Взвешивая возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производства, руководство предприятия вплотную подходит к решению проблемы «производить или покупать?». Взвешивая «за» и «против» внедрения аутсорсинга, необходимо учитывать различные стимулы к использованию аутсорсинга или к отказу от него. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

Борис Александрович Aникин, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой логистики Института управления на транспорте и логистики Государственного университета управления. Элитариум

Взвешивая возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производства, руководство предприятия вплотную подходит к решению проблемы «производить или покупать?».

На решение «производить, а не покупать», могут повлиять следующие факторы:

  1. Слишком маленький объем продукции и/или отсутствие заинтересованности поставщиков в ее продаже.
  2. Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.
  3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.
  4. Сохранение технологических секретов.
  5. Снижение расходов.
  6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.
  7. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.
  8. Отсутствие зависимости от одного источника поставок.
  9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.
  10. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

Решение «покупать, а не производить» чаще всего может быть принято по следующим причинам:

  1. Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.
  2. Необходимость повышения качества обслуживания.
  3. Острая потребность в снижении затрат.
  4. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.
  5. Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.
  6. Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.
  7. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.
  8. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.
  9. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.
  10. Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.
  11. Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения,
  12. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.
  13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Взвешивая «за» и «против» внедрения аутсорсинга в практику деятельности компании, необходимо учитывать такой фактор, как успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью этого инструмента, и, соответственно, стимулы к использованию аутсорсинга или к отказу от него. Важную роль здесь играет и мнение высшего менеджмента компании, а именно: видит ли руководство реальные перспективы и улучшения, которые несет использование аутсорсинга в каждом конкретном случае? Решение об использовании аутсорсинга всегда связано с определенным риском, а реальность получения немедленной выгоды в виде сокращения издержек вызывает немалые сомнения. Тем не менее использование аутсорсинга сегодня — это объективное требование внешней среды, во многих ситуациях — залог выживания организации.

Какие причины побуждают руководство компании принять решение об использовании аутсорсинга? Это могут быть:

  • необходимость сокращения или реструктуризации компании под давлением внешних (как правило, негативных) факторов;
  • стремление сосредоточить ресурсы собственной организации на основных видах деятельности;
  • необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг, их наилучшего соответствия требованиям рынка;
  • недостаток либо отсутствие собственных специалистов в отдельных видах или направлениях деятельности;
  • недостаток опыта;
  • высокое качество продуктов и услуг, технологии и ноу-хау, которыми располагает поставщик;
  • привлекательность для потребителя установления партнерских отношений производителя с конкретными поставщиками комплектующих или услуг.

Итак, суть аутсорсинга — разделение труда и бизнес-интеграция на новом качественном уровне. Смысл такого «разделения труда» для отдельно взятой компании — использование услуг высококвалифицированных специалистов и специализированных организаций для выполнения отдельных функций. Результат аутсорсинга — повышение качества конечного продукта или услуги, что, в общем-то, и является целью компании в условиях дифференцированного спроса. В то же время опыт практического менеджмента компаний, ориентированных на аутсорсинг, дает множество не только позитивных, но и негативных примеров. С расширением области применения аутсорсинга для различных по содержанию видов деятельности количество примеров неуспеха аутсорсинг-проектов, возможно, будет увеличиваться. Особенно это касается цели снижения издержек, которая традиционно изначально выдвигается в качестве основной цели использования аутсорсинга. Аутсорсинг не может быть лишь модной тенденцией в практике бизнеса, временной мерой, направленной на оздоровление финансовой ситуации, или средством привлечения клиентов. В противовес мнению ряда специалистов отметим, что успех от использования аутсорсинга не может считаться также и результатом эффективного финансового менеджмента компании. Аутсорсинг требует перестройки мышления высшего менеджмента компании и выработки стратегии, направленной на создание эффективной структуры взаимовыгодных отношений с организациями-партнерами. Разработка и реализация аутсорсинг-проектов предполагает обобщение как позитивного, так и негативного опыта.

Какие причины препятствуют использованию аутсорсинга, несмотря на его возможные преимущества по сравнению с традиционными, «замкнутыми на собственные ресурсы» способами ведения бизнеса? Эти причины можно считать субъективными, если они касаются лишь известной инертности мышления отдельных руководителей, их нелюбви к переменам или личной заинтересованности в сохранении устоявшегося порядка вещей. Но есть и объективные причины, среди них:

  • отсутствие необходимой достоверной информации о возможных поставщиках услуг аутсорсинга;
  • отсутствие надежного и экономически обоснованного механизма внедрения аутсорсинга на конкретном предприятии;
  • необходимость сохранения стратегически важных связей с другими субъектами рынка;
  • необходимость сохранения собственного производства под давлением социальных, политических или других внешних факторов.

