Стратегическое управление: искусство завоевания возможностей

Статья 2004 года о стратегическом анализе. В нынешних условиях может быть полезна вдвойне — но только в том случае, если руководство способно объективно смотреть и на рынок, и на собственную компанию.

Вадим Гусаков, BizStrategy.ru, журнал Top-Manager (№35, 2004)

Экономическая теория — достаточно молодая наука. Ее бурный рост начался в середине XIX века, вместе с промышленной революцией. Военная стратегия гораздо старше. Первый капитальный труд в этой области — «Искусство войны» Сунь-Цзы, датируемое IV веком до нашей эры. Но если мы посмотрим на современные книги, посвященные вопросам достижения преимущества на рынке, мы увидим термины, взятые из лексикона военных: «стратегия», «завоевание преимуществ» и т.п. Что стоит за этими словами? Простое совпадение терминов? Или опыт двадцати четырех веков развития военного искусства может быть с пользой применен при разработке экономических стратегий? Свою точку зрения на эти вопросы автор представляет в данной статье.

Современные концепции стратегии конкурентной борьбы

Конкурентная борьба — естественное состояние для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию основных принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж.Б. Кларк — «Распределение богатства», Ф. Найт — «Риск, неопределенность и прибыль» и ряда других. Однако понимание необходимости стратегии как обязательного условия для достижения успеха пришло на сорок лет позже.

Матрица

Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая бостонская матрица, или иначе матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа.

Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить, к какому типу относится продукт, выпускаемый вашим предприятием («коровы», «собаки», «звезды» и «знаки вопроса»), и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла мы сейчас находимся. Методика бостонской группы пользовалась большой популярностью и успела попасть во все учебники. Впоследствии компании General Electric и McKinzie разработали свою версию матрицы — более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию. Однако через некоторое время практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного применения бостонская матрица требовала чрезвычайно точного позиционирования продукта на рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.

Опоздавший

Автором такого нового подхода стал американец М. Портер, издавший в 1980-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал пять основных конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

И три основных стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация.

Кроме того, М.Портер сформулировал принципиально новый подход к пониманию объекта конкурентной борьбы. Если до него компания или бизнес рассматривались как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Фактически это синоним для бизнес-процесса.

Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании, или даже государства, к выполнению понятных и очевидных процедур — как в стандартном финансовом анализе. Здесь необходимо отметить, что Портер некоторое время работал в администрации Р.Рейгана.

Однако через какое-то время оказалось, что предложенные М.Портером схемы перестают работать. Для многих крупных корпораций и даже государств это оказалось шоком. В результате в 1993-1995 годах ряд крупных компаний закрывают отделы, занимавшиеся разработкой корпоративной стратегии, и переходят к старому, проверенному «практическому управлению». В чем же было дело? Как показали результаты позднейших исследований, М.Портеру удалось разработать очень близкий к идеалу алгоритм стратегии конкурентной борьбы, но — для прошлого, для индустриальной экономики. В начале 90-х годов в развитых странах шло активное формирование постиндустриальной или информационной экономики. Принципиально изменились сами объекты конкурентной борьбы (товары и услуги), пути прохождения сигналов рынка, возникли новые управленческие возможности. Очень хорошую, но запоздавшую методологию Портера необходимо было менять. Нужна была стратегия перехода из индустриального века в информационный.

Ghost in the shell

Прорыв совершили два человека: Г. Хэмел — профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, и К. Прахалад — профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. Их книга «Competing for the Future» выделила в чистом виде дух новой конкуренции и заковала его в броню методологии. Так что же они сделали?

Во-первых, был введен принцип «ключевой компетенции», позволяющий видеть не продукцию компании, а имеющиеся в ее распоряжении возможности. Так, например, ключевая компетенция компании Bayer AG — разработка и выпуск лекарственных препаратов, а не производство аспирина. Искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах.

Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Это означает, что компания, торгующая, например, сверлами, продает на самом деле дырки. А тот же Bayer AG продает не аспирин, а избавление от головной боли и температуры. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?» Надо, чтобы ваша продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры.

