Стереотипы руководителей и проблемы предприятия (статья третья)

Третья статья цикла, посвященного стереотипам руководителей, рассказывает о распространенных маркетинговых заблуждениях.

Е. Бреслав. Различающиеся версии статьи опубликованы в разное время 2005 года в журналах «Директор-Инфо» (Москва) и «Латвияс Экономистс» (Рига).

Всего цикл состоит из 4 статей:

1. Стереотипы руководителей и проблемы предприятий (стереотипы управления деньгами и отношений с клиентами)
2. Стереотипы руководителей и проблемы предприятия (статья вторая, стереотипы принятия экономических решений)
3. Стереотипы руководителей и проблемы предприятия (статья третья, маркетинговые стереотипы)
4. Стереотипы руководителей и проблемы предприятия (статья четвертая, управленческие стереотипы)

В двух предыдущих статьях (см. первую и вторую) мы обсуждали стереотипы руководителей. Позволю напомнить читателю, что это верные в целом убеждения, которые зачастую являются результатом серьезного опыта, но которые превратились в свою противоположность – в заблуждения — из-за негибкости и необъективности применения. Сегодня мы рассмотрим стереотипы, существующие в сфере маркетинга.

Все ли купят по низкой цене?

Маркетинг – область обширная и многообразная, но самые «жестокие» стереотипы в этой сфере связаны с ценовой политикой. И самый распространенный из них: «Лучший способ увеличения продаж – снижение цен». Встречается этот стереотип практически повсеместно и обусловлен двумя моментами:

• Во-первых, тем, что для ряда товаров, прежде всего для товаров первой необходимости, все-таки срабатывает (пример – наплыв посетителей в период распродаж в «Дрогасе», популярном латвийском магазине хозяйственных и косметических товаров) и
• Во-вторых, плохим знанием покупательских мотивов. Они в действительности могут быть какими угодно, потому и эластичность спроса по цене бывает разной.

Давайте чуть отвлечемся на теорию и поговорим об эластичности спроса. Это показатель, который отражает силу реакции покупателя на изменение цены. Если реакция сильная, спрос называют высокоэластичным. Если эта спрос на товар неэластичен, т.е. реакция слаба, — значит, товар покупают почти в тех же объемах даже тогда, когда он дорожает. Хрестоматийным примером является обычная поваренная соль. Ее не купят больше, если сделать ее еще дешевле, но и меньше не будут покупать – вспомните известные из истории соляные бунты! Встает вопрос о том, почему тогда соль не продают дороже, чем есть? Ведь получается, что можно? Теоретически можно – но при условии, что вы на рынке единственный продавец. А практически продавцов много, и эластичность спроса на соль не вообще на рынке, а у каждого из них в отдельности высока.

Вот отсюда и «растут ноги» убеждения, что если снизить цену, то спрос возрастет. собственно, это стереотип можно сформулировать как уверенность в том, что спрос на товар всегда высокоэластичен по цене. Порой это так, но порой – злое заблуждение. Причины следующие:

1. Реальная эластичность спроса на товар может быть низкой. Т.е. цену вы снизите, но реакция покупателей будет слабой. Результат: количество проданного товара останется практически тем же самым, а выручка упадет.
2. Эластичность спроса меняется в зависимости от сезона, моды, погоды, политики конкурентов и многого другого – каждый продавец достаточно легко составит перечень факторов, определяющих спрос на его товар.

Это значит, так называемая «кривая спроса» подвижна и трудноопределима, и вы вполне можете находиться на ее «вертикальном участке», сами того не понимая. Попросту это означает, что ваш товар до уценки не покупали по 100 латов, а после уценки не будут покупать по 70. и корень зла, по всей видимости, будет в ассортиментной политике, а не в ценах.

