Проблемы предприятия и типы консультирования

Как выбрать консультанта, который способен найти ответ в сложной ситуации? Инструкция для руководителей.

Бреслав Елена Петровна, Голуба Ирена Язеповна 

В предыдущем выпуске Настольной книги руководителя «Управленческий консультант»[1] рассматривались сферы принятия управленческих решений, выделенные по трем критериям:

Направленность решения – вовне предприятия или внутрь него. Понятно, что и содержание решений будет различным, и стиль решений тоже, что совершенно естественно.

Характер решения во времени – стратегический (направленный в будущее) или оперативный (ориентированный на настоящее). Текущее управление отличается от стратегических планов, не так ли? Кроме того, в реальной практике между ними существуют едва ли не антагонистические отношения: чем больше времени руководитель занят текущими проблемами, тем меньше времени у него остается на выработку стратегии. Но не разработанная вовремя стратегия мстит, создавая все больше текущих проблем и отнимая остатки времени.

Наличие или отсутствие «последействия» – решения могут иметь «далеко идущие» или, точнее, долго живущие последствия, а могут их не иметь. Так, решение о приобретении нового оборудования будет напоминать о себе все то время, в течение которого это оборудование будет работать, а порой и после его продажи или ликвидации. Изменение системы оплаты труда тоже будет аукаться не день и не два – и неважно, окажется это изменение удачным или нет. А вот решение о порядке определения сметной стоимости заказов по этому критерию вполне безобидны и могут быть перерешены в любой момент.

Их соединение дает нам пространство решений следующего (условно) вида:

Рис. 1. Взаимосвязь менеджмента, маркетинга и экономики предприятия

Долгосрочные решения, направленные непосредственно на предприятие, образуют сферу стратегического менеджмента, а в краткосрочном аспекте – оперативное управление. Долгосрочные решения, ориентированные вовне, относятся к сфере маркетинга, а краткосрочные – к отношениям с контрагентами. Большая часть долгосрочных и некоторые краткосрочные решения предполагают наличие тех или иных длительное время существующих последствий, которые имеют или форму материальных объектов (основные фонды, склад с товарными запасами), или форму сложившихся закономерностей функционирования предприятия. Изменить эти закономерности можно, но эти изменения потребуют затрат ресурсов (финансовых, временных, материальных и, наконец, эмоциональных – плохо измеряемых, но отлично ощущаемых). Поэтому при проведении изменений особенно часто руководители предприятий обращаются к консультантам[2].

Вопрос: кого выбрать?

Отвлечемся от персоналий, разберемся с базовым различием – когда обращаться к «экспертному» консультанту, а когда – к так называемому «процессному». Различие между ними в том, что эксперты берутся указывать, как надо делать или (частый и более корректный вариант) на основании какой информации или теории/методологии[3] и по каким критериям надо принимать решение. Процессный консультант убежден, что клиент знает о себе (и своем бизнесе) больше, чем кто-либо еще, и его задача – активизировать эти знания и в результате особым образом организованного процесса привести клиента к принятию решения. Процессный подход настолько симпатичен и уже настолько распространен, что выделился в особую область консультирования – коучинг. Но в нем есть один неявный пробел: из того факта, что клиент лучше всех знает себя как личность, не следует, что он лучше всех знает собственный бизнес, а также располагает всей необходимой информацией о рынке, бизнесе вообще и т.д. Тем не менее, процессный подход существует, развивается – и уже этого достаточно для того, чтобы признать за ним право на существование.

У каждого из указанных типов консультирования (экспертное и процессное) своя область применимости плюс к этому область, где консультированию вообще места нет. Так, если клиент, несомненно, в своем праве и может выбирать свободно, то консультанту делать нечего; если выбор чем-то ограничен, консультирование уместно. Обращение к консультированию процессного или экспертного типа будет же, в свою очередь, определяться тем, чем именно ограничивается выбор. Ограничиваться он может различными факторами, поэтому рассмотрим их по очереди.

