Восхождение на SCALу

Статья описывает реальный консалтинговый проект, ключавший в себя финансовый и экономический анализ деятельности предприятия с выявлением актуальных проблем и причин их возникновения, а также последующей настройки программного обеспечения SCALA для решения задач управленческого учета. SCALA на эту статью очень обиделась. Разыскала прототипов героев статьи и высказалась. Тем не менее проект был результативным, а статья написана честно.

Е. Бреслав, директор компании Business Matrix. Опубликовано в журнале «Intelligent Enterprise», 13 июня 2003 г., № 11 (76)

Странная история, которая поначалу выглядела обычной

Позвольте сразу представиться: Елена Бреслав, консультант, специализируюсь в области финансового и экономического анализа, управленческого учета и всех связанных с ними задачах: бюджетирования, управления денежными потоками, кредитной политики и прочая. Живу я в совершенно замечательной, но очень маленькой стране Латвии и по этой самой причине вынуждена работать с предприятиями самых разных отраслей и иметь дело с самым разным программным обеспечением. А что делать? В конце концов, картина пишется красками, имеющимися в наличии…

• Автор убедительно просит уважаемого читателя не забывать о жанре данной статьи. Это не научное исследование и даже не консалтинговый отчет. Это весьма вольный, а кое в чем и лиричный рассказ о конкретной работе. В нем нет никаких рекламных моментов – ни в части проблем, возникших с настройкой системы SCALA, ни в части ее преимуществ. И хотя автор гарантирует терминологическую точность и корректность описания методов работы, они (описания) также не претендуют на полноту.

Мне пришлось создавать системы управленческого учета на российской 1С, латвийском Apvarsnis’е, гибридном Кентавре и Бог знает чем еще. Справедливости ради надо сказать, что управленческий учет – штука настолько мощная, а латвийские предприятия настолько по сравнению с его возможностями настолько малы, что вид программного обеспечения не имеет принципиального значения. Гораздо важнее, чтобы руководитель умел пользоваться той системой показателей, которую ему предоставляет этот самый управленческий учет. И если менеджер, а тем более топ-менеджер, отлично справляется со своими обязанностями, подсчитывая что-то, по презрительному выражению программистов, «на коленке», то лучше ничего не трогать и ничего не менять. Хотя бы для того, чтобы те же программисты продолжали исправно получать свою зарплату.

Конечно, ключевым здесь является слово «справляется», а критерием – финансовые, да и не только, показатели деятельности предприятия. И если они неудовлетворительны или если предприятие стремительно расширяется и ограниченность расчетов «на коленке» уже маячит на горизонте, то схемы работы нужно менять принудительно.

Странность первая, иерархическая

Но заказчик, к которому я ехала этим утром, представлялся мне весьма необычным. Необычность заключалась сразу в нескольких моментах. Во-первых, инициатором и двигателем консалтингового проекта со стороны заказчика – крупной оптовой фирмы, торгующей шинами и аккумуляторами – выступал не владелец фирмы (он же директор), а финансовый директор. Я специально наводила справки и даже узнавала через Регистр предприятий – Эгил (назовем его так) наемный работник, к капиталу предприятия отношения не имеющий. Читателю, не сталкивавшемуся с реализацией серьезных консалтинговых проектов, необычность ситуации может быть не совсем очевидна. Или совсем не очевидна. А дело в том, что на первом этапе такой работы проводится экономический и финансовый анализ сложившейся на предприятии ситуации, на последнем появляется система показателей деятельности, которую можно получать достаточно легко и которая будет отражать результаты деятельности и фирмы в целом, и ее подразделений. Насколько глубоко будут детализированы эти показатели и дойдет ли дело до оценки каждого конкретного управленца – зависит от условий договора, а в конечном счете – от желания руководителя. Потому что это на самом деле страшно.

