, постановкой задач в режиме разовых поручений и спорадическим контролем в виде непредсказуемых интервенций на любом этапе процесса.

Показатель по другой важной компетенции – Адаптивность – у российских совпадает с требованиями международного Профиля успеха. Эта компетенция отражает способность человека адаптироваться под других людей и обстоятельства, при необходимости смирять свое «эго», переживать неудачи, не обвиняя других людей и интегрировать негативный опыт. В случае с российским СЕО эта способность развивается и реализуется, прежде всего, потому, что активно задействована во взаимодействии с акционерами и внешней средой. У СЕО, как первого лица компании, нет возможности переложить или разделить ответственность, не принимать решения.

И заключительная эмоциональная компетенция – Уверенность, выражаемая в способности принимать трудные, непопулярные решения, а также решения, содержащие высокую степень риска, и нести за них ответственность. Этот показатель у российских СЕО заметно ниже значений Профиля успеха. Рискнем предположить, что стратегические решения и решения с высоким риском в российских компаниях по-прежнему принимают акционеры. Поэтому в случае наемных менеджеров эта компетенция не задействована в полной мере и остается на среднем уровне.

Третья область исследования – это Стиль Мышления, так называемый операционный стиль. Другими словами, это предпочитаемое поведение человека при управлении задачами и людьми в привычном, ежедневном режиме, когда он не подвергается внешней оценке либо не осознает этого. Результаты исследования показали, что стиль мышления российских СЕО достаточно близок стилю мышления, характерному для международного профиля успеха.

Наблюдаемое отличие в этой области исследования можно сформулировать следующим образом: при принятии решений российские СЕО склонны изучать ситуацию с точки зрения максимального количества вариантов решений, выбирая между ними, после чего достаточно быстро переходят к действию.

В то время как западные СЕО склонны рассматривать ограниченное количество вариантов, однако глубоко анализируют выбранное решение с точки зрения отдаленных последствий, а также корреляции со стратегическими целями.

В целом такое отличие объясняется разными типами стратегической ориентации российских и западных СЕО. Для российских руководителей первичными являются операционные задачи, что в том числе объясняется их мотивацией на конкретные финансовые показатели за короткий период времени. Западные СЕО в большинстве своем завязаны на достижение не только операционных показателей, но и стратегических целей компании и, как правило, играют «в долгую». В российских компаниях зачастую стратегические цели зачастую либо отсутствуют, либо настолько нечеткие, что не могут являться ориентиром для операционных задач.

В плане карьерной мотивации и ценностей также отмечаются некоторые отличия российских СЕО от международных.

Российские руководители в гораздо большей степени стремятся заявить о свое экспертной компетентности. Для российского руководителя важно восприниматься экспертом, глубоко владеть предметом. Это отчасти объясняется постоянным детальным контролем со стороны акционеров, а также низкой степенью доверия российских СЕО экспертизе своих подчиненных. Кроме того, как уже упоминалось, в российской ментальности незнание деталей приравнивается к некомпетентности, в том числе, управленческой.

Тем не менее, ведущей мотивацией российских СЕО является Ориентация на достижение – его привлекают амбициозные цели, стремление к усилению влияния, повышение статуса и материального вознаграждения. Это совпадает с международным Профилем Успеха: выраженные амбиции, во многом, залог успешности руководителя.

Несколько ниже Профиля Успеха Ориентация на обучение, что может отражаться и на корпоративной культуре компании в целом, когда вопросы развития не поддерживаются первым лицом или остаются на декларативном уровне.

Существенно ниже Профиля Успеха Ориентация на новое, что можно также интерпретировать как слабую инновационность и низкий уровень предпринимательского мышления.

