Автор статьи как будто чересчур эмоционален для консультанта вообще и для консультанта-мужчины в частности. Но, похоже, расхождения между теорией построения оргструктур и практикой реальных безобразий его достали. Возможности преодоления расхождений и примеры проявлений он и описывает в статье. 

Александр Кулижский. Управляющий партнер компании «Ключевые решения». Журнал «Топ-Менеджер», blog.iteam.ru

Вечность диктует законы

Прошлый век называли – эрой реорганизаций. Недаром. «General Motors» увеличила норму управляемости, «Procter&Gamble» добавила еще один уровень управления, «Kodak» изменила основания для группировки должностей. Разработано и внедрено в практику управления много различных типов организационных структур, одни названия которых интригуют и манят своей экзотичностью: адхократия, органическая структура, матричная, многомерная, сетевая, кросс-функциональная…

При вопросе о построении организационной структуры приходит на ум фраза М.Твена: «Нет ничего проще, чем бросить курить, я сам делал это сотни раз». С организационными структурами происходит та же история. Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров, нужна ли специально служба логистики… В этом многократном повторении каждый руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры так и не получалось никогда! Всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии друг к другу по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе, всегда был саднящий разрыв между должностью (функционалом) и тем реальным ее исполнением, которое зависит от конкретного Живого человека (как правило, хорошего…).

Похоже, в менеджменте выбор и построение организационной структуры – это вечная тема, как борьба за власть, муки творчества или поиск счастья. В любой вечной теме законы драматургии важнее, чем конкретные правила и приемы… Что из этого вывода следует в качестве конкретных рекомендаций для топ-менеджеров, озадаченных эффективным организационным строительством?

Для меня в каждом случае работы над новой организационной структурой важнее всего правильно просочетать «классику», — очевидные и безусловные уроки массового структурного строительства, — с открытиями и находками организационного дизайна, выполненного для конкретной организации конкретной управленческой командой (с помощью консультантов или без…). Проблема такого синтеза тем сложнее, чем менее дисциплинирован топ-менеджер и его соратники, и не желает опираться на принцип Пикассо в своей деятельности. Принцип этот прост и очевиден: прежде, чем стать художником со своим неповторимым индивидуальным почерком и стилем необходимо научиться делать «классику».

Классические упущения в организационном строительстве

Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений, достаточно удачно изображенных на схеме (см. рис.1 «Классика формирования организационной структуры»).

Все коллизии структурообразования умещаются в эти несколько блоков и некоторую последовательность, а иногда и параллельность действий. Нет возможности в рамках статьи подробно их описывать, но для нашей темы важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» и особенностей, которые зачастую недооцениваются топ-менеджерами:

  1. Часто остается за бортом необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры. Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности. Например, традиционная оргстроительная цепочка. МЫ развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе сильная служба (стратегия). Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, т.к. «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой. А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Как раз из факторов проектирования организации, я бы их назвал – структурообразующими: долгосрочные цели организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот, из этой же истории. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике, наоборот консервативность оргструктуры очень часто определяет каким быть бизнес-процессу.
  2. Забывается в 90% практики и другой важнейший момент оргстроительства — осознанный выбор первичного механизма координации (по Г. Минцбергу, основные механизмы координации: прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация) при проектировании оргструктуры. Другим рамочным факторам при проектировании оргструктуры повезло гораздо больше. Степень формализации– это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, начиная от органиграммы и заканчивая должностными инструкциями, были бы максимально адекватны и актуальны состоянию организации. Сколько бумаги и мегабайт потрачено! Осознанно задаваемый уровень сложности и степень децентрализации/централизации – это тоже топ-менеджеры умеют делать, или, по крайней мере, стараются. Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах, пользоваться типовыми структурами (А у нас будет «Матрица!» Ура!), контролировать норму управления по количеству подразделений «на нос» топ-менеджера и пр. А вот жестко и последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, — это бывает драматически реже.
  3. В классическом оргстроительстве, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функционально-профессиональному. Этот дисбаланс очень опасен. Всем он известен как раздутый штат управленцев, и невозможность сократить бухгалтерию (только не бухгалтерию!). С другой стороны нам труднее даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком: центра или региона должен быть на филиале менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и пр.)
  4. Наконец, четвертый роковой «конструктивный узел» в строительстве организационных структур – это то, как выполняется принцип «люди под структуру». К сожалению, в практике топ-менеджеры декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников («тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать). Безусловно конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но, чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.

задача эффективность решения

Рис. 1. «Классика» формирования организационной структуры.

