Версий о том, что довело Microsoft до столь непривлекательного состояния, в котором компания оказалась сегодня, выдвинуто с избытком. Лично у меня не вызывает сомнений, что главный виновник неприятностей — это Стив Балмер.

Сергей Голубицкий 30 августа 2013, Компьютерра

В августе 1995 года знакомые программисты пригласили меня на торжественную презентацию Windows 95 в редмондский кампус Microsoft. Помню два самых ярких своих впечатления — бегущую строку с биржевыми котировками на одном из мониторов (кодер сам написал для себя программку!) и сотрудников, которые перемещались по офисным коридорам с какой-то неземной блаженной улыбкой на лице. «Вот он — рай для трудоустройства!» — подумал я и по возвращении в Сиэтл сразу же заскочил в Border’s — прикупить толстенную монографию Стивена Мэйнса («Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry — and Made Himself the Richest Man in America»), которую заприметил давно, но душила жаба. Теперь же мне очень захотелось узнать тайну идеального мира.

С тех пор прошло почти два десятилетия. Срок, безусловно, значительный, особенно для корпорации, работающей в такой предельно динамичной сфере, как информационные технологии. Однако я никогда не мог предположить, что без грубого вмешательства со стороны государства можно так беспощадно развалить бизнес. Дело ведь не в том, что сегодня один-единственный телефончик под названием iPhone приносит значительно больше денег, чем все продукты Microsoft вместе взятые (хотя, конечно, тоже перл — только вдумайтесь: Windows + Office + Xbox + Bing + Windows Phone + Keyboard + всё остальное = $17,4 млрд, iPhone = $22,7 млрд — данные за за третий квартал 2012 года). Дело в том, что Microsoft напрочь лишена крыльев! Ни фантазии, ни воображения, ни WOW-эффекта, ни ярких инноваций, ни харизматичности бренда.

Как же такое могло случиться?! Версий о том, что довело Microsoft до столь непривлекательного состояния, в котором компания оказалась сегодня, выдвинуто с избытком. В качестве наилучшего по глубине анализа и сбалансированности оценок могу предложить читателям исследование Курта Айхенвальда, опубликованное ровно год назад в Vanity Fair. Мы же сегодня сосредоточимся лишь на одном аспекте, который Айхенвальд поминает среди множества других вероятных причин деградации некогда легендарной компании.

Лично у меня не вызывает сомнений, что главный виновник неприятностей — это Стив Балмер. Проблема, однако, в том, что любой непредвзятый анализ сугубо технологических решений, принятых наместником Гейтса, быстро покажет, что ничего экстраординарного — а тем более криминального — в этих решениях не было и нет. Точно так же на месте Балмера поступило бы и большинство руководителей высокого класса: свернули бы направление ибуксов на волне DRM-мании и яростного сопротивления издательской братии, отказались бы от смартфонов в контексте пессимистических прогнозов, которые накануне обусловили уход из бизнеса главных игроков — Hewlett Packard и Fujitsu Siemens, и так далее.

Конечно, Стиву Бамеру можно было бы поставить в упрек что-нибудь эстетическое вроде неумения самостоятельно создавать тренды и, как следствие — обречения компании на следование в чужих фарватерах, однако в мире существует море успешных и — главное! — модных бизнесов, которые, подобно Microsoft, живут и преуспевают за счёт чужих идей (первое, что приходит в голову, — Samsung).

Интуиция мне подсказывала, что должна существовать какая-то более глубокая причина катастрофы. Что-то, что нанесло Microsoft урон на уровне корпоративной генетики. Что-то, что привело к подмене генетического кода и заставило компанию развиваться совершенно по иному пути, отличному от Wonderland, который я собственными глазами наблюдал в редмондском кампусе в 1995 году.

Первым причину генетической катастрофы Microsoft  назвал по имени уже помянутый Курт Айхенвальд. Заслуга блестящего автора Slate Уилла Оремуса заключается в том, что он выделил вирус, смертельно поразивший HR-систему компании, из длинного списка вероятных причин корпоративной деградации, и обозначил его как главного обвиняемого.

Microsoft CEO Steve Ballmer laughs as he talks at the Web 2.0 conference in San Francisco, Thursday, Oct. 18, 2007. (AP Photo/Paul Sakuma)

Вирус, о котором идет речь, называется stack ranking (групповое ранжирование) — состязательная система ранжирования служащих и подразделений, которую Стив Балмер навязал Microsoft, вдохновившись, видимо, практикой Джека Уэлча, гендиректора General Electric. У Уэлша эта система называлась «rank and yank» (что-то вроде «Сортируй и ухни!») предполагала регулярное ранжирование всех и вся с штате и структурной линейке корпорации с целью выявления «передовиков производства» и отстающих. Забавно, что, как только Уэлш угомонился и удалился на покой (в 2001-м), быстро отменили и его rank and yank.

