Одна из лучших публикаций по материальному стимулированию персонала. Не слишком подробная, но отражающая очень твердую позицию автора — что есть большая редкость в этой сфере. Потому что основная сложность материального стимулирования отнюдь не в расчетах вознаграждения, а в его последовательном применении.

Крутицкая Елена Александровна, ООО «Агентство инновационных технологий», генеральный директор.

Статья является частью короткого цикла:

ЧТО такое вознаграждение

В совокупности общее вознаграждение сотрудника образуют:

  • монетарная — денежная составляющая
  • немонетарная — неденежная составляющая.

Устойчивого определения, что включается в немонетарное вознаграждение, нет. На эту тему есть различные, мнения разных консультационных компаний и отдельных экспертов в области управления персоналом.

Пользуясь этой терминологической неопределенностью и настаивая, что первичен все-таки финансово-экономический результат деятельности компании, к немонетарному вознаграждению допустимо отнести все то, что покрывается затратами компании по содержанию персонала, за исключением выплачиваемого в денежной форме вознаграждения.

Данный подход вполне оправдан еще и потому, что при собеседовании соискателя ответ на вопрос о текущем вознаграждении обычно занимает больше времени, чем то, которое необходимо для озвучивания суммы вознаграждения. Соискатели перечисляют весь соцпакет, программы обучения, условия труда (телефон, кабинет, секретарь, водитель и пр.). Все, кроме значков и грамот, о которых рассказывают друзьям, родственникам и потом расскажут новым коллегам.

Если сотрудники этот перечень воспринимают как вознаграждение, то разумно, при формировании общего вознаграждения, оперировать полным списком того, что имеет ценность для персонала. Тем более что этот список «немонетарен» только для сотрудников, а для компании — он оплачивается деньгами.

ЗАЧЕМ? — Управлять затратами и результатами

Если все составные части вознаграждения сотрудников приведены к единой системе измерения, то, конечно же, в идеале хотелось бы выстроить и систему управления этим вознаграждением по единым, упрощенным принципам. И целевая установка такой управленческой «хотелки» очевидна — как хочется, чтобы вознаграждение персонала сменило бы категорию затрат, и перешло из «практически постоянных» в «условно переменные».

Возможно ли добиться пропорционального сжатия бюджета затрат на персонал при «скукоживании» деятельности компании? … показатели деятельности компании снизились на 50%, а вознаграждение персонала, одновременно с ними, в ту же сторону, процентов, хотя бы на 35%… Класс! И чтобы при этом персонал отнесся к происходящему с пониманием, так как в обратной ситуации, когда деятельность компании «развернется» на 120% ведомость заработной платы также преобразится.

КАК?

О системе показателей оценки деятельности

Самое парадоксальное то, что чисто технически это возможно, хотя потребует некоторой усидчивости и концентрации мозговой деятельности в процессе (не длительном) разработки такой системы. Проблема здесь в меньшей степени техническая, она, скорее, психологическая.

Эта задача может быть успешно решена, если компания готова избавиться от наросшего обременения PR-мишуры в тематике управления персоналом, и вернуться к базовым принципам оценки деятельности сотрудников и расчетам «по труду».

Почему, собственно, ключевые показатели деятельности должны быть ограничены по количеству и систематизированы по ограниченному перечню неких перспектив, как это часто прописывают в современной литературе по менеджменту?

Несколько простых принципов, позволяющих упростить технологию разработки системы ключевых показателей деятельности:

  1. Показатели деятельности, как для оценки компании, так и для оценки сотрудника, должны разрабатываться ровно в том количестве, которое необходимо, чтобы понять общую картину состояния деятельности. Главное, чтобы на одном уровне (у одного сотрудника/подразделения/процесса/ компании) не оказались разноуровневые показатели. Примеры подборок ключевых показателей:
    • «прибыль», «затраты», «доходы» — сложно анализируемый перечень, заставляющий проводить дополнительные вычисления, чтобы сделать заключение — «все хорошо или плохо»
    • подборка «прибыль» + «рентабельность продаж» — дает представление и о валовом экономическом результате и о его качестве.
  2. Показатели деятельности сотрудника должны быть ориентированы на общую результативность процесса, с которым соотнесена его должность, а не на победу в попарном или 360°-ном соцсоревновании. Действенность некоторых современных методов оценки результативности хорошо демонстрирует шоу «Последний герой».Целесообразнее сначала спроектировать систему показателей оценки деятельности компании, которые потом распределить по бонусным картам сотрудников.
  3. Для выполнения принципа №2, ключевые показатели деятельности должны выстраиваться методом декомпозиции (сверху — вниз), с охватом всех процессов деятельности компании, и распределяться между исполнителями с учетом здравой оценки возможности каждого влиять на достижение этих показателей. Таким образом, показатели деятельности будут вертикально сбалансированы между собой. Данное упражнение выявит все искусственные организационные образования в структуре компании (для них показатели придется «сочинять»), по которым необходимо будет принимать решения.
  4. Финансово-экономические показатели деятельности, используемые в целях управления вознаграждением сотрудников, должны быть частью учетной информационно-аналитической системы компании. Если показателей, рассчитывающихся в учетной системе компании, не хватает для построения системы ключевых показателей деятельности, то необходимо развивать учетную систему.
  5. Все не финансово-экономические показатели деятельности, должны формулироваться в терминах задач и иметь формализованную методику их оценки.
  6. Учитывая, что любой руководитель отвечает за результативность целого процесса, необходимо дать ему возможность оценивать сотрудников, выделив хотя бы один показатель в карте оценки деятельности сотрудника (Оценка руководителя). Вес этого показателя в общей оценке может быть различным в разных подразделениях. В обслуживающих подразделениях (например — Управление хозяйственного обеспечения, ИТ) вес этого показателя — выше, чем в основных подразделениях.
  7. В целях обеспечения заинтересованности сотрудников в итоговом результате деятельности подразделения/компании, в перечень показателей оценки сотрудников рекомендуется включать показатель, итоговой оценки деятельности соответствующей структурной единицы (если это сотрудник подразделения, то — показатель итоговой оценки подразделения, если это руководитель, подчиняющийся Первому лицу — показатель итоговой оценки деятельности компании). Вес данного показателя определяется исходя из экспертной оценки степени влияния сотрудника на итоговый результат деятельности структурной единицы.