Отметим, что стратегия «ценового прорыва», позволяющего увеличить спрос в несколько раз, действительно существует. Чтобы такой «прорыв» произошел, обычно требуется радикальное снижение цен, выводящее товар в другую рыночную нишу. При этом также следует сменить позиционирование – представлять себя на рынке как фирму, производящую товары «все такие же качественные, но для людей, умеющих считать деньги». И руководитель предприятия, выбирая эту стратегию, должен быть готов к убыткам или, в лучшем случае, к падению прибыли.

Другая группа случаев успешного снижения цены касается отраслей, в которых покупатель «нелоялен» к поставщику, т.е. склонен менять партнера при получении более выгодного предложения. Иллюстрацией может являться компьютерная сфера, в которой клиенты готовы объехать полгорода ради экономии 5 латов при обычной цене компьютера в 300-500 . Соответственно эти люди охотно покупают комплектующие не у постоянного поставщика, а у его конкурента, и чувствуют себя «в своем праве». Естественно, такое покупательское поведение формирует спрос с очень высокой ценовой эластичностью. Условие, которое позволяет воспользоваться им с большой выгодой, — отличная организация бизнеса от снабжения до сбыта. Тогда предприятие может позволить себе понижать цены без угрозы «скатывания в убыток» и таким образом наращивать оборот.

Но во многих других отраслях подобное снижение цен часто оказывается невозможным — не позволяет себестоимость. Та самая, зависящая от организации бизнеса. Тогда приходится создавать «облегченный» продукт, который имеет некоторое сходство с «оригиналом». Этим пользуются производители и продавцы модной одежды, копирующие модели известных марок. На этот товар, конечно, есть свои покупатели.

А если просто снизить цену и ждать, что выстроится очередь… Иногда такое случается. Но значительно реже, чем принято думать.

Предлагаемое решение проблемы: эластичность спроса и положение фирмы на рынке легко и довольно точно определяется в ходе социологических исследований. Конечно, нужно выбрать хорошую фирму и адекватные исследования. Еще важнее потом принять результаты этих исследований как верные  и пересмотреть представления о собственном бизнесе и образе компании в глазах клиентов. Скорректированные представления позволяют выбрать оптимальную стратегию – в том числе и ценовую.

Товар, который продает себя сам

В области маркетинга есть и другие стереотипы — например, об отношении покупателей к товару. «Если товар хорош по соотношению «цена/качество», то он в рекламе не нуждается». Как мучаются с этим стереотипом бизнес-тренеры! Да ладно бы только они – сколько убытков он приносит! За этой фразой стоит убеждение, что, во-первых, товар хорошо известен покупателям, во-вторых, покупатель в состоянии оценить его качество.

Если бы это было так, продвижение такого товара и в самом деле можно было бы считать излишней роскошью.

Еще раз подчеркнем, что происхождение этого стереотипа кроется в убеждении в рациональности клиента: он-де все знает, в т.ч. в части знаний сугубо специальных, он превосходно информирован, в т.ч. о наших новинках, он принимает решение только после обдуманного сопоставления товаров-аналогов. Но товар не всегда известен, качество не всегда очевидно, и вообще покупатель – существо нелогичное…

Конечно, глупо и грубо считать покупателей дураками – хотя бы потому, что они таковыми не являются. И вообще речь сейчас не о них, а о нашем отношении к ним. Если мы считаем, что хороший товар сам себя продает, то без ответа остаются сразу два вопроса:

• Как все-таки покупатель узнал об этом замечательном товаре?
• Каковы критерии качества, объективны ли они, очевидны для покупателя или нет?

Стоит сформулировать эти вопросы, и ответы сразу становятся неясными. В реальной практике массовый покупатель о новом товаре может не знать вообще. Иногда он опирается на рекламу, иногда – на слухи. Критерии качества зачастую доступны только специалистам. И нежелание менеджеров взаимодействовать с клиентами с части освещения ассортимента товаров ослабляет позиции фирмы и открывает дорогу для ее конкурентов. Увы.

