Трансформация функций стратегического управления финансами предприятия

BSC была разработана как система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.). Система сохраняет связь с традиционными финансовыми параметрами, которые отражают исторических аспект уже свершившихся событий, но при этом вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности.

Логвинова Т.В., Финансовый менеджмент №1, 2007, аспирант Финансовой Академии при Правительстве РФ, кафедра «Финансы предприятий и финансовый менеджмент» dis.ru

В связи с активным развитием технологий стратегического менеджмента, определяемым значимостью стратегического планирования на предприятии, в последние десятилетия приобретают актуальность новые системы стратегического управления. Среди подобных систем можно выделить «модель стратегических карт» Л. Мейселя, «пирамиду деятельности компании» К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса, модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) и др*. Отдельно следует отметить сбалансированную систему показателей (Balanced Score Card — BSC), разработанную американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г.

* Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. «Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей». — Москва М, .: Вильямс, 2004 г., — с. 37.

BSC в настоящее время широко применяют в самых разных отраслях промышленности. Исследование, выполненное Bain&Company, показало, что система сбалансированных показателей внедрена почти в половине компаний, входящих в список Fortune 1000 в Северной Америке; в Европе, по оценкам, их число от 40 до 45%, а в Австралии — примерно 35%*. Понимание ценности и эффективности данной системы в процессе реализации стратегической цели компании, направленной на преумножение стоимости компании, приходит и к российским менеджерам.

* Мэй М. «Трансформирование функции финансов». — Москва,.: Инфра-М, 2005 г., — с. 170.

BSC появилась в ответ на неспособность традиционной системы показателей функционирования бизнеса, в основе которой лежат лишь финансовые параметры и неповоротливая модель бухгалтерской отчетности, отвечать решению стратегических целей и задач развития компании.

Критика применения традиционной управленческой системы оценки деятельности компании была связана со множеством проблем:

• значительная концентрация на внутренних аспектах;
• очень большая зависимость от прошлого и сужение возможностей для разработки обоснованных прогнозов;
• отражение бизнес-функций и структур, а не процессов;
• ориентация на исходные, а не выходные составляющие;
• слишком обобщенные данные в основе информации;
• избыточное внимание тому, как компания действовала до изменений;
• узкая ориентация на финансы.

BSC была разработана как система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.). BSC призвана транслировать миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Система сохраняет связь с традиционными финансовыми параметрами, которые отражают исторических аспект уже свершившихся событий, но при этом вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Цели и показатели BSC формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала*.

* Каплан Р., Нортон Д. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». — — Москва,.: Олимп-Бизнес, 2004

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных, параметров будущего роста.

По мнению авторов концепции BSC выступает прежде всего как средство стратегического управления на долгосрочно основе, а не только как тактическая или операционная оценочная система, позволяя:

1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы; согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами.
4. Расширять стратегическую обратную связь путем периодического и систематического обзора достигнутых стратегических результатов для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Результатом внедрения BSC Р. Каплан и Д. Нортон видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии.

Ключевыми особенностями системы управления на основе BSС является:

• включение в систему показателей, относящихся ко всем стратегически важным аспектам деятельности;
• причинно-следственная связь всех показателей в системе, а также показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;
• связь результирующих показателей и факторов достижения будущих результатов;
• взаимосвязь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Финансовой составляющей в BSC определяется особенная роль. Сбалансированная система показателей побуждает компанию устанавливать взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров всех других составляющих BSC. Каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей (взаимоотношений), нацеленных в итоге на совершенствование финансовой деятельности. Так, стратегический процесс в любой компании, внедрившей BSC, сначала продвигается сверху вниз, при этом, на первом этапе на основе видения высшего руководства, которое должно отражать интересы акционеров, определяются, прежде всего, финансовые цели и ориентиры. Достижение финансовых целей — самое важное направление бизнес-стратегии. Далее определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента. После того, как желаемые цели для удовлетворения как собственников, так и потребителей, определены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения клиенту и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов, которые в BSC отображены в составляющей обучения и развития. Именно через возможности количественного и качественного роста и прогнозируются будущие финансовые результаты.