Понимание сущности процессов аутсорсинга позволяет сформировать целостное представление о современном менеджменте, в основе которого лежат экономическая и технологическая эффективность и рациональность. Делать то, что следует, как следует и с наименьшими затратами — потребность менеджмента сегодняшнего дня, так как конкуренция диктует жесткие условия выживания производителям товаров и услуг. Компании стремятся сохранить однажды занятые позиции, в то время как тенденции развития экономических процессов последних десятилетий от «рынка производителей» к «рынку потребителей» требуют гибкости и адаптивности во всем, начиная с сокращения затрат (в том числе затрат времени) на разработку новых продуктов и заканчивая максимальным соответствием продукта/услуги индивидуальным запросам клиента. Аутсорсинг позволяет компании получить и сохранить необходимые сегодня «степени свободы» в выборе пути развития и обеспечении стабильности функционирования.

Такими «степенями свободы» являются:

  • использование современных технологий и ноу-хау, в том числе доступных и конкурентам, без необходимости вкладывать собственные средства в их разработку и освоение;
  • использование передовых технологий и методов управления, услуг высококвалифицированных специалистов в отдельных областях, неспецифических для основной деятельности компании;
  • сокращение непрофильных активов, вплоть до полного их отсутствия, а также всех затрат, связанных с их содержанием и развитием;
  • гибкость и мобильность в управлении активами, повышение показателей деловой активности и финансовых показателей;
  • сокращение собственного персонала, в том числе управленческого, изменение структуры затрат на персонал, значительная мобильность в выборе кадровой политики в целом;
  • значительное расширение спектра услуг, предоставляемых заказчику, гибкое реагирование на спрос без расширения собственной инфраструктуры;
  • своевременное обеспечение необходимой информацией, в том числе маркетинговой, без затрат на содержание и развитие соответствующих подразделений и информационных служб;
  • независимость от территориальных и региональных проблем, связанных с функционированием масштабного производства (вопросы охраны окружающей среды, доступности сырья, электроэнергии и других ресурсов, стоимость рабочей силы и т.п.);
  • возможности вкладывать средства в развитие тех основных направлений деятельности, которые составляют сильные стороны организации и являются залогом успеха в будущем;
  • распределение ответственности и снижение рисков, связанных с внедрением новых проектов, и др.

Риски и возможности, которые скрывает аутсорсинг, связаны также и с теми навыками, которыми обладает компания в сфере управления проектами, так как изменение конфигурации бизнес-системы в результате аутсорсинг-проекта требует тщательной подготовки решений на каждом этапе его реализации. Недостаток компетенции в менеджменте проектов приводит к возникновению новых проблем, среди которых могут быть следующие:

  • в результате реализации аутсорсинг-проекта компания теряет ряд преимуществ перед конкурентами в основном виде деятельности;
  • постоянные издержки не снижаются в течение длительного времени;
  • снижается мотивация собственного персонала;
  • снижается качество продуктов или услуг, поставляемых конечному потребителю;
  • фактические затраты на аутсорсинг оказались выше, чем затраты на производство собственными силами;
  • нанесен ущерб деловой репутации компании.

Существует также ряд возможных проблем, непосредственно связанных с деятельностью возможного поставщика услуг аутсорсинга, увеличивающих риски:

  • поставщик услуг (аутсорсер) может стать финансово нестабильным или обанкротиться;
  • другая компания может приобрести фирму — поставщика услуг, и отношение этой компании к существующим соглашениям об аутсорсинге может быть резко отрицательным;
  • уровень оперативности аутсорсера при исполнении условий соглашения может снизиться, если он заключил одновременно более выгодные и интересные с профессиональной точки зрения соглашения с другими клиентами;
  • качество услуг может снизиться до недопустимого уровня вследствие внутренних проблем фирмы — поставщика услуг. Нельзя не обращать внимания на риск, связанный с утечкой коммерческой или даже конфиденциальной информации. Это имеет огромное значение при вынесении за пределы собственной организации финансовых бизнес-процессов, обработки данных о клиентах организации, сведений о персонале. Утечка стратегически важной информации может нанести значительный вред бизнесу, даже в том случае, когда в результате судебных разбирательств удастся компенсировать материальный ущерб.

В каком случае затраты, связанные с достижением успеха аутсорсинг-проекта, будут наименьшими, а долгосрочный эффект этих затрат — наибольшим? Это зависит от множества факторов, но главных из них два:

  1. принципиальная возможность для менеджмента организации принять решение об использовании аутсорсинга;
  2. фактор времени.

Время, необходимое для достижения успеха тем или иным путем, наряду с другими «за» и «против» аутсорсинга, играет чрезвычайно важную роль в условиях конкуренции. Иными словами, развивая собственные ресурсы и добиваясь успеха в тех направлениях деятельности, для которых существуют уже оформленные предложения со стороны потенциальных аутсорсеров, руководство компании рискует никогда не добиться того результата, который обеспечит ей реальные конкурентные преимущества.