Заключительная статья цикла о стереотипах руководителей затрагивает основные стереотипы личностного характера и объясняет алгоритм действий по изменению стереотипов.

Е. Бреслав, И. Голуб. Различающиеся версии статьи опубликованы в разное время 2005 года в журналах «Директор-Инфо» (Москва) и «Латвияс Экономистс» (Рига).

Всего цикл состоит из 4 статей:

  1. Стереотипы руководителей и проблемы предприятий (стереотипы управления деньгами и отношений с клиентами)
  2. Стереотипы руководителей и проблемы предприятия (статья вторая, стереотипы принятия экономических решений)
  3. Стереотипы руководителей и проблемы предприятия (статья третья, маркетинговые стереотипы)
  4. Стереотипы руководителей и проблемы предприятия (статья четвертая, управленческие стереотипы)

В предыдущих статьях (можно посмотреть первую, вторую и третью) рассматривались стереотипы руководителей в экономической и маркетинговой сферах. Стереотипы – это устойчивые, а иногда и чрезвычайно устойчивые – и в то же самое время именно этой устойчивостью и ограниченные представления о объектах или ситуациях. Эти представления возникают как истинные – справедливые и эффективные, поэтому человек руководствуется ими, не задумываясь. Они избавляют его от необходимости всякий раз анализировать ситуацию и подсказывают «очевидное и нужное» решение. Но со временем стереотипы становятся чрезмерно обобщенными и неточными и перестают реагировать на новую информацию. По сути, они превращаются в свою противоположность – не помогая принимать верное решение, а как будто даже отталкивая руководителя от него. Именно стереотипы, по всей видимости, лежат в основе одного из законов Мерфи, так называемого «закона Менкена»: «Любая, даже самая сложная, проблема обязательно имеет простое, легкое для понимания, неправильное решение».

Понятно, что такие устойчивые обобщенные представления существуют не только в профессиональных областях, но и в личных – и тоже мешают принимать решения. Поговорим о некоторых из них, свойственных именно руководителям.

Существуют два мнения…

жесткие переговорыСуществуют два мнения — мое и неправильное! Этот афоризм отражает известный стереотип авторитарного управления. Когда такая фраза произносится вслух, мы воспринимаем ее как шутку. Но если она «прочитывается» по образу действий — это уже серьезно.

Исток этого стереотипа тоже, как ни странно, объективен, и  достоин того, чтобы с ним считаться: или человек создал бизнес «с нуля», или с низов поднялся на высокий пост. Его образ действий принес ему не просто успех, а успех, признанный окружающими. Его достижения очевидны – и из этого человек делает вывод, что его мнение абсолютно верно. Если его спросить об этом напрямую, он, конечно, от этого утверждения откажется – абсурдно считать одного человека, пусть даже себя самого, докой во всех вопросах! Но когда дело доходит до столкновения позиций, выясняется, что чужую позицию такой человек принять не в состоянии.

Конечно, агрессивное и твердое собственное мнение может позволить себе только руководитель, причем являющийся первым лицом в компании. Бывает, что под этим стереотипом скрывается «идеологическое» обоснование, подтекст: «Если я создал компанию, то я же должен ею управлять». Причем подтекст встречается в двух вариантах: «…я и должен управлять» и «…я и имею право ею управлять». У этих вариантов несколько разные последствия и проявления.

Позиция владельца фирмы «я и должен управлять» оказывается уместной в том случае, если он хорош и как предприниматель, и как менеджер. К сожалению, такое сочетание встречается довольно редко. Это не удивительно, потому что от предпринимателя и руководителя требуются совершенно разные вещи. Дело предпринимателя – «родить» бизнес-идею и начать ее воплощать, основное качество – способность действовать в условиях риска, когда Людой другой «нормальный человек просто отказывается принимать решения. Дело руководителя – управлять предприятием, и его основные качества кроются именно в этой сфере. Подводя итоги, можно сказать, что одни знают, ЧТО нужно делать, но не знают КАК и неспособны планомерно действовать долгое время; другие наоборот. Кроме того, практически в любой области, в т.ч. и в предпринимательстве, люди делятся на «монтажников» и «эксплуатационников»: первые хороши на стадии становления бизнеса, вторые отлично управляют стабильной компанией, но не способны начинать новое дело. Пикантность проблемы в том, что это деление, если можно так выразиться, очень радикальное – специалисты, зарекомендовавшие себя как монтажники, совершенно не пригодны в «мирной жизни», и наоборот. Об этом знают все технари — радиоинженеры, электронщики, механики и иже с ними, но почему-то категорически отрицают бизнесмены.