Во-первых, консультирование может относиться к принятию решений, а может – к практике их реализации. При принятии решений «экспертности» требуется больше, в практике – меньше, потому что практика реализации решений сама суть процесс. Плюс к этому детали реализации решения могут быть принципиально важными, и тогда процессное консультирование становится ценнее и эффективнее экспертного.

Еще один критерий выбора типа консультирования – кто является субъектом принятия решения или его реализации? Если это один человек, то ситуация достаточна проста, и ему, если и требуется, то в большей степени экспертное консультирование – при нехватке знаний. А если решения принимаются и реализуются группой, то для создания из группы «субъекта управления» требуется процессное консультирование.

Комбинация этих двух критериев дает следующую матрицу (Таблица 1).

Предположим, нам удалось сформировать из группы «топов» единого субъекта или изначально лицо, принимающее решение, – один человек. Тогда становятся принципиальным моментом шаги принятия решения (третий критерий). Их два:

• оценить обстановку и/или генерировать альтернативы, из которых будет производиться выбор;
• принять решение (сделать выбор).

Таблица 1.

Первый этап представляет собой значительно более сложную проблему, чем второй, и поэтому чаще требует привлечения эксперта. Экспертное консультирование на этом шаге позволяет:

• грамотно воссоздать полное поле решений, поскольку руководителю и человеку вообще свойственно это поле сужать – как в силу недостатка знаний, так и в силу различного рода стереотипов (например, привязка к одной отрасли);
• отсечь «бесплодные варианты» и, таким образом, добиться выбора заведомо жизнеспособного решения.

Истинная ценность прогнозирования и финансового моделирования – не в предвидении будущего, которое в значительной своей части неподконтрольно и потому неуловимо, а именно в отсечении гибельных альтернатив[4]. Это программа-минимум: руководитель должен знать, какие из его решений заведомо ухудшают положение. Дополнительная функция моделирования – указание критериев принятия решений, которые более или менее гарантированно улучшают ситуацию. Таким образом, формируется поле принятия если и не заведомо эффективных, то, по крайней мере, рациональных решений. Внутри поля можно выбирать свободно, а значит, иметь возможность для реального управленческого маневра.

Взаимодействие клиента и консультанта на каждом шаге происходит по-разному (шаги детализированы понятным для читателя образом):

1. Оценка ситуации и генерирование альтернатив, которая тоже имеет несколько стадий:

• вбрасывание феноменов: иногда в этом может быть более компетентен клиент, а иногда – консультант. Не грех пригласить еще и специалиста, хоть сотрудника компании, хоть внешнего консультанта, хоть целую группу. Однако, в любом случае, без активного участия клиента эта стадия реализуется плохо, он должен быть заинтересован в ее полноценной реализации и расширении горизонтов. Иногда принятие решения тормозится раз за разом именно потому, что руководитель не хочет видеть, что возможно иначе, считает «обычаи своего острова законами природы[5]»;
• формирование альтернатив: на этой стадии консультант принимает более активное участие, потому что именно в этот момент клиент склонен сужать поле будущего выбора. Самые частые причины: опыт ведения бизнеса в узкой нише (консультант видит больше отраслей и больше сценариев), «замыленный глаз» и некритичное отношение к «привычному». Кроме того, не стоит забывать, что консультант имеет другие личностные ограничения и видит ситуацию иначе, поэтому при том же уровне квалификации его участие будет добавлять альтернативы;
• отсев гибельного: это почти целиком дело консультанта и только в небольшой степени – клиента. Происходить это может, однако же, и в процессной манере, и в экспертной;

2. Точка выбора – сугубо дело клиента. Ему потом этот выбор воплощать, и, если он будет «не совсем его», при реализации могут возникнуть трудности.

Вот об этом моменте – символической «передаче руля» при переходе от оценки ситуации к собственно решению – стоит сказать пару слов. Между экспертным и процессным консультированием тут тоже наблюдаются заметные различия. Процессные консультанты очень боятся при проведении проекта «отлидировать» сами и не суметь передать эти функции клиенту. Тогда по окончании проекта в компании не найдется лидера, готового эту комбинацию повторять. Для процессного консультанта такой подход – однозначный брак в работе.