Сбалансированная система показателей, как уже было отмечено выше, не только не отрицает значимость финансовых параметров, но и отводит им ведущее место. Показатели финансовой составляющей являются в основном результативными в BSC. Изменения в сфере взаимоотношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов, инновационной деятельности, обучения и роста (например, совершенствование показателей операционной деятельности, обслуживания клиентов и создания новых продуктов, внедрения новых технологий и др.) должны четко указывать на улучшение финансовой деятельности посредством роста объема продаж, операционной прибыли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов. Улучшение же показателей прочих составляющих BSC является средством достижения поставленных финансовых целей, но не самой целью. Сбалансированная система показателей должна сохранить акцент на финансовых результатах, однако без преувеличений и искажений, которые неизбежно возникают, когда исключительный упор делается на улучшение краткосрочных финансовых показателей.

Другими словами, согласно авторам данной концепции, «BSC — это своего рода история стратегии, начинающаяся с постановки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (последовательность реализуемых управленческих решений), которые необходимо выполнить а рамках всех четырех составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного экономического результата. Для большинства компаний показатели финансовой сферы являются единым вектором всех составляющих BSC, обеспечивающих их взаимосвязь. Они играют двойную роль: предопределяют финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь стратегии, с одной стороны, и являются базовыми при проведении целей и показателей остальных составляющих BSC — с другой»*. Поэтому в начале разработки финансовой составляющей BSC необходимо определить соответствующие финансовые параметры для всей стратегии.

* Каплан Р., Нортон Д. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». — — Москва,.: Олимп-Бизнес, 2004 г., стр — С. 49.

Финансовые цели и показатели, включаемые в BSC , могут значительно отличаться в зависимости от специфики производства (отраслевой принадлежности компании), конкурентной среды, стадии жизненного цикла, выбранной компанией стратегии. Р. Каплан и Д. Нортон, в частности, предлагают систему финансовых показателей определяемых в зависимости от стадии жизненного цикла и выбранной стратегии компании, приведенную в табл. 1.

Таблица 1

Показатели стратегических финансовых направлений.

Источник: Каплан Р., Нортон Д. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». — Москва,.: Олимп-Бизнес, 2004 г., . — Сстр. 54.

Авторы BSC выделяют три стадии жизненного цикла:

• рост (предприятие проходит в самом начале жизненного цикла);
• устойчивое состояние;
• сбор «урожая» (стадия зрелости).

и три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес-стратегии:

• рост дохода и расширение структуры деятельности;
• сокращение издержек и увеличение производительности;
• использование активов и инвестиционная стратегия.

Рост доходов и расширение структуры деятельности достигается при условии увеличения числа предложений продуктов и услуг, завоевания новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости, соответствующего пересмотра цен. Сокращение издержек и увеличение производительности достигается снижением прямых и косвенных издержек и совместным использованием ресурсов с другими бизнес-единицами. Третье направление (использование активов и инвестиционная стратегия) характеризуется стремлением сократить оборотный капитал, необходимый для поддержания объема и расширения направлений бизнеса, а также для оптимального использования основных средств за счет активизации ранее задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость. Все эти мероприятия способствуют увлечению доходов, получаемых за счет более эффективного использования финансовых и материальных активов.

В систему взаимосвязанных ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators — KPI) аспекта финансовой деятельности BSC могут быть включены следующие абсолютные и относительные показатели*:

• Общая сумма активов;
• Стоимость активов на одного работника;
• Капиталоотдача, %;
• Объем продаж новых видов товаров/услуг;
• Производительность труда на одного работника;
• Прибыль от новых видов товаров/услуг;
• Прибыль на одного работника;
• Рыночная стоимость акций;
• Рентабельность чистых активов (RONA), %;
• Добавленная стоимость на одного работника;
• Рентабельность активов (ROA), %;
• Рентабельность используемого капитала (ROCE), %;
• Рентабельность акционерного капитала (ROE), %;
• Рентабельность объема продаж, %;
• Коэффициент маржинального дохода или маржинальный доход (Выручка за минусом переменных расходов);
• Маржинальный доход на одного работника;
• Денежный поток;
• Отношение собственного капитала к общей сумме активов (коэффициент автономии), платежеспособность, %;
• Рентабельность инвестиций (ROI), %;
• Сумма затрат и др.

* Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. «Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей». — Москва,.: Вильямс, 2004 г., стр. — С. 292.

Кроме этого, эффективный финансовый менеджмент должен включать в себя и управление рисками так же, как и доходами. Цели, относящиеся к росту, прибыльности и объему денежных потоков, подчеркивают важность повышения рентабельности инвестиций. Однако необходимо уравновешивать расчет ожидаемой прибыли с управлением рисками и контролем за ними. Именно поэтому в дополнение к задаче увеличения доходности посредством роста, сокращения себестоимости, повышения производительности и использования активов большинство компаний одним из обязательных показателей считают показатели управления рисками и, если это стратегически оправданно, включают его в финансовую составляющую своей сбалансированной системы показателей.