Пример: 10 лет назад, когда коммерческие банки росли, как грибы после дождя, двое приятелей организовали банк, быстро завоевавший неплохие позиции на рынке. Банк был не первым их совместным детищем, и стартовый капитал они накопили тоже самостоятельно. Их тандем производил странное впечатление – казалось, что своим успехом пара обязана только одному из них, человеку яркому, подвижному, берущему идеи как будто из воздуха. Было непонятно, почему он со своим потенциалом так держится за второго – парня с юмором, вежливого и приятного, но звезд с неба явно не хватающего. Причина «связи» стала ясна через несколько лет, когда «вечно второй» вырос в грамотного и уверенного в себе специалиста, фактически управляющего банком и определяющего его политику. Он просто был «эксплуатационником», и в те времена, когда «все начиналось», ему нечего было делать. Беда была в другом – первый, «монтажник», в отсутствие стимула что-то выдумывать и начинать, заскучал и потерял интерес к происходящему. Он даже внешне как будто потух. Хуже всего то, что у банка исчезла стратегия – она всегда прерогатива монтажников. Итог? В отсутствие собственной цели «августа 17-го» банк попал под колесо истории…

Предлагаемое решение проблемы: из тех, которые легко предложить, но трудно выполнить. Заключается оно в том, чтобы руководитель осознал, к какому типу он относится, и брался только за «свое дело». Конечно, это справедливо для любого человека, но для предпринимателей особенно важно: от них, именно от них зависит развитие экономики и в итоге – наше с вами благосостояние. В то же время, чтобы отказаться от управления собственным детищем и передоверить его другим лицам, нужно изрядное мужество и умение выбирать этих самых «лиц». Не у каждого эти черты есть, увы.

Еще чаще встречается ситуация, когда предприниматель отлично проявил себя в малом бизнесе и перестал справляться с ним, когда компания выросла. Его нынешняя несостоятельность очевидна уже для всех, кроме него самого, но скорректировать представления о самом себе он не способен.

Еще труднее, когда убеждение об «абсолютной верности» собственного мнения присутствует у человека, который по складу характера и свойствам личности не является ни предпринимателем, ни руководителем. В его основе лежит просто желание «порулить». Удерживаются такие люди на своих местах только потому и только тогда, когда имеют сильного совладельца, делового партнера, заместителя. При отсутствии «нужного» компаньона у фирмы рано или поздно возникают проблемы.

Это ситуация тупиковая, и любой, кто более или менее близко видел ее хоть раз, знает, что советы давать в ней трудно.

Когда совет не во вред

«Единственно правильное» мнение иногда приводит к тому, что руководитель принимает на себя выработку всех решений, включая самые рутинные и элементарные. Например, отделу маркетинга отводится только сбор информации, а бухгалтерии – только учет. Многие из руководителей и не предполагают, что у маркетинга не одна, а несколько функций, включая планирование и выработку стратегии, а от учета зависят его же представления о происходящем на предприятии. Конечно, право окончательной визы должно оставаться за руководителем. Но отказ от участия специалистов в подготовке решений является очевидной ошибкой.

Последствия этой ошибки многочисленны и разнообразны. Начинаются они с ухудшения отношений с персоналом, причем особенно с теми сотрудниками, которые могли бы помочь в оценке ситуации и подготовке решений. Позиция «Я всегда прав» означает, что руководитель и не собирается слушать специалистов, которые в отдельных вопросах могут знать и понимать больше него. «Профи» будут уходить, если их не ценят и от них ничего не зависит. При слабой же команде авторитарность будет только увеличиваться. Возникает заколдованный круг. Ожидаемые последствия — увеличение числа управленческих ошибок и ослабление компании.

Недоверие такого руководителя к специалистам касается не только собственных сотрудников («нет пророка в своем Отечестве»). Оно распространяется и на внешних консультантов, от услуг которых руководитель обычно отказывается, считая, что сам разбирается в делах фирмы лучше, чем кто-либо еще. Еще один стереотип, который лежит в основе такого отказа, — это убежденность руководства в том, что «изнутри виднее». «Человек со стороны о наших проблемах не может знать больше, чем мы сами». Третий стереотип, просматривающийся здесь же: мы сделали все, что было нужно; если мы чего-то не сделали, значит, без этого можно обойтись. Именно в этот момент допускается логическая ошибка — а значит, в этом не было смысла.