Профиль российского СЕО: основные выводы

Российские топ-менеджеры:

• Стремятся производить впечатление уверенных в себе, жестких, самодостаточных руководителей. Они не позволяют себе публично сомневаться, советоваться, признавать свои ошибки, выглядеть «некомпетентными». Тем самым они ограничивают собственное развитие и развитие своих подчиненных.
• Обладают слабыми коммуникативными способностями и навыками. В переговорах стремятся доминировать своим мнением, плохо слушают других, зачастую не готовы искать компромиссы, стремиться к взаимной выгоде, предпочитают издавать приказы и раздавать указания.
• Используют в основном негативную мотивацию, не умеют или не считают нужным признавать заслуги других людей, особенно, публично; мало значения придают идеологической и ценностной основе бизнеса, вдохновляющей функции лидера, наставничеству. Миссия и ценности зачастую либо отсутствуют, либо присутствуют декларативно и порождают двойные стандарты.
• Обладают высоким формальным интеллектом, технократическим подходом, при этом в межличностной сфере они ориентируются гораздо хуже, плохо разбираются в других людях, не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, опасаются открыто проявлять свои чувства.
• Амбициозны, в высокой степени ориентированы на статус и материальное вознаграждение. Как следствие, если материальные ожидания не оправдываются (как, например, в ситуации кризиса), их мотивация и лояльность снижаются.

Получается, что российские СЕО обладают компетенциями, касающимися управления процессами, а лидерские компетенции, связанные с мотивацией сотрудников и их развитием, развиты слабее, чем у международных успешных СЕО. Возможно, российские СЕО соответствуют современному этапу развития рынка и соответствующие характеристики делают их эффективнее в текущих условиях. Однако важно осознавать, что отсутствие лидерства в управлении бизнесом в долгосрочной перспективе делает бизнес менее конкурентоспособным.

СЕО несет персональную ответственность за эффективность бизнеса. Но эффективность обеспечивается людьми, именно люди создают конкурентные преимущества, их таланты помогают компаниям выигрывать в рыночной борьбе. На наш взгляд, этот факт не до конца осмысливается современными российскими СЕО.

Перефразируя известный афоризм, «бизнес имеет тех лидеров, которых он заслуживает». Неконкурентная экономика, преобладание административного ресурса как фактора успеха в развитии бизнеса, отсутствие общепринятых представлений о бизнес-этике и регулярном менеджменте, краткосрочное планирование – эти и многие другие факторы говорят в пользу мнения прагматиков-фаталистов: будет цивилизованный рынок – будут глобально конкурентоспособные менеджеры.

Другой взгляд: талантливые лидеры – неотъемлемая часть прогресса в экономике, в социальной и культурных сферах. Именно они меняют даже очень тонкие настройки в больших и кажущихся мало управляемыми системах. Будущее за лидерами, взращивающими лидеров вокруг себя. Надежда на тех, кому лидерские таланты даны природой, и на тех, кто сознательно развивает в себе Лидера.

CEO в кризис

И в завершении несколько слов о том, как кризис сказался на позиции генерального директора. На вопросы E-xecutive отвечает Антонина Коробейникова, менеджер по маркетингу и PR рекрутинговой компании «Адэкко».

E-xecutive: Как генеральные директора пережили кризис?

А. К.: Разумеется, кризис не прошел мимо и такой позиции как «генеральный директор». Однако в этом случае вряд ли приходится говорить просто о сокращениях. Оптимизация коснулась в большей степени линейного персонала и мидл-менеджмента. А генеральный директор – это уже априори «вершина айсберга», поэтому кризисные тенденции применительно к данной позиции имели свои особенные черты.

Условно, высвобождение генеральных директоров с занимаемых должностей можно разделить на две волны. Первая состоялась в начале кризиса. И причиной для ее возникновения послужили сомнения акционеров тех или иных компаний в способности прежних генеральных директоров удержать бизнес в нестабильное время и выйти из кризиса с наименьшими потерями. Появилась вера, что смена руководителя в пользу обладающего компетенциями кризис-менеджера – единственно верный шаг. Оправдала себя данная тактика или нет, покажет время.

Вторая волна уже происходила по мере развертывания кризисной ситуации. Замена генерального директора происходила в том случае, если он был не в состоянии предложить некий антикризисный план для компании, либо план который внедрялся, не приносил ожидаемых результатов.

E—xecutive:Опишите, пожалуйста, требования к кандидату на позицию CEO? Как они изменились за последние пять лет?

А.К.: В данном случае, скорее, имеет смысл говорить о докризисных и посткризисных требованиях к кандидатам на позицию CEO. И если до 2008 г. были востребованы CEO для управления бизнесом компании в условиях ее бурного роста (развитие новых проектов, выходы на новые рынки и т.д.), то сейчас большое значение придается компетенциям в области антикризисного менеджмента.