В качестве «интегрального» показателя, отражающего, на сколько поставленные финансовые цели, направленные на увеличение доходности, сокращение издержек, расширение использования активов и управление рисками, были достигнуты, в последнее время широко используется показатель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added — EVA)*.

* Вопросы анализа и использования показателя EVA в финансовом менеджменте раскрыты в статьях Гусев А. А. «Концепция EVA и оценка эффективности деятельности предприятия», «Финансовый менеджмент» № 1, 2005, с. 57-66, Рассказов С.В., Рассказова А.Н. «Образ» стоимости компании и его применение в системе корпоративного управления», «Финансовый менеджмент» № 4, 2005, с. 59-69, Гвоздев В. В. «Оценка экономической эффективности продаж многопродуктовой торговой компании на основе EVA», «Финансовый менеджмент», № 5, 2005, с. 15-35.

Включение показателя EVA в состав ключевых показателей результативности финансовой составляющей BSC вполне оправдано. Формально EVA представляет собой обычный финансовый показатель, такой как RONA или ROE, поэтому его можно использовать как ключевой индикатор финансовой составляющей BSC. С другой стороны, включение EVA в структуру BSC позволяет обеспечить фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности реализации финансовой стратегии компании, направленной на увеличение стоимости предприятия и повышение благосостояния собственников.

В процессе внедрения BSC Р.Каплана и Д. Нортона разрабатывается стратегическая карта, которая представляет собой «дорожную карту», стратегический план, состоящий из системы взаимосвязанных целей, задач, стратегических инициатив, в соответствии с которым предприятие движется в будущее. Ее основная цель — определение направления развития компании для достижения главных финансовых целей.

Стратегические карты являются стержнем BSC. Через их разработку происходит визуализация а, зачастую, и существенная редакция (в процессе рассмотрения различных сценариев достижения стратегических целей) первоначальной стратегии компании.

Стратегические планы крайне важны для финансового планирования, поскольку они устанавливают, как уже было сказано выше, финансовые цели, основные предпосылки и параметры, на базе которых строятся финансовые прогнозы, финансовые модели развития бизнеса, разрабатываются более детальные финансовые планы, бюджеты. При этом очень важно, чтобы составление последних не протекало как самостоятельный, не привязанные к общей стратегии, процесс, в котором участвуют такие же изолированные организационные единицы. Стратегическое планирование и составление финансовых планов, бюджетов являются слишком важными процессами, чтобы рассматривать их независимо друг от друга. Стратегическое планирование должно быть неразрывно связано с разработкой бюджета для того, чтобы создание концепции влекло за собой действия.

Однако в современных условиях узкая ориентация на традиционную систему управления финансами при помощи прежних приемов контроля над бюджетом, основы которой были заложены еще в первой половине ХХ в., вызывает справедливую критику. Свыше 90% крупных и средних западных компаний , продолжая использовать традиционную модель управления финансами на основе бюджетирования, находят ее неэффективной (особенно в системе управления стратегией компании), так как она характеризуется отсутствием связи со стратегией и долгосрочными целями компании, ориентацией только лишь на достигнутые в предыдущих периодах финансовые показатели. Явные свидетельства того, что менеджмент компаний не доволен результатами применения традиционной системы бюджетирования, находят отражение в результатах многочисленных исследований*:

• Hackett Benchmarking Solutions, изучившая ситуацию в 1400 глобальных фирмах, установила, что средняя компания инвестирует более 25 тыс. человеко-дней на 1 млрд. долл. доходов в бюджетном и плановом процессе, а среднее время, требующееся для разработки плана, составляет 4,5 месяца;
• исследование, проведенное KPMG, показало, что неэффективное бюджетирование съедает до 20-30% времени руководителей исполнительного уровня и финансовых менеджеров;
• несмотря на затраченное время, нет никаких фактов, доказывающих, что бюджет добавляет ценность бизнесу;
• в 1999 г. в журнале CFO сообщалось, что 75% менеджеров принимают решение на основе неполной и устаревшей информации.

* Мэй М. «Трансформирование функции финансов». — Москва,.: Инфра-М, 2005 г., стр. — С. 151. Там же, стр. 151.