Страшно ясно увидеть, сколько просчетов сделал ты сам. Страшно понять, что в ближайших помощниках у тебя ходит лентяй, а продажами руководит бездарь. Иногда удается обоснованно заподозрить, что в кредитном отделе берут взятки и даже доказать это. Бухгалтерия покрывает хищения, которые аудитом не «берутся», т.к. по документам оформлены абсолютно грамотно, но в ходе экономического анализа проступают… Короче, руководителю требуется не такое маленькое человеческое мужество для того, чтобы увидеть реальное положение дел. «Открывать глаза» можно только тогда, когда ты внутренне созрел для того, чтобы проводить серьезные изменения в своем деле, а это трудно и болезненно.

Я всерьез считаю, что в этом страхе и неготовности менять себя, своих людей и свой бизнес, — одна из основных причин того, что у консультантов не так много клиентов, как должно было бы быть по здравому смыслу. Короче, до обращения к консультанту надо пройти длинный и непростой путь и к тому же быть прижатым обстоятельствами, о которых ты знаешь: справиться можно, но своих мозгов не хватит. И потому я очень люблю и зачастую в душе просто восхищаюсь своими заказчиками, которые наступают на горло собственному самолюбию и тщеславию, которые талдычат им о том, что это они сами создали свой бизнес, что они знают его лучше всех остальных, это они такие умные, такие решительные… и обращаются к консультантам.

Ко мне.

Я действительно знаю их бизнес гораздо хуже. Но я знаю параметры и признаки идеального, пропорционального предприятия, и могу наполнить их конкретными данными предприятия. Мне не только не страшно, а любопытно увидеть его таким, как оно есть, понять заблуждения руководителя, которые заставляют его делать ошибки, и подсказать решение.

Но почему финансовый директор? Ведь анализ показателей финансовой отчетности ясно говорит о том, что фирма не имеет проблем с продажами – они растут как на дрожжах, заметно опережая развитие автомобильного рынка в целом. Фирма не имеет особенных проблем с персоналом – зарплатоотдача тоже хоть и пляшет, но в целом растет, и колебания не уходят дальше сезонных скачков. Значит, работа с людьми у них тоже поставлена более или менее четко. Есть у них проблемы с магазинами, часть из которых неэффективна (низкорентабельны или вообще убыточны), но это решается просто.

А главные проблемы – это дебиторская задолженность и ошибочная политика излишне льготных скидок.
Скорость оборота дебиторской задолженности составляет 119 дней при сроке оплаты счетов по договорам 56 дней. Соответственно сочетание быстрого роста продаж и плохой клиентской дисциплины приводит к разбуханию кредитов. Хорошо еще, что кредитная линия была оформлена заранее, иначе кто-нибудь из поставщиков уже подал бы в суд; но банк тоже уже недоволен и периодически «толсто намекает» на недостаточную финансовую устойчивость. Кстати, пикантная деталь: ни банковский клерк, подсчитывающий финансовые коэффициенты, ни сотрудники предприятия вкупе все с тем же финансовым директором не понимают связи между дебиторами, противостоящими им кредитами и показателями финансовой устойчивости… Что ж, бывает.

С ценами дело обстоит еще грустнее. Товар фирмы вообще-то дорогой в том смысле, что при продаже в розницу через собственные магазины на него уверенно ставят наценку в 50-70, а то и 80 процентов – и он уходит. Но стоит появиться покупателю, который сам себя (!) объявляет оптовым, и он сразу получает скидку в 25% — просто по факту появления. Если еж его заказ оказывается и в самом деле более или менее существенным, то скидка возрастает до 30-35%. Результат? Средневзвешенная наценка по всей товарной массе составляет 30,2% при том, что для безубыточной работы фирме нужно минимум 28%. То есть потенциально высокорентабельное предприятие по сути еле сводит концы с концами, балансируя на грани рентабельности (2% — это совсем несерьезная маржа безопасности), и обрастает кредитами.

Ответственность за происходящее несет или, по крайней мере, должен нести тот самый финансовый директор, который настоял на заключении договора…

Странность вторая, управленческая

Она, на мой взгляд, будет похуже первой. Читатель, привыкший оценивать положение дел деньгами или их отсутствием, может спросить – куда уж хуже? И что может быть хуже?