В-третьих, Г.Хэмел и К.Прахалад предложили ввести понятие «стратегической архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями».

Их идеи поставили экономическую мысль на грань революции, но, как обычно, существовал неучтенный фактор.

Бог любит большие батальоны

Неожиданно выяснилось, что, увлекшись прорывом в будущее, компания рискует таскать каштаны из огня для кого-то другого. Того, кто сохранил ресурсы и лучше владеет регулярными технологиями конкурентной борьбы.

Новое исследование, проведенное компанией CSC Index, поставило на первое место рыночное лидерство и умение его добиваться. Были выделены три основных способа передать произведенные ценности потребителю:

• производственное совершенство;
• лидерство по продукту;
• близость к потребителю.

И этот подход работал. Но только в тех случаях, когда речь шла о жесткой конкуренции близких продуктов на одном географическом рынке. Но что делать, если ключевые компетенции вас и ваших конкурентов могут дополнить друг друга? Не упускаем ли мы шанс получить дополнительные прибыли, увлекаясь борьбой? И, собственно, стоит ли бороться, если тот же результат может быть достигнут и без борьбы?

Друзья, давайте будем жить!

Появление трудов Джеймса Ф. Мура, а также Адама М. Бранденбургера и Барри Дж. Нейлбаффа заставило некоторые горячие головы заговорить о «конце конкуренции». Почему?

Концепция Мура была абсолютно неожиданной и очень сильно отличалась от привычных взглядов на конкуренцию. Он говорил о том, что в современных условиях кооперация, сотрудничество с поставщиками и потребителями, обмен опытом с производителями, занимающими близкие рыночные ниши, становятся гораздо более важным фактором успеха, чем непримиримая конкуренция. Непонимание этого факта, по Муру, — признак того, что вы в большой беде. Ваша компания оказывается не в состоянии эффективно конкурировать против целого кооперированного сообщества. При этом стратегия должна определять направление развития этой своеобразной «экосистемы». Муром были определены основные стадии развития такой бизнес-экосистемы и предложены возможные стратегии поведения для управляющих.

Казалось бы, совершенно другой подход предложили Адам М.Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента. Им удалось применить к анализу и разработке конкурентной стратегии математическую теорию игр. При этом ключевой концепцией оказалась «необязательность проигрыша». Успех в бизнесе может способствовать сразу всем, это называется «игра с ненулевой суммой». Поэтому необходимо правильно принимать решения, когда следует конкурировать, а когда сотрудничать. В итоге разработанные этими учеными подходы, несмотря на абсолютно другой терминологический аппарат, оказались очень похожи на бизнес-экосистемы Джеймса Ф.Мура. Только у него речь шла об общих понятиях и принципах нового мышления, а Бранденбургер и Нейлбафф давали математический аппарат для принятия решения, не акцентируя особого внимания на понимании ситуации в целом.

Колючая альтернатива

Все описанные до этого подходы к построению стратегии имеют одну общую черту — они ориентированы вовне компании. Взглянуть на ситуацию с другой стороны в своей книге «От хорошего к великому» попытался Джим Коллинз. В его книге обобщается успешный опыт 11 американских компаний, причем речь идет не о выборе той или иной стратегии, а о внутренней системе ценностей компаний, которая позволяет им становиться не просто хорошими, а выдающимися. Результаты наблюдений были обобщены Коллинзом в «концепции ежа», подразумевающей ответы на три вопроса:

• в чем вы можете быть лучше всех в мире?
• на чем основывается ваша экономическая модель?
• что вы особенно любите делать?

По Дж. Коллинзу, ответив на эти вопросы, вы сможете создать систему ценностей компании, которая, в свою очередь, должна лечь в основу уникальной стратегии, обеспечивающей успех на рынке.

Аналитическая стратегия

Особенностью экономики является то, что «боевые действия» конкурентов не прекращаются ни на минуту. Военным теоретикам в этом отношении повезло больше. Любая война рано или поздно заканчивается, и появляется свободное время для того, чтобы определить причины побед и поражений и подготовиться к следующему раунду. Поэтому, обратившись к военной мысли, мы находим целый аппарат исследования стратегий.