Вот как описывает stack ranking Курт Айхенвальд: «В центре проблем корпоративной культуры находится система stack ranking. Каждый ныне действующий и бывший сотрудник Microsoft, у которого мне довелось взять интервью, — от первого до последнего — единодушно называл “групповое ранжирование” самым разрушительным процессом внутри компании, из-за которого её ряды покинуло несчетное количество работников. Система, которую также называют the performance model (“модель производительности”), the bell curve (“гауссова кривая”) или просто the employee review (“аттестация сотрудника”), действовала с незначительными изменениями во времени следующим образом: каждое подразделение вынуждалось к ранжированию определенного числа сотрудников на top performers (передовиков), good performers (успевающих), average (середняков), below average (ниже среднего) и poor (неуспевающих). Из-за stack ranking, по признанию сотрудников, большинство “звёзд” Microsoft из кожи вон лезло, лишь бы не оказаться в одной команде с другими передовиками, поскольку они боялись снижения своего рейтинга. У аттестации были и мирские последствия: “передовики” получали бонусы и продвижение по службе, “отстающие” сначала не видели дополнительной компенсации, а затем им просто указывали на дверь. “«Сотрудники всеми правдами и неправдами стремятся не попасть на дно корзины, — рассказывал мне один микрософтовский инженер. — Всякий, кто отвечал хоть за какую-то часть работы, стремился открыто саботировать усилия остальных. Самый ценный совет, который я получил: нужно внешне изображать доброжелательность и поддержку, а на самом деле стремиться утаивать любую информацию, которая позволила бы сотрудникам обойти меня в рейтинге”. Поскольку “аттестации” случались каждые 6 месяцев, сотрудники и их руководители, чьи достижения также подвергались ранжированию, сосредотачивались исключительно на краткосрочных показателях, даже не задумываясь о долгосрочных усилиях, направленных на инновации».

FILE -In this Nov. 8, 2006, file photo, Microsoft Corp. Chief Executive Officer Steve Ballmer, left, reacts as he talks to co-founder of Technologies NR Narayana Murthy, right, in New Delhi, India. Ballmer can’t afford to be wrong about Windows 8. If the dramatic overhaul of the Windows operating system flops, it will reinforce perceptions that Microsoft is falling behind other technology giants as the world moves on to smartphones, tablets and other sleek devices from Apple, Google and Amazon. (AP Photo/Gurinder Osan File)

Пока переводил этот отрывок, поймал себя на мысли о том, какая все-таки колоссальная разрушительная сила заложена в механизм stack ranking! Если бы Стив Балмер на каждом углу не декларировал свою всепожирающую влюблённость в родную корпорацию, можно было предположить, что речь идет о какой-то поистине дьявольской диверсии. Пишет Уилл Оремус: «Пока Google всячески поощряла использование своими сотрудниками 20% всего рабочего времени на развитие идей, которые их лично больше всего вдохновляют, Балмер, даже того не желая, обрек своих подчинённых на постоянное ведение подковёрной борьбы».

Одного я не могу понять: колоссальное разрушительное действие stack ranking должно ведь лежать на поверхности. Почему же никто не остановил Балмера? Почему отец-учредитель не схватил своего ставленника за руку, не позволив тем самым уничтожить весь креативный запал компании? Самое же потрясающее: почему Стив Балмер до сих пор отказывается признавать в дегенеративной практике stack ranking убийцу доверенной ему компании? Не далее как 13 июля 2013 гендиректор Microsoft в интервью The Seattle Times, отвечая на вопрос корреспондента о его отношении к тому, что stack ranking разрушает атмосферу сотрудничества в компании, сказал следующее: «Мы сейчас как раз проводим нашу аттестацию. Мы завершаем отчётный год и не собираемся менять ни единого положения в нашей оценочной системе. Я убежден, что все мечтают о работе в такой высокопроизводительной атмосфере, где мы награждаем людей за фантастическую работу и помогаем тем, кто не справляется, найти себе более подходящее занятие».

Остается лишь плакать от счастья и радоваться, что корпоративному разуму Microsoft хватило в конце концов мудрости избавиться от руководителя, который войдёт в историю не иначе как истошно вопящий и дико скачущий по сцене человек с потными подмышками, умудрившийся по ходу дела еще и уничтожить в прах креативный запал компании. Лучше поздно, чем никогда.