А странность эта проявилась в заявлении директора (того самого, который владелец), что «внедрять у себя на фирме они будут только те изменения и предложения, которые можно реализовать через SCAL’у». Надо сказать, SCAL’у они купили около полугода назад и испытывали по этому поводу смешанные чувства. С одной стороны, они были ужасно горды собой — SCALА штука дорогая, и не так много латвийских компаний могут похвастаться тем, что работают на ней. С другой стороны, похоже, их никто не предупредил о том, что внедрение дорогого программного обеспечения стоит зачастую больше, чем оно само. И не только в смысле прямых дополнительных расходов, но и в смысле нервов, сбоев в работе, обучения сотрудников, перестройки организационной структуры, изменений в документообороте и прочая, прочая. И реалии перехода на другое ПО стали для них неприятной неожиданностью.

Вот и появилось требование: либо делаем то, что может SCALА, либо не делаем ничего.

Плохо это. Еще в 50-е годы известный физик Купман, можно сказать, ввел в науку представление о таком «тяжелом заболевании, как механитис. Заключается оно в том, что руководитель думает, будто задача, которую он не может не только решить, но даже сформулировать, сама собой окажется решенной после покупки большой и дорогой вычислительной машины». С 50-х годов утекло воды много, и вычислительными машинами никого уже не удивишь; но механитис от этого стал только распространеннее. Теперь вот думаем, что установка дорогого программного обеспечения автоматически ликвидирует нам дебиторскую задолженность – SCALА позиционируется как ПО для оптовых фирм с особо проработанным кредитным блоком.

На самом деле в управлении, как и в жизни, нужно делать не то, для чего особо хорош твой инструментарий, а то, что тебе нужно, а инструмент подстроить. Но тут заказчик встал насмерть.

Пока обсуждались условия контракта, меня эта позиция пугала и отталкивала. SCALА создавалась не вчера, ей уже лет 25. Это и плюс, и минус. С одной стороны, она достаточно жесткая, как все ПО корнями «с тех времен», С другой – за столько лет ее все-таки почти отладили, ошибки исправили, массу чьих-то пожеланий учли. Да и кредитный блок действительно позволяет автоматизировать великое множество кредитных мероприятий. Механизм скидок весьма «развесистый»… Да, но почему посыл исходит все-таки от финансового директора, который, слегка отодвинувшись назад и спрятавшись от начальника, жестами показывает – соглашайтесь, потом разберемся?

Любопытство перевесило.

А ларчик просто открывался…

Поначалу мне не хотелось утомлять читателя длинным рассказом о том, что и как было проделано для уяснения ситуации и нахождения тех заблуждений руководства и исполнителей, которые в итоге привели к конкретным управленческим ошибкам. Но без этого картина была бы неполной. Итак, ход работы был следующим:

1) Финансовый экспресс-анализ, который среди прочего показал:

• дебиторская задолженность растет быстрее, чем объем реализации, а значит, скорость ее оборота замедляется. Вывод: компания ориентирована преимущественно на отгрузку товара, к получению выручки относится с пренебрежением. Логически это кажется нонсенсом, в реальной практике встречается очень часто. Причины носят во многом психологический характер, реже – организационный. Впрочем, из-под организационных причинами тоже «выглядывают» психологические. Тем не менее делать это надо, и научиться этому – получать свои деньги – можно;
• кредиторская задолженность растет параллельно дебиторской, т.е. товарный кредит клиентам предоставляется в первую очередь за счет поставщиков, что крайне рискованно. Вывод: риск разрыва отношений с клиентами компания ставит выше, чем риск порчи отношений с поставщиками;
• замедление оборота дебиторской задолженности приводит к накоплению долгов, для покрытия которых приходится брать все новые и новые кредиты. Компания уже подошла к пределам своей финансовой устойчивости. Вывод: руководство фирмы не понимает допустимых пределов задолженности – как своей, так и чужой.

