Превосходная классификация. Очень, очень полезная. Что-то не сделал из нужного или совершил ошибку из перечисленных — жди, скажется. А предупрежден — вооружен.

Александр Сафаров, к.э.н., генеральный директор группы IntelCont

Классификация ошибок

Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе:

Ошибки при создании системы бюджетирования (1)

  • Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы
  • Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания
  • Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе
  • Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании
  • Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы

Ошибки при создании системы бюджетирования (2)

  • Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов. Не правильно выбираются объекты бюджетирования
  • Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета
  • Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах
  • Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов
  • Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей

Ошибки при разработке бюджетов (1)

  • Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов
  • Не четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие
  • Недооценка степени координации усилий разработчиков бюджетов и конгруэнтности их целей
  • Насаждение бюджетов «сверху вниз». Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности
  • Отстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов

Ошибки при разработке бюджетов (2)

  • Затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств»
  • Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами
  • Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов
  • Совместное операционное бюджетирование эксплуатируемых и подлежащих вводу в эксплуатацию бизнес-единиц

Ошибки при разработке бюджетов (3)

  • Злоупотребление методологией приростного бюджетирования
  • Чрезмерное укрупнение или детализация объектов бюджетирования
  • Попытки бюджетировать случайные события методом нормирования
  • Не разделение косвенных затрат на переменные и постоянные
  • Распределение косвенных расходов
  • Создание «мусоросборных» статей на резервные расходы

Ошибки при контроле исполнения бюджетов (1)

  • Считать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего
  • Спрашивать менеджера за неконтролируемые расходы
  • Возлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями
  • Искать виновных, а не причины отклонений

Ошибки при контроле исполнения бюджетов (2)

  • Считать, что всегда возможен on-line бюджетный контроль. Пренебрегать результатами пост-фактного контроля
  • Контролировать исполнение бюджета слишком часто или слишком редко
  • Принимать поспешные решения по результатам контроля
  • Использовать контроль за бюджетом в качестве кнута и пряника одновременно

Ошибки при контроле исполнения бюджетов (3)

  • Превращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании
  • Контролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей
  • Чрезмерно увлекаться финансовым контролем, подавляя инициативу менеджеров
  • Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета

Ошибки при анализе отклонений (1)

  • Реагировать на любые отклонения
  • Детально анализировать несущественные отклонения
  • Анализировать только неблагоприятные отклонения
  • Не верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение

Ошибки при анализе отклонений (2)

  • Не учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов
  • Проводить план/факт сопоставление расходов без применения принципа «гибкого бюджета»
  • Пересмотр нормативов поручать исключительно менеджеру, отвечающему за их исполнение
  • Не правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж

Ошибки при мотивации исполнения бюджета

  • Использовать отклонения от бюджетов для поощрения/наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования
  • Устанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели
  • Пересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены»
  • Регулярно пересматривать целевые показатели
  • Премировать исключительно за достижения/превышения абсолютных целевых показателей
Источник: IntelCont