Но самым существенным недостатком традиционной системы управления финансами на основе бюджетов, как уже было отмечено выше, определяют отсутствие взаимосвязи между планами и размещением ресурсов, с одной стороны, и долгосрочными стратегическими приоритетами — с другой, что является одним из основных барьеров на пути реализации стратегии компании. Для многих предприятий перспективное стратегическое планирование и составление годового бюджета представляют собой два совершенно независимых процесса. Как следствие — распределение ресурсов зачастую никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет, а ежемесячный или ежеквартальный анализ деятельности предприятия сводится к объяснению отклонений между текущими и бюджетными показателями, а не к обсуждению промежуточных результатов достижения стратегических целей. Среди недостатков, присущих в целом, бюджетной модели управления, функционирующей обособленно от стратегии развития предприятия, выделяют*:

• отсутствие связи стратегии с распределением ресурсов, так как оно традиционно осуществляется на основе предыдущих решений, а не того, какие результаты требуются в будущем;
• обратная связь при традиционном бюджетном контроле используется для сравнения фактических расходов центра затрат с цифрами, заданными в бюджете, а не для их прямого сопоставления с достигнутыми результатами;
• отсутствие связи корпоративного видения и стратегии с целями организационных подразделений и отдельных менеджеров и специалистов, так как их деятельность в соответствии с традиционной системой менеджмента фокусируется на выполнении финансового бюджета.

* Мэй М. «Трансформирование функции финансов». — Москва,.: Инфра-М, 2005 г., — С. 152.

Таким образом, указанные выше барьеры, причиной возникновения которых является использование финансовой модели деятельности с ориентацией на краткосрочную перспективу, препятствуют реализации стратегии на пути к достижению важнейших финансовых целей компании.

Все это нередко приводит к полному отказу от использования этой управленческой технологии (особенно среди западных компаний)* или к ее существенной трансформации, направленной на сглаживание присущих традиционному бюджетированию недостатков.

* Там же, стр. 162.

Критика традиционных приемов бюджетирования привела к поиску и внедрению новых инструментов и приемов управления финансами, таких как, в частности, стратегическое бюджетирование на основе BSC, позволяющее стыковать стратегию приращения ценности с операциями (бюджетами) и отслеживать процесс ее исполнения, что необходимо, для того чтобы стратегия была реализована.

Эффективно решать вопрос формирования стратегически ориентированной системы бюджетирования позволяет построение сбалансированной системы показателей и ее дальнейшая проекция на бюджет компании.

Интегрированный процесс долгосрочного планирования и бюджетирования с использованием BSC, по Каплану Р. и Нортону Д., включает следующие компоненты*:

• Установление задач и плановых показателей. Причинно-следственные отношения, на которых построена BSC, помогают определить самые важные факторы, позволяющие достичь высоких показателей, особенно в финансовой составляющей.
• Определение и оптимизация инициатив. Разрывы между оптимистичными планами, отраженными в показателях BSC, и текущими параметрами их выполнения позволяют менеджерам устанавливать приоритеты для инвестиционных вложений и разрабатываемых программ действий, направленных на ликвидацию этих разрывов. Инициативы, не имеющие большого значения для целей ССП, либо откладываются, либо не принимаются.
  • Рентабельность объема продаж, %;
  • Коэффициент маржинального дохода или маржинальный доход (Выручка за минусом переменных расходов);
• Согласование стратегических планов с годовым распределением ресурсов и бюджетом. Менеджеры указывают долгосрочные (на три-пять лет) планы с дискреционными расходами и интенсивностью бюджета наступающего года (вехи). Эти вехи позволяют отслеживать «траекторию движения» компании и ее организационных единиц в направлении к достижению стратегических целей.

* Каплан Р., Нортон Д. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». — Москва,.: Олимп-Бизнес, 2004 г., с. 204.В рамках стратегически ориентированной системы бюджетирования стратегическое планирование и составление бюджета рассматриваются как два тесно взаимосвязанных процесса. Традиционно при разработке бюджета определяются краткосрочные цели для финансовых показателей (объем продаж, текущие расходы, валовая прибыль, общие и административные расходы, операционная и чистая прибыль, денежный поток и рентабельность инвестиций и др.); устанавливаются и утверждаются объемы капитальных вложений, затраты на НИОКР, маркетинг и продвижение товара/услуги. Подобный детализированный краткосрочный финансовый план по-прежнему остается важным для любой компании, но в процессе становления бюджета также учитываются цели и показатели остальных составляющих BSC. Иными словами, в рамках двух интегрированных процессов определяются краткосрочные финансовые цели и параметры для потребителей, инноваций, производства, а также соответствие целей на всех уровнях выработанной стратегии. Если процесс постановки долговременных задач в перспективной программе развития организации выполнен удовлетворительно, то составление краткосрочного бюджета будет заключаться в трансформации показателей первого года, например пятилетнего стратегического плана в текущий операционный бюджет, полностью соответствующий долгосрочным целям и показателям четырех составляющих BSC.В качестве простого примера можно представить следующие возможные этапы процесса транслирования стратегии в систему бюджетирования через BSC:

• Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в финансовые бюджеты (прогноз отчета о прибылях и убытках, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс).
• Построение бюджетов стратегических инициатив позволит определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним во времени. Например, бюджет принимаемого проекта состоит из этапов работ, имеющих свою длительность и стоимость.
• В зависимости от организационной структуры компании и применяемой системы бюджетирования доходы от продаж и затраты на производство нового продукта/услуги будут отражаться либо в бюджете нового проекта или в бюджете ответственной организационной единицы, либо в сводном финансовом бюджете компании.
• Затраты, связанные с идентификацией потребителей, осуществлением мероприятий, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиентов, со стимулированием продаж и рекламой (проведение маркетинговых исследований, PR и рекламных акций, затраты на привлечение консультантов и др.) войдут в бюджеты коммерческих и управленческих расходов.
• Затраты, понесенные в связи с проведением мероприятий по оптимизации внутренних бизнес-процессов, осуществлением инноваций и роста, войдут в инвестиционный бюджет (инвестиции в нематериальные активы (качество менеджмента и бизнес-процессов, разработка ноу-хау, НИОКР и проч.) и материальные активы (оборотные и внеоборотные)) и бюджет управленческих расходов (затраты на консультантов).
• В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты на разработку нового проекта попадут либо в бюджет административных расходов компании, либо в инвестиционный бюджет (как инвестиции в нематериальные активы). В последнем случае эти инвестиции отразятся в активе прогнозного баланса (например, по статье нематериальных активов). А в пассиве баланса отразится дополнительная реинвестированная прибыль, за счет которой данные инвестиции будут профинансированы.
• Затраты на обучение и развитие персонала, повышение квалификации и опыта сотрудников, улучшение внутреннего климата в коллективе будут включены в бюджет управленческих расходов.
• Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса. При этом в величину прогнозных активов уже включены планируемые и включенные в BSC инвестиции в нематериальные и материальные активы; а пассивов — прогнозируемый финансовый результат от проводимых мероприятий.
• В случае если прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы, необходимо предусмотреть варианты дополнительного внешнего финансирования, либо пересмотреть BSC (рассмотреть альтернативные варианты выдвигаемых стратегических инициатив (некоторые исключить, выдвинуть новые), внести соответствующие коррективы, возможно, изменить значения каких-либо стратегических показателей, скорректировать цели составляющих BSC). Неизменным должно оставаться следование стратегическим целям приращения добавленной стоимости и повышения благосостояния собственников компании. Таким образом, через финансовое моделирование реализации стратегии, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании, перенесенный в плоскость системы бюджетов.

Наряду со стратегически ориентированным бюджетированием другими современными инструментами, нивелирующими недостатки традиционного подхода при оперативном управлении финансами только на основе бюджетного контроля, и при этом не исключающими необходимость внедрение и использование BSC в управленческом процессе, являются:

• скользящее финансовое прогнозирование, помогающее выйти из годового цикла и принимать решения на основе последней и полной информации;
• приемы управления на основе стоимости (концепция EVA и др.);
• управление на основе бизнес-процесса (функциональная калькуляция себестоимости (ABC), реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), анализ бизнес-процессов и построение моделей, измерение показателей функционирования и бюджетирование на основе приоритетов (PBB));
• бенчмаркинг и др.

Все эти инструменты и приемы позволяют распределять ресурсы компании (прежде всего финансовые) на основе целей и задач, закрепленных в стратегических планах и направленных на приращение добавленной стоимости и повышение эффективности; создавать стратегические планы и прогнозы на основе сопоставления результатов компании с KPI конкурентов, а не с данными бюджета за предыдущий год. Их использование — способ, при помощи которого трансформирование функций стратегического финансового менеджмента помогает управлению компанией в XXI в.

ЛИТЕРАТУРА

• Каплан Р., Нортон Д. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». — Москва: Олимп-Бизнес, 2004 г.
• Мэй М. «Трансформирование функции финансов». — Москва: Инфра-М, 2005 г.
• Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. «Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей». — Москва,.: Вильямс, 2004 г.
• Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. «Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования». — Москва,.: Финансы и Статистика, 2002 — с. 22.