2) Углубленный анализ, в т.ч. экономический (в область экономического анализа мы переходим всякий раз, когда от денег переходим к натуральным единицам – тоннам, метрам, литрам, штукам, людям, часам и т.п. То есть, предприниматель, желающий оценить эффективность работы своего предприятия, по определению нуждается не в финансовом, а в экономическом анализе деятельности), эти выводы дополнил и конкретизировал:

• Структура клиентской базы очень неоднородна – как по виду и размеру клиентов, так и по их платежной дисциплине. Среди них есть автоцентры (магазин + сервис), в том числе весьма респектабельные, автомагазины, автосервисы, автосалоны, автозаправки и даже одна автомойка в какой-то Тьмутаракани. Каждый вид представлен клиентами крупными и мелкими, причем условия их обслуживания си-ильно разные. Крупные, а особенно «почетные» по тем или иным (психологическим!) причинам клиенты, имеют самую длинную отсрочку платежа и самый большой кредитный лимит. В результате на скромную по численности группу злостных неплательщиков приходится серьезная доля просроченной дебиторской задолженности. Это в целом неудивительно, т.к. по отношению к подобным процессам действует принцип Парето, согласно которому на меньшую часть факторов (допустим, 20% клиентов) приходится большая часть (скажем, 80%) приращения функции – в нашем случае дебиторской задолженности;
• А вот что удивительно, так это то, что ТАКАЯ же сумма просроченной задолженности пришлась на неактивных клиентов, т.е. тех, которые появляются от случая к случаю, даже не каждый месяц. И это очень плохо. Плохо потому, что говорит о крайне низком уровне кредитной работы на предприятии – пока клиент не появился и не захотел чего-нибудь купить, состояние его счета никого не интересует;
• Средняя наценка на продукцию фирмы, если ее рассчитать по прейскурантным ценам, составляет от 50 до 70%. Торговая наценка, рассчитанная по отгруженному товару, составляет 30, в лучшем случае 32% — при минимально допустимой торговой наценке в 28% (ниже фирма «скатывается в убыток»). Получить скидку проще простого – приходишь и заявляешь, что ты потенциальный оптовик. 25% получаешь сразу. Если и в самом деле что-то купишь в объеме больше, чем для одного автомобиля, получаешь 30%… Некоторые ухитрились доторговаться до 40% — и при этом задерживать оплату!

Еще одна маленькая деталь: наценка рассчитывается к уровню закупочной цены, а скидка отимается от прейскурантной. В итоге если наценка была поставлена, скажем, 50%, а скидка предоставлена в 35%, то товар уходит ниже закупочной цены…

И многое другое.

Итак, выявилось в итоге одно-единственное заблуждение, правда, злое. Заключалось оно в «прогибе» перед клиентом. Низком-низком.

— Как это – мы пошлем ему напоминание? Штраф?! Он же уйдет!

— Куда?

— К конкуренту!

— А Вам не кажется, что пусть лучше уйдет: вы избавитесь от мошенника, который получает товар чуть ли не по себестоимости и при этом поддерживает дебиторскую задолженность на уровне полугодовых закупок, а конкуренту свинью подсунете – с ним он будет вести себя точно так же… Платежная мораль-то не меняется.

Правда, один из менеджеров, специализирующийся на зимних шинах, глядя куда-то в сторону, глуховато сказал: «А почему уйдет? Мы вот в прошлом году в мае на всех своих должников в суд подали (спустя 8 месяцев после поставки товара и спустя полгода после срока оплаты). Уж сколько крику было – до сих пор вспоминать противно! Все как один твердили, что больше с нами дела иметь не будут. А как октябрь начался, так все и пришли. Точно все – я вчера их подсчитал».

Но самой интересной «частью Марлезонского балета» оказалась та самая настройка SCAL’ы. Точнее, перенастройка, потому что какие-то параметры туда уже были заведены. Полгода-то они проработали. Стали выяснять, какие именно параметры настроены и каковы были принципы настройки.

Задействованными оказались:

1. ABC code – обозначение важности клиента;
2. Кредитный лимит, который рассчитывается автоматически на базе «остатка клиента», т.е. разницы между установленным ему максимальным лимитом и уже отгруженным товаром;
3. Максимальный кредитный лимит;
4. Delivery Block – показывает, не заблокирована ли отгрузка товара данному клиенту. Может включаться автоматически или вводиться вручную;
5. Market Subsidy – обычная скидка за объем закупок;
6. Discount Taken – скидка, полученная особо важным клиентом;
7. Payment Terms – условия оплаты (отсрочка в днях) для данного клиента.