Наиболее полную формулировку понятий «стратегия» и «стратегическая цель» дал известный английский историк и военный теоретик сэр Бэзил Лиддел Гарт в своем труде «Стратегия непрямых действий»: «Стратегия — это искусство распределения и применения военных средств для осуществления целей политики. Цель — добиться лучшего состояния мира, хотя бы только с вашей точки зрения». Графически эта мысль представлена на рисунке 1.

То есть мы должны знать, ЧТО мы можем сделать и КАК мы это будем делать

В своем определении сэр Бэзил говорит, естественно, о «военных средствах». А какие средства имеются в распоряжении компании? И что именно мы будем понимать под термином «средства»?

В нашем случае «средства» — это возможности, имеющиеся в распоряжении компании для ведения хозяйственной деятельности и, соответственно, для участия в рыночной игре. Любая функционирующая компания обладает очень большим спектром таких возможностей (назовем его «пространством возможностей»), но все их можно свести к нескольким группам.

• Производственные возможности: включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями.
• Продвижение на рынок: комплекс мероприятий, направленный на обеспечение передачи созданной стоимости потребителю. Включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение брэнда, исследования рынка.
• Связи с бизнес-окружением: включают в себя все взаимодействия компании и ее поставщиков, контрагентов, финансовых агентов, поставщиков инфраструктурных услуг, органов государственной власти и т.п.
• Управление продуктом: возможности улучшать и расширять базовую функциональность имеющихся продуктов, создавать новые продукты и новые рынки, управлять «инновационной траекторией» продукта (лучший пример инновационной траектории — линейка процессоров Intel от 8086 до Pentium 4).
• Управление внутренней организационной структурой: возможности влиять на состав, численность, взаимодействия и принципы управления основными подразделениями внутри компании.

Сопоставим теперь эти возможности с рассмотренными методами формирования конкурентной стратегии.

На рисунке 2 представлена упрощенная схема, иллюстрирующая, как различные концепции стратегии конкурентной борьбы используют различные группы возможностей предприятия.

Как можно заметить, каждая из концепций опирается на свой собственный набор возможностей. Столкновение с конкурентом, придерживающимся другой концепции и использующим набор возможностей, может закончиться непредсказуемо. Так, например, некоторые успешные инновационные компании не смогли ничего противопоставить стратегии захвата рыночного лидерства. В результате их технологическим прорывом воспользовались другие.

Но почему авторы различных концепций стратегии конкурентной борьбы не используют всего пространства возможностей? Ответом на этот вопрос может стать еще одна цитата из Б.Лиддела Гарта: «Успех стратегии зависит главным образом от правильного учета и согласования цели со средствами. Цель должна сообразовываться с общим количеством имеющихся средств, а средства, используемые для достижения каждого промежуточного объекта на пути к конечной цели, должны соответствовать ее важности независимо от того, что при этом преследуется — захват ли самого объекта или достижение другого успеха. Излишек средств может быть так же вреден, как и их недостаток».

Таким образом, ограничение используемых средств — в принципе правильный шаг, но к успеху он не привел, иначе почему после М. Портера успело появиться и быть опровергнутыми столько новых различных концепций? Проблема в том, что ограничив себя в выборе используемых средств, мы заранее становимся в более невыгодные условия, чем наш конкурент.

В этом случае картинка, приведенная на рисунке 1, принимает иной вид (см. рис. 3).

Зафиксировав средства, мы, с одной стороны, привели их в соответствие с намеченной целью, а с другой — значительно сузили свои возможности. Как показал опыт хозяйственной деятельности последних 25 лет, это может привести к успеху, а может и к поражению. В чем же выход? Как выбрать адекватную стратегию конкурентной борьбы?

Расширение возможностей

Для того чтобы попытаться ответить на этот вопрос, посмотрим на конкурентную борьбу глазами абсолютного неудачника, банкрота, потерпевшего поражение и выкинутого с рынка. В каком состоянии он находится? И почему? Его неудача означает, что он не имеет больше никаких возможностей участвовать в рыночной игре. И вся история его падения — это постепенная утрата возможностей.