На самом деле все три стереотипа – это прежде всего проявление уже упоминавшегося в предыдущих статьях страха перед оценкой собственной работы в прошлом и осознанием остроты текущей ситуации. Но когда речь заходит об обращении к внешнему консультанту, то затрагивается еще один непростой вопрос: что такого есть у руководителя, что позволяет ему принимать решения? Он же и в самом деле организовал и ведет бизнес. И наоборот — что такое есть у консультанта, что позволяет ему готовить решения и давать советы руководителю?

Различие позиций на самом деле следующее:

  • У консультанта есть время именно на эту работу – подготовку решения, есть способности к аналитической и исследовательской работе, есть соответствующее образование и – страшно важно! – возможность смотреть на ситуацию непредвзято. Поэтому он видит (по крайней мере, должен видеть) больше. Внутренний консультант, кстати, такую непредвзятость часто утрачивает; а если сохраняет, то выглядит нелояльным сотрудником.
  • У руководителя есть право принимать решения, в т.ч. рискованные, поскольку в случае неудачи именно он будет расхлебывать кашу, и есть способности к выбору одного варианта из многих.

Руководящие и аналитические способности могут соединяться в одном человеке, но скорее в порядке исключения. Однако не это главное. Слияние руководителя с собственным бизнесом – вот то, что не позволяет ему видеть свое дело объективно. Поразительно, но зачастую руководитель не только не видит недостатков руководимого предприятия, но и его достоинств. Как и обычный человек, руководитель гордится успехами в том, что ему далось с трудом – и не ценит то, что получается «само собой». А ведь клиенту (покупателю, заказчику) все равно, как был получен интересующий его результат. При прочих равных, пожалуй, предпочтительнее то, что было сделано играючи. И нередко в ходе консалтинговых проектов приходится объяснять руководителям, в чем заключаются их собственные достоинства и преимущества их предприятий.

Поэтому руководитель и консультант — это разные профессии, хотя и связанные с одним делом.

консалтингПредлагаемое решение проблемы: учитесь советоваться. Очень хорошие советы можно получить у собственных сотрудников, наделенных, независимо от формальной квалификации, объективностью и здравым смыслом. Причем, обратите внимание, недовольные способны подсказать больше. А лучшими советчиками могут оказаться те, кто увольняется – если напоследок удастся узнать, почему они это делают, и те, кто приходит – если удастся выяснить, на что они надеются и что в их прежней организации было хорошего и плохого. Руководители! Не бойтесь советоваться. Ваш авторитет зависит не от единолично принятых решений, а от успеха дела в целом. Обращайтесь при необходимости к внешним консультантам, когда не можете справиться собственными силами или когда нужно наладить новую работу (консультанты обычно как раз «монтажники»). Да, это зачастую дорого. Но выбирать нужно не тех, кто просит меньше, а тех, чьи рекомендации окупают потраченные деньги. Впрочем, выбор консультанта – тема отдельной диссертации.

Выйти из круга

Стереотипы руководителей могут возникать по личным причинам, случайно или от недостатка знаний, прежде всего управленческих. При авторитарной позиции стереотипы усиливаются, точнее, их проявления становятся жестче. Кроме того, следование тому или иному стереотипу раз за разом воспроизводит ситуацию, которая его же и укрепляет.  Возникает круг, из которого становится сложно выйти.

Как пример можно привести руководителя, который любит давать подчиненным в долг при возникновении у тех бытовых проблем, особенно когда это касается здоровья или жилья. Кредиты эти по сути ничем не обеспечены, т.к. зарплата заемщика вся на виду и известно, что взять с нее нечего. Возврат, соответственно, растягивается на годы или вообще становится сомнительным. Руководитель качает головой «никому нельзя верить» — и дает снова. Эта «доброта» могла бы быть превосходнейшим рычагом управления коллективом, но фактически вызывает у людей лишь чувство обреченности. Стимулов к труду ситуация, увы, не создает. Хорошо хоть, уволил тех, кто для возврата денег начинал со склада воровать.

Таких историй – самых разнообразных – великое множество. Руководитель тоже человек и потому далеко не всегда рационален. Гипотеза «экономического человека» давно канула в прошлое науки. И для успешного управления, равно как для успешного подчинения в основных причинах появления и усугубления стереотипов разобраться нужно.

Одна из причин проявления стереотипов, возможно, даже главная – это перегрузка руководителя фирмы. Если у компании есть несколько серьезных проблем, которые длительное время «висят» и не решаются, то руководителю уже недостает внимания на остальное. После того, как превышен объем внимания, решения принимаются по принципу экономии усилий и по критерию «наименьшего вреда». Следовательно, допускаются ошибки и просчеты, которые на коротком промежутке времени приводят к убыткам, на длительном – к банкротству.