Вроде бы не так мало. В чем же дело? А проблема оказалась в том, что при настройке не была учтена «экономическая взаимосвязь» скидки, отсрочки и платежной дисциплины клиента. Логика этой взаимосвязи проста: если клиент получил большую скидку, то он должен заплатить быстро; если он хочет отсрочку подольше, то скидка должна быть уменьшена; а если его закупки и в самом деле настолько велики, что он заслужил и скидку, и отсрочку, то он должен платить точно в срок. Иначе мы вместо бизнеса занимаемся меценатством.

А тут получалось, что важным клиентам проставили самый большой кредитный лимит, самую длительную отсрочку и категорию А, т.е. разрешение превысить лимит на максимальную сумму. И увенчивался весь этот экономический беспредел массовым возвратом сезонного товара, который набирался клиентами ради имитации «важности и нужности» и до следующего сезона оставался лежать на складе…

Почему беспредел? Да потому, что товарный кредит – такой же кредит, как и любой другой, и так же должен иметь какие-то границы в виде срока, суммы и платы. Со сроком все понятно – он установлен в договоре. Сумма, т.е. кредитный лимит, — в принципе там же. Но когда к этой сумме добавляется еще и льгота, которая зачастую доходит до 10% лимита, то инкассирование задолженности начинается с большим опозданием. Нарушаются оба предыдущих параметра – и срок, и сумма. Клиент, попросту говоря, избаловывается – замечает, что взыскание долга начинается сильно погодя и уверенно пользуется этим. Так уверенно, что, получая законное напоминание об оплате, выражает громкое недовольство.

Вот она, причина катастрофического роста дебиторской задолженности.

А если учесть еще и предоставленные фантастические скидки, то вот она, причина падения рентабельности.

SCALА и алгоритмы

С теоретической точки зрения эта задача – разработка показателей товарного кредита – решается достаточно просто. Нужно только установить такую связь между кредитным лимитом, сроком кредита и скидками, чтобы максимальный срок и лимит компенсировались ценой, а максимальный срок и скидки не распространялись на большую сумму – и так далее «по кругу». Но реализовать этот образ действий в SCAL’е не представляется возможным – она не поддерживает никаких алгоритмов внутри себя (автор еще раз подчеркивает, что не является специалистом в настройке ПО вообще и SCALА в частности. Поэтому фразы типа «в SCALА это сделать нельзя» на самом деле означают «мне и специально обученному программисту, работающему на фирме-заказчике, это сделать не удалось даже после получения дополнительной консультации у поставщика SCALА»). Однако к тому времени позицию директора «делать только то, что делает SCALА» удалось немножко поколебать, и было проведено обучение менеджеров процедуре выбора условий товарного кредита. Вроде они справляются.

Удалось активизировать часть параметров SCAL’ы, которые не были задействованы в ходе первоначальной настройки:

• Category – соответствует типу клиента и
• Collection Customer – указывает, включен ли данный клиент в ту или иную группу для отчетности.

Клиентов поделили на группы (точнее, кластеры), которые отличаются риском задержки оплаты и риском «полного неплатежа»:

К этим группам привязали функции Reminder Blocked (очень полезная функция, которая показывает, отправлять ли данному клиенту напоминания автоматически или нет) и Number of Reminder – количество отсылаемых напоминаний. Заодно отредактировали текст напоминаний с тем, чтобы первое было самым мягким, а последнее (обычно третье) – достаточно категоричным.

Тут, правда, проявилась определенная ирония создателей SCAL’ы: в напоминаниях «свободному изменению» поддаются только 3 последних строчки. До них – фиксированный текст – хоть целая речь; но первое от последнего может отличаться только 150 знаками… Справились.