Организационный дизайн — организационная драматургия

Вспоминается случай из практики, когда топ-менеджер, он же собственник, с огромным воодушевлением нарисовал мне на листке новую организационную структуру своей компании, — на тот момент уже достаточно крупной и известной, — и сказал: «Теперь у нас есть структура! Это позволит нам быстро расти и не потерять порядка». Моя эмоциональная реакция на его рисунок была гораздо сдержаннее, т.к. изобразил он весьма тривиальную (без всяких «изюминок») дивизиональную структуру. Но! Фокус в том, что сегодня, спустя пять лет, эта компания один лидеров в своей отрасли на рынке СНГ! Вот тебе и банальные «кубики» оргструктуры, которую сам руководитель этой компании считает одним из важнейших условий быстрого и успешного развития. Данный пример показывает, что ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности и «красоты линий», но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

Организационная структура — это не только ценная абстракция (схема, документ). Это реализуемая практика!!!! Практика топ-менеджера… Оргструктура состоит не только из набора решений о иерархии, о разделении труда, о количестве подразделений и пр., а и из ежедневных событий и человеческого поведения… Один талантливый управленец сам «изобрел» понятие «статичной» (документы) и «динамичной» (поведение) структуры. Вот тут-то топ-менеджер, желательно поднаторевший в «классике», и становится сценаристом и режиссером своей организационной структуры. Закрепившийся на рынке термин «организационный дизайн» предусматривает более широкий и сложный подход к формированию оргструктуры, чем было показано на рис.1. Главное в дизайне – установить соответствие между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (сколько и каких у нас людей, денег, информации и пр.). Это пока не противоречит «классическому» алгоритму, но интрига заключается в том, что степень соответствия, устанавливаемый баланс — вещь произвольная, и зависит она как раз от воли и чувства пропорции топ-менеджера. Один дизайнер из BMW очень глубоко сформулировал: «Там, где есть смысл – есть дизайн…». Вот тут-то и есть зазор, между классическим оргстроительством и дизайном. Для меня оргдизайн и есть структурная драматургия. Найти и обрести смысл можно в такой структуре, которая может, мягко говоря, противоречить отработанным, «классическим» структурным решениям (например, в одной очень жизнеспособной и эффективной структуре был придуман менеджер по срокам, в обязанность которого входило максимально влиять, любыми возможными способами на жизнь сроков, при этом он не был наделен неким определенным функционалом и контролером в обычном понимании не являлся).

Русских ругают за то, что мы не умеем увольнять, оставляя и привечая из жалости таких сотрудников, а порой и целые службы, которые пора давно разогнать. В драматургии организационной структуры очень часто встречаются осознанные компромиссы из разряда «нужно проблему не решать, а научиться жить с ней», и тогда оргструктурные нелепицы, которые могут быть совершенно непонятны некоему новому руководителю, особенно с менеджерским образованием, — обретают смысл. Бесполезно постоянно бороться и тратить силы, нужно научиться жить:

  • с конфликтами «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»
  • с отставанием структуры от процессов или наоборот…
  • c жалобами на обслуживающие структуры (на компьютерщиков, бухгалтеров и пр.)
  • с неудовлетворительной информированностью по вертикали
  • с недостаточной кооперацией по горизонтали
  • с наличием лишних неприкаянных должностей и/или людей и пр.

Это не означает, что все перечисленные явления структурной неэффективности не заслуживают принятия мер – главное, чтобы эти меры не планировались как радикальные, ведь это вопрос о цене и качестве.

Вот пример драматургического решения вечной проблемы «неудобных людей». Один собственник решил организовать специальный отдел, который шел под кодовым названием «огород для кроликов», взяв за основу реальный метод борьбы с кроликами, портящими капусту на поле. Нужно было на отдельном огороженном участке посадить самую сладкую капусту, кролики приходили и ели только с огорода (в принципе их можно было легко поймать). Нашему драматургу удалось получить запланированный эффект, — творческие сотрудники, с максимальной информированностью о предприятии и способностью причинить этому предприятию вред были сосредоточены в одном месте и работали над важной, но не магистральной задачей предприятия. Через некоторое время они уже не являлись угрозой.

Очень редко в классическом организационном структурировании используется понимание того, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед топ-менеджером, строящим структуру, могут стоять задачи внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов (сначала мы внедряем управление финансами, потом персоналом, потом маркетингом, а теперь логистикой). В этой связи можно говорить о «молодых» и «старых» службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе – финансисты, а завтра – маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих топ-менеджеров реальным сознательным инструментом. Один раз возникшая и расцветшая во всей красе служба, старается сохранить себя, даже после того, как в ней (такой большой и сильной) потребности уже нет. Этот драматургический закон («от рассвета до заката») пульсации организации может быть управляемым.

В области структурного дизайна сформулированные Г. Минцбергом гипотезы о власти, о внешней среде, о технической системе, о возрасте и размере (см. «Создание эффективной организации», «Структура в кулаке») весьма и весьма продуктивны. Они задают для архитекторов структур очень мощную эвристическую рамку. С другой стороны, хотелось бы подчеркнуть следующую ключевую, на мой взгляд, мысль. Формирование структуры – это практический, итерационный процесс, когда попробовать часто бывает важнее, чем рассудить умозрительно. Г.Минсберг писал, что серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно — в виде рав­носильных революциям нерегулярных переходов, пере­межающих периоды относительной стабильности пара­метров строительства. Данное явление Уильям Старбак характеризует в терми­нах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривает­ся не как «гладкий последовательный процесс», но как про­цесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменения­ми в состоянии и структуре». Для нас, консультантов, задача синтеза дизайна, драматургии, с одной стороны, и необходимость скрупулезного почти инженерного расчета, с другой, — это основа подхода к формированию и построению организационной структуры …