Предлагаемое решение проблемы: проблема в данном случае заключается в стремлении менеджеров при первом же подходящем случае спихнуть с себя часть работы. Вроде бы нормальная человеческая лень, но, как вы понимаете, не совсем уместная на рабочем месте. Появление привлекательного товара рассматривается не как шанс больше заработать, а как повод расслабиться. От руководителя, который заметил подозрительные симптомы, требуются мероприятия двух видов: ввести такую систему оплаты, которая стимулировала бы продажи , и дополнительно административно контролировать качество обслуживания покупателей. Если товар может претендовать на роль «товара-кормильца», то допустимо ограничиться отслеживанием именно его продаж.

Нас и так все знают

«Нас и так все знают». Эту фразу можно услышать на предприятиях, выпускающих товары производственного назначения. Имеется в виду широкая известность в отрасли, к которой относятся покупатели. Этот стереотип является зеркальным отражением предыдущего убеждения: если удачный товар «продает себя сам», то известная фирма не нуждается в рекламе. Следствием обычно становится слабость маркетинга или даже его отсутствие.

Приведем только один пример. Сотрудник отдела продаж звонит потенциальному покупателю, представляется и предлагает продукцию. А в ответ слышит:

— Так, значит, вы работаете? А мы думали, что ваш завод закрылся!

Вот такая известность. Это некое «почивание на лаврах» и отказ признавать тот простой факт, что избалованный покупатель нынче ждет, когда к нему придут. И если продавец не приходит — значит, он умер.

Весьма показательна история конкурентной борьбы двух заводов по изготовлению соков и минеральной воды. Она может продемонстрировать «в действии» сразу все перечисленные стереотипы – и о выгодности (реальной и ошибочной) снижения цен, и о «хорошем товаре», и об «известной фирме». Один из этих заводов (пусть будет А) выпускал продукцию дешевую, но низкокачественную. Другой (назовем его Б) – чуть подороже, но вполне достойную. Работать они начали почти одновременно. Поначалу завод А был лидером продаж, но толковая реклама качественной продукции завода Б возымела свое действие, и дешевые соки стали пользоваться куда меньшей популярностью. А поскольку наценка на них была низковата, то с падением уровня загрузки оборудования завод А быстро закрылся. Завод Б не то чтобы ликовал, но рекламу практически свернул и успокоился. Завод А между тем был куплен и снова начал выпускать продукцию. Она не стала сильно лучше, больше того, она даже стала дороже. Но в восприятии покупателей смена собственников была воспринята как радикальное изменение продукции (это только специалисту понятно, что никакого радикализма на прежнем оборудовании быть не может), и обновленный завод начал набирать обороты. Руководство завода Б как-то не придало этим процессам значения.

Через несколько месяцев завод А начал производство томатных соусов, которые госнадзор позабыл подвергнуть обязательной сертификации. Значит, производство можно было организовать не то чтобы некачественно, но попроще (люди знающие поймут, о чем идет речь). Цену при этом можно поставить пониже… Короче, завод Б спохватился только тогда, когда спад реализации стал ну совершенно очевидным. Сейчас пытаются наверстывать упущенное. Но понижать цену, проводя параллельно сертификацию по ISO, разворачивая широкую рекламную кампанию, предоставляя скидки клиентам, которые откровенно смотрят на сторону, и предъявляя авторитетные результаты анализа качества продукции, сложновато. Исход схватки на сегодняшний день очень  проблематичен. Завод Б будет жалко – его продукция по соотношению цена/качество не в пример лучше. И она (продукция) не виновата, что не умеет сама себя продавать.

Предлагаемое решение проблемы: крупные западные брэнды – та же Coca-Cola – не прекращают рекламу ни на минуту. По горькому опыту они знают, что прекращение рекламы автоматически приводит к снижению реализации. У нас пока дело обстоит не столь категорично, но напоминать о своем существовании необходимо. Сейчас вполне достаточно пособий и грамотных рекомендаций о том, как подтолкнуть клиента к покупке спустя 10 (30, 60 и т.д.) дней, и хотя бы их надо выполнять – как бы ни хотелось считать свой бизнес наконец-то установившимся.