Дополнительный принцип — главное не забыть, что создание системы показателей деятельности не самоцель, а решение вполне конкретных задач:

  • масштабирование бюджета затрат на персонал
  • оценка вклада каждого процесса в итоговый результат деятельности компании (решается, в том числе, за счет взвешенного распределения весов между показателями для определения итогового интегрального результата деятельности).

Чтобы система показателей оценки деятельности стала эффективным драйвером компании со встроенной системой безопасности, необходимо:

  • наполнить ее правильными показателями — семь выше обозначенных принципов должны помочь в реализации этой задачи
  • своевременно давать результаты оценки деятельности — об этом подробнее ниже
  • доля вознаграждения, рассчитываемая на основе оценки деятельности должна быть существенной:
    • для сотрудника — этим включается мотивация
    • для компании — обеспечивается масштабируемость бюджета затрат на персонал.

О своевременности

Для выполнения своей мотивирующей функции система бонусов должна быть синхронизирована с системой оценки показателей деятельности, выстроенными на данных планово-бюджетной системы. Следовательно, система бонусов, в своей регламентной части, должна быть строго синхронизирована с регламентом планово-бюджетной системы.

При этом важно, чтобы эта синхронизация не была «согласительной», когда вознаграждение персонала «терпит» еще один квартал, пока не будет закрыт отчетный период. Если результаты деятельности какого-либо подразделения подводятся ежемесячно (отдел продаж), то учетная система обязана выдавать данные по показателям деятельности этого подразделения до окончательного расчета заработной платы за этот месяц.

Иначе система бонусов — это не система поощрений, а просто жест доброй воли со стороны компании. Именно так ее будут воспринимать сотрудники, которые к моменту начисления премии забудут, как они ее заработали.

О доле переменной части вознаграждения

Самое идеальное — это перевести весь персонал на «сдельщину» и оплачивать только достижение показателей деятельности, но… Увы!

Необходимо использовать все возможности для снижения постоянного вознаграждения, в том числе, за счет увеличения переменной составляющей и размера совокупного вознаграждения. Но есть ограничение — рынок труда, который диктует свои условия.

Система поощрений, включающая переменную часть монетарного вознаграждения (премии) и все немонетарное, вполне поддается управлению на основе целевых показателей деятельности.

Для достижения большего эффекта масштабируемости монетарной части вознаграждения, имеет смысл:

  • усилить влияние групповых показателей на итоговую оценку деятельности сотрудников, используя результат исполнения групповых показателей, как дополнительный коэффициент, корректирующий итоговую оценку деятельности сотрудника при расчете бонуса. Пример — показатель деятельности подразделения выполнен на 80%, персональные показатели выполнены на 110%. Определение итоговой оценки, которая будет использована при расчете бонуса — 0,8*1,1 = 0,88.
  • ввести границы отсечения по исполнению показателей (аккуратно и там, где это имеет смысл):
    • максимальная граница отсечения означает, с какого значения выполнения показателя бонус не увеличивается (пример — все, что выше 120% — погрешность планирования). Другой вариант — снижение бонусного процента после превышения порогового значения исполнения показателя.
    • минимальная граница отсечения означает, что при исполнении показателя ниже порогового значения бонус за его исполнение не выплачивается.

Немонетарное вознаграждение может масштабироваться, если пакет льгот и гарантий:

  • формировать для сотрудника, исходя из его заслуг, оцененных по показателям деятельности — формировать пакет льгот и гарантий по итогам годовой оценки деятельности сотрудников.
  • наполнить частично оплачиваемыми услугами — размер компенсации затрат (допустим на полис добровольного медицинского страхования) сделать зависящим от результатов деятельности в предыдущем отчетном периоде.

Перечисленные в данной статье принципы позволяют ВЫСТРОИТЬ гибкую систему управления бюджетом затрат на персонал, но задача состоит еще в том, чтобы сделать эту систему технически жизнеспособной.

О программных продуктах

Рынок консалтинговых услуг на сегодняшний день предлагает широкий выбор инструментов автоматизации систем мотивации. И чтобы не ошибиться, при выборе наиболее подходящего для реализации данной задачи программного продукта, предлагаем использовать одно очень простое правило — автоматизированные средства, при внедрении системы мотивации, являются только лишь инструментом поддержки функционирования системы. Стоимость инструмента должна быть незаметной в стоимости/ценности внедряемого бизнес-решения (системы мотивации).