Отсюда мы можем сделать очень простой вывод: оптимальной для компании станет та конкурентная стратегия, которая ведет к расширению числа возможностей. Чем больше у нас становится вариантов действий, тем устойчивее наше положение, тем дальше мы находимся от точки «0», точки абсолютного поражения. Похожие формулировки основного принципа стратегии встречаются у самых различных специалистов в области стратегии и военной истории: Г. Гудериана, Б. Лиддел-Гарта, Б.М. Шапошникова и других.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, рассмотрим два примера.

В начале-середине 90-х годов многие предприятия ВПК, не успев сориентироваться в новой рыночной среде, продолжали выпуск традиционной продукции, спроса на которую больше не было — и это лишало предприятие оборотных средств. Результаты проводимых НИОКР были очень интересны, но оторваны от жизни — так утрачивался имеющийся научно-технический приоритет. Поскольку декларировалась необходимость сохранения коллектива, кредиты расходовались на выплату зарплаты простаивающим рабочим — и завод бессмысленно транжирил полученные средства, а заодно лишался источника кредитных ресурсов. Затем начинались невыплаты зарплаты. Рабочие уходили, оборудование разворовывалось — терялись ключевые компетенции. Затем обычно следовало банкротство. Такая ситуация — пример классической «стратегической воронки», когда каждое действие сужает пространство возможностей предприятия и ведет к поражению и выходу из рыночной игры.

В качестве другого примера можно привести такое предприятие, как Завод металлоконструкций, расположенный в Санкт-Петербурге. В начале 90-х годов это был один из многих аналогичных заводов, раскиданных по всему бывшему Советскому Союзу. После приватизации в 1993 году новое руководство приняло несколько важных стратегических решений. На предприятии была создана и прошла лицензирование конструкторская служба, была внедрена система управления качеством продукции. Казалось бы, аналогичные меры предпринимались и на многих других металлообрабатывающих производствах, но они не давали значительного эффекта. Особенностью реформ ОАО «ЗМК» стало то, что небольшие, на первый взгляд, изменения привели к возникновению широчайших новых возможностей. Лицензированная конструкторская служба открыла доступ к заказам на изготовление сложных и ответственных конструкций, таких, например, как конструкции мостов, путепроводов и транспортных развязок. Внедрение сертифицированной системы управления качеством открыло для завода зарубежные рынки. Конечно, конкурентная стратегия завода не исчерпывается этими двумя направлениями, но они могут послужить яркой иллюстрацией того, как расчетливое формирование новых возможностей ведет к успеху предприятия в конкурентной борьбе (на основании данных открытых источников).

Резюме: критерий выбора

Подводя итоги, можно сказать: «Не существует и не может существовать оптимальной стратегии конкурентной борьбы. Стратегия, которая была лучшей и давала результаты еще вчера, завтра теряет актуальность и ведет к поражению и потере рынка. Но мы вынуждены выбирать определенную стратегию, поскольку в противном случае мы рискуем либо не делать ничего вообще и быть вытесненными с рынка, либо использовать средства, не адекватные поставленной цели, и тем самым свести на нет результаты своей победы».

В качестве критерия для выбора оптимальной стратегии конкурентной борьбы можно предложить принцип расширения «пространства возможностей». Оптимальной стратегией станет та, реализация которой ведет к увеличению числа вариантов дальнейших действий (как, например, в случае ОАО «Завод металлоконструкций»).

Можно привести многочисленные примеры того, как работает этот принцип: отказ машиностроительного предприятия от собственного заготовительного производства и переход на аутсорсинг, когда вместо единственного безальтернативного поставщика мы начинаем работать с несколькими предприятиями, конкурирующими между собой за контракт на поставку; расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет привлечения внешнего инжиниринга; концентрация инвестиций и управленческих ресурсов на ключевых компетенциях предприятия, когда в результате предприятие получает принципиально новый уровень качества продукции или новые технологии, востребованные рынком.

Естественно, принцип «расширения пространства возможностей» не может служить единственным критерием правильности выбранной предприятием стратегии конкурентной борьбы. Но если надо выбрать из нескольких хороших вариантов стратегии лучший, то, наверное, стоит посмотреть — в каком случае мы приобретаем больше возможностей.