Потеря клиента – трагедия для поставщика?

Встречается и противоположный стереотип, когда поставщики осознают «избалованность» клиента и нацелены на постоянное увеличение скидок и оказание дополнительных услуг без учета отдачи от них и влияния этой стратегии на финансовый результат. Разновидностью этого стереотипа является убеждение «клиента надо сохранять во что бы то ни стало» и «уход клиента — потеря для фирмы».

В результате 3-летнего проведения подобной политики в сфере торговли автозапчастями сложилась парадоксальная ситуация. Парадокс заключался в том, что на это товар традиционно устанавливалась высокая торговая наценка (50-70% обычно), но также щедро раздавались скидки: при первой же закупке клиент получал 20% в обмен на обещание стать оптовиком, а если он им и в самом деле становился, то дело доходило до 30-35, а то и 40%. В ногу с увеличением скидки шло удлинение срока оплаты. Итог? Падение прибыли вкупе с параллельной нарастающей нехваткой денежных средств. Причем парадокс заключается в том, что чем выше товарооборот, тем неустойчивее финансовое положение компании, а продажи растут вместе с кредитами на покрытие дебиторской задолженности.

Менеджеры проявляли исключительный прогиб перед клиентами: мы не дадим ему скидку – он уйдет! Мы потребуем у него оплаты, а он уйдет! А ведь расчеты показывают, что уход некоторых клиентов – двойная удача: можно избавиться от мошенника (в лучшем случае – злостного неплательщика) и подложить свинью конкуренту, пусть он теперь мучается.

Это, конечно, шутка – хотя в каждой шутке есть доля шутки.

Одна из компаний, занятых в этой отрасли, решила вырваться из порочного круга. Она поменяла ценовую стратегию и ввела жесткие критерии предоставления скидок, привязанных не только к объемам закупок, но и к платежной дисциплине клиентов. Уровень скидок был обоснован экономически . Процедуры кредитного менеджмента были строго регламентированы и большей частью автоматизированы. На неплательщиков подали в суд. Возмущения по этому поводу было много – клиенты-ответчики звонили и кричали, что они больше никогда ничего у них не купят! Уйдут к конкурентам! Навеки! Но… Отзовите иски – мы вернемся! Администрация, однако, заняла твердую позицию. Почти все просроченные счета были оплачены, естественно, задолго до вмешательства Фемиды. Но самое смешное началось следующей осенью, когда наступил очередной сезон: оформлять новые договора пришли ВСЕ клиенты, включая тех, на которых подавали в суд.

…Эту проблему можно сформулировать в более общем виде как нежелание или неспособность компании активно строить отношения с клиентами на базе собственных принципов. Одни руководители потакают клиентам, другие —  смотрят на покупателей свысока. В обоих случаях не компания управляет ситуацией, а ситуация — компанией. Результат, ясное дело, зависит от ситуации: в период оживления все хорошо, в периоды падения спроса — либо «завод уже закрылся», либо «клиент всегда прав. Аминь».

Предлагаемое решение проблемы: рецепт в данном случае прост и сложен одновременно. Маркетингом надо заниматься! Надо трезво оценивать свой бизнес, знать его сильные и слабые стороны, понимать, для кого он привлекателен и вести с этими клиентами умную и честную игру, требуя от них того же. Кредитная политика должна, во-первых, быть, во-вторых, она должна быть обоснованной и реализовываться последовательно и твердо. Делать это надо постоянно, конечно, не скатываясь в паранойю. В сочетании с разумной политикой расходования средств это непременно приведет к успеху!

Нам маркетинг не нужен, у нас в производстве проблемы

«Знание рынка — это для нас не самое важное. Продукция и так уходит, спрос превышает производственную мощность. И проблемы у нас в производстве, а не в сбыте. А еще у нас финансовое положение сложное, для расширения производства требуется много денег — вкладываем, сколько можем, а больше нет».