Экспертные консультанты функции лидера берут на себя охотнее – просто потому, что в их представлении лидируют не они, а стоящая за ними теория и методология, в конце концов, арифметика. Но если экспертный консультант еще и яркая личность, то велик риск передачи ему лидерской функции полностью: не просто он возьмет на себя положенную часть, но и клиент радостно возложит на него остальное. Неопытные консультанты, чувствуя себя польщенными, иногда на эту удочку попадаются. Консультант с опытом ни при каком раскладе такую ответственность брать на себя уже не захочет: это равносильно ответственности за результат, действия по достижению которого ты не контролируешь (а шишки при неудаче набьешь). Поэтому, когда и если руководитель, так или иначе, пробует переложить ответственность на консультанта (что особенно характерно для людей, выросших под строгим контролем и привыкших к тому, что ответственность автоматически ложится на «старшего» – И.Г.), ее нужно возвращать. Необходимо напоминать о том, что «точка выбора» – сугубо личное решение, имеющее серьезнейшие последствия (прежде всего – для самого руководителя).

Особенно остро встает вопрос «передачи руля», если решения, связанные с компанией, являются одновременно решениями, определяющими образ жизни руководителя, а больше всего – его личную жизнь, как-то:

• переезд в другое место,
• изменение продолжительности рабочего дня,
• изменение юридической формы предприятия,
• получение кредитов,
• вступление в партнерство и другие решения.

В этом случае обращаться нужно к нему – к клиенту. Ему придется «расхлебывать кашу» в случае неудачи, он должен и «отмашку давать».

Встречается и обратная ситуация, когда клиент хочет по личным соображениям делать нечто, что он не способен делать как следует. С экспертных позиций «не способен сделать» – это приговор, потому как причины неспособности не имеют значения. Попытки с негодными средствами незачем даже предпринимать. Но если в такой ситуации экспертным путем просто указать человеку на недопустимость выбранного пути, он вряд ли послушается. При применении методов процессного консультирования шансы на то, что человек услышит запрет и его аргументацию, гораздо выше.

Четвертый фактор – это необходимость использовать в качестве исходных данных внешнюю или внутреннюю информацию. Когда речь идет о сборе и переработке внешней информации, целесообразно обращаться к экспертам: по внутреннему ощущению решать вопрос о том, что нравится и не нравится клиенту, по меньшей мере, рискованно. Если для принятия решения внутренней информации достаточно, то не исключено, что достаточно будет и процессного консультирования.

И последний фактор, который определяет области применимости экспертного и процессного консультирования, – это измеримость результатов, как по факту, так и прогнозно. Причем не в отдаленной перспективе, а изначально. И этот фактор носит почти решающий характер: если решение поддается просчитыванию, нам нужен эксперт, способный этот расчет сделать. Возможно, потом нам потребуется процессный консультант с тем, чтобы вывод из этого расчета принять и реализовать, но это будет уже потом. Если же решение, которое требуется принять, носит качественный характер, – это процессная работа.

Конечно, следует учесть, что решение в одной и той же сфере предприятия может быть как количественным (измеримым), так и качественным. Например, птицефабрика решила начать выпускать новую продукцию – куриные шашлыки. Причем не «абы какие» – на общем уровне, а самые лучшие, и приобрела с этой целью специальную технологическую линию. По замыслу все хорошо, но вот беда – нужная по уровню технологическая линия даже самой малой производительности покрывает месячные потребности нашей чудесной Латвии за неделю.

К ситуации можно подойти, как это ни поразительно, с обеих сторон.

Со стороны экспертного консультирования это будет означать расчет (1) допустимости непроизводительных расходов на эту линию и, если они слишком тяжелы и «Боливар не унесет двоих», (2) поиск резервов экономии (что вряд ли) или поиск дополнительных рынков сбыта (переходим в маркетинг, там будут новые расходы, расчет начинается по второму кругу). Можно также позиционировать продукцию как особо качественную, на этой основе поднять цены – и оценить эффективность маркетинговых расходов на дифференциацию, которые должны привести к приросту доходов. Расчеты различных сценариев загрузки линии будут продолжаться до тех пор, пока не будет найден удовлетворительный для руководства компании вариант.