Но дальше стало хуже – оказалось, что в SCAL’е имеются те или иные серьезные ограничения практически на все меры кредитной политики. Это вдвойне обидно, потому что «намеки» на эти меры тоже есть, и в изобилии. Например, в программе предоставлен механизм сконто-скидок. Это такие скидки, которые действуют только в том случае, если клиент заплатил в установленный укороченный срок. Не просто пообещал, а в самом деле заплатил. Тогда ему автоматически начисляется скидка некоторого заранее установленного уровня. Но. Очень большое НО: этот уровень легко и просто рассчитать на основании финансовых показателей компании, но ввести его АВТОМАТИЧЕСКИ в SCAL’у не получится. Причем к уже упомянутой и настроенной категории клиента этот самый уровень очень элегантно подвязывается; но увы – реально приходится входить в карточку каждого клиента и проставлять цифру руками. У нашего заказчика клиентов оказалось чуть больше 500 – работа вполне посильная. Но ведь есть такие, у кого даже в Латвии клиентов полторы тысячи, шесть тысяч, а в России – двадцать тысяч и более! Тогда это ужасно. А ведь можно было бы, можно было бы ввести алгоритм, по которому сконто-скидка рассчитывалась бы сама…

Следующая обида связана с отслеживанием платежной дисциплины клиента. У SCAL’ы есть специальный блок, так называемый «инвойсинг», который отслеживает поступление средств, и наш заказчик не пожалел денег на его покупку. Вроде бы очень удобно – клиент проставляет внутренний номер накладной SCAL’ы в платежке, по которому SCALА идентифицирует оплаченный счет, сравнивает дату получения денег с датой оплаты и рассчитывает задержку. И опять НО: дальше с этим числом задержки ничего не происходит! По нему нельзя без вмешательства человека начислить скидку или штраф (можно, правда, автоматически послать напоминание), нельзя узнать число раз, когда клиент задерживал платеж или, наоборот, платил с опережением, нельзя строить никаких кредитных стратегий! Хотя вся необходимая для этого информация в системе содержится. Содержится она только как-то ненадежно – сегодня есть, завтра нет. То есть можно

• Сегодня послать клиенту напоминание с указанием набежавшего штрафа и распечатать его. Но если не печатать, а просто послать по Интернету и через несколько дней захотеть этот документ восстановить, ничего не выйдет – штраф будет соответствовать новому дню;
• рассчитать средний срок оплаты клиентом своих счетов, сравнить со сроком в договоре и оценить его платежную дисциплину. Но нельзя рассчитать этот срок на несколько разных дат и посмотреть, а как же эта дисциплина менялась;
• самое неприятное – если клиент в платежке номер накладной SCAL’ы не проставил, а ограничился обычным номером, идентификации не происходит. Счет «зависает», и разбираться с тем, кто и когда заплатил, и какие за это положены штрафы/скидки, приходится потом менеджеру после живого появления представителя плательщика.

И еще SCALА не может производить взаимозачеты, посему регулярно отсылает напоминания контрагентам о безмерных долгах. Ей-то невдомек, что от них идет встречный поток товаров и ругани, она делает, что привыкла. И пока менеджеры не разобрались с происходящим, а программист не изменил настройки, возмущению – совершенно справедливому! – не было предела.

И даже после настройки с этими клиентами приходится работать отдельно, «по-человечески». Так что желание начальства «делать только то, что умеет SCALА», потихоньку превратилось в очевидную для всех утопию.

SCALА и управленческая информация

Разобравшись так или иначе с настройкой показателей кредитной политики, можно было приступить к составлению управленческой документации. Конечно, можно было бы пышно обозвать это «управленческим учетом», то это означало бы погрешить против истины – управленческий учет в привычном объеме им не был нужен. Соответственно они не собирались тратить на него время и деньги и были в этом правы. Но они остро нуждались в оперативном получении управленческой информации – настолько, что загодя приобрели дополнительно к основным блокам SCAL’ы еще и специальное приложение Crystal Report, предназначенное для формирования отчетов. И теперь мне предстояло с его помощью научиться получать оперативный баланс и отчет о прибыли и убытках плюс все вытекающие из них абсолютные и относительные показатели, плюс графики, плюс необходимые комментарии.

Опять же коротко, чтоб читатель не заскучал – ничего не получилось. Точнее, ничего не получилось с помощью Crystal Report. Отказ от его использования произошел по двум причинам:

• во-первых, этот инструмент оказался крайне неудобным. Его настройка очень напоминает составление отчета в Access, а потому понятна, но достаточно неповоротлива. И если учесть, что оперативный баланс (а) отличается от официального и (б) его структура может пересматриваться в зависимости от решаемой управленческой задачи, то связываться с негибкой настройкой не хотелось;
• во-вторых, что оказалось гораздо серьезнее, баланс не существует в SCAL’е в виде файла, а потому на него нельзя «опереться». Программа каждый раз по запросу сводит его заново и либо представляет на экране, либо выводит на печать. Все.