Вот такие мысли были высказаны директором одного крупного промышленного предприятия при обсуждении проблем маркетинга. А реально при более детальном рассмотрении выявилось, что значительная часть продукции поставляется «особо крупным» покупателям по цене чуть выше себестоимости. Повышать цену страшно – ситуация тут прямо противоположна той, что была описана в предыдущем примере, и потеря даже одного клиента мгновенно приведет к накоплению излишков – или остановке конвейера со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Но юмор, точнее, ирония ситуации в том, что товар массовый и потенциальных покупателей у него много! Объемы потребления у них, конечно, разные и чувствительность к цене – тоже (помните начало статьи? Эластичность их спроса различна). Но поиск новых покупателей ведется не активно, бюджет на эти цели минимален. Нет представлений даже о том, кому предложить высвободившийся товар, если покупатель все-таки уйдет. Результат – паника по поводу возможной потери клиента и дальнейшее снижение цен. А ведь рыночная ситуация объективно содержит в себе простор для маневра.

А завершающим штрихом может быть история одного маленького кафе, открытого на территории рынка. Кафе очень милое, с прекрасным итальянским оборудованием, хорошим ассортиментом и очень приличным поваром. Его хозяин пришел на консультацию, хоть она для него и дороговата, с полным перечнем мероприятий, которые он провел для привлечения клиентов. Они ведь в этом месте явно небогатые, так что у него есть и дешевые блюда, и возможность взять полпорции, и скидка «на вынос», и что-то там еще. И главное – вся еда отличного качества и по ОЧЕНЬ НИЗКИМ ЦЕНАМ! Но не идут к нему посетители, не идут… Для того, чтобы понять причину непонятной «отверженности», достаточно было одного обеда в этом кафе. Действительно вкусно, действительно уютно, действительно дешево. Но не для этих бабушек, не для этой публики! Часть из них настолько пугается чистоты и комфорта, что до цены просто не доходят – поворачивают обратно. Остальным настолько непривычно сидеть на итальянских стульчиках, что даже в низких ценах они усматривают какой-то подвох. Им не хочется сюда возвращаться. А вот предприниматели из окрестных офисов с удовольствием заказывают здесь с доставкой лососину и свиной карбонад – да только из-за пониженных цен это не дает должной прибыли!

Такой замкнутый круг. Владельцу было рекомендовано переоборудовать кухню в мини-цех по изготовлению горячих блюд с доставкой. Он согласился (подспудно эта идея в нем уже зрела), но с точки зрения санэпидстанции там не хватает производственной площади. Если ему не удастся получить их санкцию, кафе придется ликвидировать – эта маркетинговая ошибка, увы, оказалась фатальной.

Предлагаемое решение проблемы: в общем, ничего нового. Начиная бизнес, нужно четко представлять себе свою клиентуру и давать ей то, за что она готова платить – не меньше, но и не больше. Нужно представлять себе ВСЮ потенциальную клиентуру и иметь возможности для маневра. Нужно понимать связи между маркетингом, производством и финансами и заранее планировать действия в случае, если оборудование окажется простаивающим или, наоборот, загруженным «под завязку», если придется привлекать контрагентов, брать кредиты и т.п. Любой финансист знает, что расширяющийся бизнес с финансовой точки зрения менее устойчив, чем небольшой, но стабильный. Что недозагрузка мощностей чревата банкротством… Короче, бизнес-планирование и увязка различных сторон деятельности предприятия – не разовая процедура, а повседневная практика.

Конечно, руководитель не может быть энциклопедистом. Его дело – принимать решения и нести ответственность за их реализацию, а не копаться в учебниках! Но на то он и руководитель, чтобы подобрать команду специалистов, способных договариваться между собой и согласовывать решение самых разных проблем своего предприятия.

Но, помимо экономических, управленческих и маркетинговых стереотипов, есть еще стереотипы чисто психологического или эмоционального толка, о которых мы поговорим в следующий раз. А также о том, что можно им противопоставить для повышения эффективности бизнеса.