Но если такой вариант найти не удастся, рекомендуется обратиться к процессному консультанту – с тем, чтобы прояснить ожидания руководства предприятия от приобретения этой линии.

И наоборот: со стороны процессного консультирования имеет принципиальное значение, что линию «очень хотелось». Тут порядок работы принципиально иной, потому что сам тип консультирования идет от людей, формулировок и от того, что происходит в их душах и на так называемой «границе контакта». Если в основе обращения за консультационной помощью лежит непонятная злоба и раздражение руководства, сотрудников дергают, меняют распоряжения, выдвигают непонятные директивы, то общее направление работы – осознать, что именно вызывает такие эмоции (переживают из-за убыточного решения, ответственность за которое и объективно, и субъективно лежит на них). Это первый этап.

Второй этап – если причина злобы установлена верно, то работаем со стратегией, которая противоречит реалистичным способам сделать линию прибыльной.

Если решение уже принято, но смириться с ним не получается, то консультанту трудно предложить клиенту что-либо, кроме отреагирования эмоций, но и это уже очень немало.

И тогда вопрос о том, сколько приходится платить за исполнение сильного желания, адресуется эксперту, но уже по окончании работы процессного консультанта. Хотя реальный ход консультационного процесса, кончено, зависит от того, какие еще феномены жизни организации окажутся вплетенными в эту ситуацию, и можно допустить, что эксперт и «процессник» успеют неоднократно поменяться местами.

Итак, мы получили следующий набор критериев для определения области применимости каждого из типов консультирования (Таблица 2, описание порядка составления подобных матриц дано здесь):

Таблица 2.

Существует определенный соблазн приписать каждому фактору какой-то вес, а потом сопоставить. Но реально и эффективнее, и грамотнее принимать решение о преобладающем типе консультирования всякий раз заново. Примерно по следующей схеме (Рис. 2):

Рис. 2. Факторы, определяющие начальный тип консультирования

Примечание к Рис. 2: в компании, как и в семье, совершается обмен не только материальными и финансовыми ценностями, но и чувствами, действиями, мыслями. И пока этот обмен не регламентирован законодательно, это личная история и процесс; но как только обмен регламентируется законом, инструкциями, правилами и т.п., появляется экспертный компонент консультирования. И эта регламентация первична по отношению к любым эмоциям. Поэтому, как только мы вступаем в область права, экспертом становится закон.

Давайте сведем все использованные критерии применимости экспертного и процессного консультирования к сферам предприятия, с которых началась наша статья, и добавим к ним обученность клиента, который может быть практически экспертом в своем деле, а может жить скорее на энтузиазме и чутье, чем на знаниях. Получится следующая картина (Таблица 3):

Таблица 3. Типы консультирования для различных сфер предприятия

Но вообще говорить о чистом «процессном» или чисто «экспертном» консультировании глубоко неверно. Речь может идти только о преобладании той или иной составляющей в данный конкретный момент. Так что спорить, собственно говоря, не о чем. Нужно оценить ситуацию – и выбрать консультанта.

[1] Бреслав Е. Диагностика проблем предприятия методом «матрицы бизнеса». /В кн. Настольная книга руководителя «Управленческий консультант». – Киев: ТзОВ «БУК», 2005. – С. 72–84.

[2] В нашей статье консультант – это роль, а не должность. Так что речь идет не обязательно о внешнем консультанте, а о человеке, выполняющем эту функцию.

[3] Различие между теорий и методологией кроется в контексте ситуации: если некоторое знание получено как результат исследования, это теория. Если оно же используется для нового поиска, то превращается в методологию.

[4] В психотерапии отсечение негодных вариантов называется «фрустрированием патологических защит» и «подавлением непродуктивного поведения».

[5] Б. Шоу, «Цезарь и Клеопатра».