Конечно, выход был найден. Этим выходом оказалось использование PIVOT-отчетов с дальнейшей обработкой полученный данных в Excel. Заказчик был очень доволен: исходную информацию получал из базы данных программист, т.е. с формированием оперативной отчетности проблем не стало. А Excel – штука знакомая и удобная. Тут тебе и анализ «а что, если» (подставляешь другие данные, допустим, добавляешь сумму кредитов и смотришь, как это сказывается на финансовой устойчивости), и графики всевозможные, и связь со складом и кредитным блоком… Хорошо. Только Crystal Report оказался не у дел. Будем надеяться, что он не обиделся.

Выводы и итоги

Реальный результат работы, каковым я всегда считаю решение финансовых и экономических проблем предприятия, оказался весьма и весьма удовлетворительным. Продажи за год возросли на 24%, но в этом нет моей заслуги. Это, конечно, целиком заслуга фирмы. Но впервые за 5 последних лет фирма закончила год, несмотря на продолжающееся расширение, с той же суммой кредитов, что и год назад. Срок оплаты клиентами своих счетов сократился на 24 дня (!), зарплатоотдача повысилась. Но самое, безусловно, приятное, — это то, что руководство компании стало более трезво смотреть на бизнес и свое место в нем. «Прогиб» перед клиентами исчез. Рыночная стратегия стала более наступательной, а финансовая при этом – более осторожной. Менеджеры ежедневно проверяют поступление средств от клиентов и половину переменной зарплаты получают «от выручки», а не «от продаж». Это изменение системы оплаты прошло пусть и не безболезненно, но оказалось для менеджеров понятным: если раньше они получали переменную часть зарплаты в процентах от чистого дохода, то теперь стали получать ее в процентах от среднего значения дохода и выручки. Формула для расчета приобрела следующий вид:

Переменная зарплата = норматив отчислений от результата х (½ (объем продаж + выручка) — себестоимость реализованной продукции).

Формула, надо сказать, странноватая, т.к. выручка – это оплата за реализацию в прошлом, а отнимаем мы о нее себестоимость нынешнюю. Но применить аналогичную по замыслу, но чуть более сложную российскую разработку руководители фирмы не захотели. Сочли, что «менеджерам будет сложно». Хотя опыт показывает, что при уяснении системы собственной оплаты человек проявляет исключительную прозорливость… Что ж, посмотрим на изменения в поведении менеджеров и поговорим попозже еще.

Удалось договориться об изменении сроков договоров с поставщиками, и их собственные платежи теперь уходят большей частью вовремя.

Так что на SCAL’у мы все-таки поднялись. Правда, нет уверенности, что нельзя было подняться выше – в смысле, нет ли еще каких-то возможностей, которые мы не сумели задействовать. И этот очерк для того и пишется, чтобы кто-то мог пойти дальше, а потом указать нам путь.

Да, а как же финансовый директор с его странностями?

Все оказалось очень просто – он был на этом месте человеком почти совсем новым, появился вместе со SCAL’ой. Посему он не боялся негативных результатов анализа – они не могли быть итогами ЕГО работы. Кроме того, он сознавал нехватку собственной квалификации (по образованию он инженер-механик) и рассчитывал с помощью консультантов научиться сам и научить других. Будучи психологически сильным, но рациональным человеком, он не мог что-либо менять без уверенности в принимаемых решениях. Консультирование дало ему и чувство своей правоты, и оценку персонала (как квалификации, так и работоспособности, и поведения в условиях дополнительной нагрузки), и представление о порядке постановки кредитной работы, и знание финансов – не только теоретические подходы, но и конкретно примененные к его ситуации.

Наверное, этот момент стоит считать единственным негативным результатом работы: если Эгил теперь по каким-то причинам надумает уволиться, директору будет о-очень непросто его заменить…