Объем внимания определяется известным числом Миллера 7+-2 простых объекта и 4+-1 сложный объект. Сложным считается объект, с которым надо договариваться (например, заместитель по сравнению с рабочим) или контролировать в динамике (например, денежные потоки). Очень сложным следует считать такой объект, появление которого серьезно травмирует руководителя. Так, владелец и директор одного довольно крупного предприятия несколько лет назад начал новое направление бизнеса, которое оказалось убыточным. Будучи человеком высокой деловой этики, он счел себя ответственным за убытки. И не просто ответственным, а виноватым и обязанным вывести направление на уровень достаточной рентабельности. Но за 3 года стало ясно, что резервы исчерпаны – а результат неудовлетворителен.

Ему хватило профессиональной квалификации, здравого смысла и мужества ликвидировать направление, подсказав лучшим сотрудникам пути трудоустройства. Но обычно стереотипы подсказывают путь «попроще».

Что касается перегрузки руководителя и дефицита времени, то есть даже понятие «ловушка управления». Это ситуация, когда руководитель занят настолько, что у него нет возможности выделить время для подготовки заместителя. В то же время «ловушка управления» часто сочетается с крайним нежеланием, практически неспособностью руководителя терпеть при себе не формального, а настоящего заместителя, т.е. человека, способного его заменить.

Нет заместителя – нет делегирования полномочий. Во-первых, это усиливает перегрузку руководителя и превращает ее в хроническую. Во вторых, мотивы большинства решений остаются у него «в уме», не «опубликовываются» и ни с кем не обсуждаются. Значит, шанс выявить сработавшие стереотипы теряется, они врастают и остаются руководством к действию. «Ловушка управления» может существовать очень долго — пока не появится внешний фактор, вынуждающий руководителя пересмотреть свою позицию. А внешним фактором становятся, как правило, тяжелые испытания для компании или для руководителя лично.

Чтобы выйти из подобного круга, нужно отказаться от стереотипов. В этой работе можно выделить несколько этапов:

стереотипПервый, когда руководитель от ощущения тупика, проблемы, сложности должен прийти к осознанию того, что причины бед кроются в каких-то своих собственных решениях, обусловленных стереотипами.

Второй этап – это исследование каждого конкретного стереотипа, его формулировка и оценка того, насколько каждый стереотип наполнен аффектом, т.е. неконтролируемыми эмоциями. Иными словами, на этом этапе нужно понять, как именно звучит неверное убеждение, насколько оно эмоционально и насколько «прикипело» к своему хозяину. Есть стереотипы, от которых можно избавиться на «интеллектуальном уровне», и есть такие, которые «выкорчевать» непросто. Особая сложность возникает тогда, когда они являются частью мировоззрения или представлений о себе самом.

Третий этап – это разрушение стереотипа путем осознанной, осмысленной проверки его практикой. Собственно, этот цикл статей и написан для того, чтобы показать руководителям способы проверки их стереотипов – где экономическими расчетами, где изменением стиля руководства, где обращением за внешней помощью. При проведении подобной проверки стереотипа «на прочность» важны критерии – они должны быть по возможности объективны и обязательно убедительны именно для этого человека. В то же время здесь, к сожалению, все не так просто. Даже математика и статистика могут не работать (не убеждать), если стереотип имеет сильную эмоциональную подпитку.

Четвертый этап – этап замещения стереотипа гибким и целесообразным (экономически обоснованным) поведением. Место «ключевого раздражителя», запускающего стереотип, должна занять система корректных критериев и реальных наблюдений . После этого, как правило, жить и управлять руководитель начинает не то чтобы легче или проще (работа-то все равно тяжелая), но значительно результативнее.

Например, довольно распространенный страх перед получением кредита снимается относительно легко вполне рациональными методами: бизнес-планированием с последующим мониторингом денежных потоков, четкой кредитной политикой предприятия и другими мерами, доступными руководителю. Но легкость эта относительна потому, что в стрессовых ситуациях руководители, как и другие люди, все же «регрессируют» и возвращаются к стереотипам. При накоплении, скажем, дебиторской задолженности или росте складских запасов страх может вернуться. В эти минуты (часы, дни) нужны «противопанические предохранители» — стереотипы так просто не сдаются.

Что ж, из истории известно, что битвы за свои убеждения никогда не бывают так жестоки, как битвы за свои заблуждения. Но это не причина прекращать борьбу!