Идеализировать свой стиль руководства самонадеянно и опасно. Команда может оценивать лидера совершенно иначе. Проверьте себя по материалам а портала e-xecutive.ru: не пришло ли время меняться?

Консультативная практика взаимодействия с первыми лицами компаний как лидерами организационных команд позволяет выявить целый ряд весьма любопытных закономерностей. Объясняя причины, лежащие в основе неудач, подавляющее большинство лидеров команд ссылаются либо на неподвластные контролю внешние факторы (недостаток необходимых ресурсов, организационной поддержки, недобросовестную конкуренцию), либо на ошибки и некомпетентность, допущенные отдельными участниками своей команды. Таким образом, при всем многообразии объяснений все они имеют некую общую черту: ни одно не указывает на деструктивный стиль руководства со стороны самих опрашиваемых топ-менеджеров. Понятно, что подобные интерпретации позволяют первым лицам весьма успешно защищать собственное управленческое самолюбие, но это не идет на пользу дела. Специальные исследования факторов, лежащих в основе успешности организационных команд (в частности, работы Р. Чарана и М. Юсима), убедительно демонстрируют: многие управленческие команды терпят неудачи именно вследствие ошибочных решений, принимаемых их лидерами.

Другой распространенный среди руководителей стереотип заключается в том, что непременным залогом высокопродуктивной командной работы является авторитарно-доминантный стиль командного управления, предполагающий наличие во главе команды сильного и властного лидера. При этом, практика показывает иное (например, серия специальных исследований работы реально действующих корпоративных команд, выполненных Р. Хакманом). Лидеры, тяготеющие к тотальному контролю деятельности возглавляемых команд, пытающиеся в ручном режиме руководить всеми внутрикомандными процессами и выступающие единственными генераторами командных решений (отводя команде роль послушного инструмента воплощения в жизнь собственного единоличного видения), обычно пребывают в состоянии хронических перегрузок, а результативность их команд оказывается весьма далекой от исходно запланированной.

Таким образом, многие управленцы неадекватно представляют себе собственную роль по отношению к возглавляемой команде. В частности Р. Хэйнс в связи с этим указывает: «Задачи руководителей состоят в принятии ключевых решений, в представлении своих команд на более высоких уровнях организации или ее внешнем контуре, а также инициировании новых командных проектов. Именно лидеры создают возможности для успешной работы своих команд, обеспечивая им, при необходимости, помощь и поддержку. Но при этом они не должны вмешиваться в текущую работу подчиненных, доверяя членам команды самостоятельное выполнение порученных задач и избегать авторитарности и мелочного контроля».

Еще одна типичная ошибка, совершаемая лидерами управленческих команд: непонимание важности специальной работы по формированию своей команды как единого, хорошо скоординированного целого (М. Хилл). В частности, многие руководители ошибочно сводят свою роль в создании команды к выстраиванию персональных отношений с каждым из ее участников в отдельности, отождествляя процесс управления командой с управлением работой отдельных людей внутри команды. В результате, все возникающие внутрикомандные проблемы они пытаются решать в формате приватных встреч с отдельными участниками, ошибочно полагая, что хорошо скоординированная и бесконфликтная командная работа станет автоматическим следствием подобной индивидуальной работы.

Все вышесказанное наглядно свидетельствует о том, что без диагностики и оптимизации модели командного лидерства никакая прочая работа над повышением эффективности организационных команд не принесет полноценного результата. Адаптированная нами модель эффективного командного лидерства позволяет описать его в пространстве пяти основных факторов:

  • Целеполагание
  • Организация и координация работы
  • Формирование командных ценностей и норм
  • Саморуководство
  • Взаимодействие с внешним контуром.

В свою очередь, каждый из этих факторов включает несколько более конкретных составляющих. Реконструируем с точки зрения данной модели некоторые наиболее характерные черты делового портрета эффективного лидера управленческой команды.

Такой руководитель ясно и четко транслирует участникам команды свои ожидания к результатам их деятельности, нацеливая на максимально высокую результативность с одновременным предоставлением оперативной свободы в практической реализации утвержденных советом директоров стратегических целей. Он объективен и справедлив в оценке весомости индивидуальных вкладов членов команды в итоговую результативность совместной работы, открыто признает их достижения и заслуги, проявляет личную беспристрастность в отношении каждого из них, избегая необоснованного фаворитизма или, наоборот, эмоционального отвержения отдельных коллег.

Эффективный лидер доступен и открыт для обсуждения с участниками команды ключевых проблем, возникающих в работе возглавляемых ими направлений и, при необходимости, готов оказать им разумную помощь и поддержку. Он придерживается гласно-совещательного характера процесса принятия важнейших организационных решений, избегает личного авторитаризма и поощряет свободу выражения участниками собственной позиции по принципиальным вопросам работы компании. Он последовательно пресекает любые проявления внутри команды нездорового соперничества, взаимной вражды, разного рода закулисных игр и других негативных явлений, а также способствует справедливому и конструктивному разрешению недоразумений и конфликтов, периодически возникающих между ее отдельными участниками.

Эффективный лидер команды требователен и критичен к самому себе, проявляет готовность брать на себя выполнение каких-либо не самых приятных организационных миссий и обязанностей, а не перепоручать их подчиненным. Он откровенно признает собственные управленческие ошибки и просчеты, не пытаясь перекладывать ответственность за их совершение и последствия на тех, кто находится рядом. Он настойчиво отстаивает законные права управленческой команды перед учредителями и советом директоров компании, а также последовательно защищает интересы возглавляемой им компании на ее внешних – государственно-административном и рыночном контурах.

Вывернув данный портрет наизнанку, несложно реконструировать и облик деструктивного лидера команды. Очевидно, впрочем, что оба этих портрета представляют собой некие исключения: первый – счастливое, второй – печальное. В реальности же индивидуальный стиль командного лидерства большинства первых лиц располагается где-то между этими полюсами, приближаясь, в рамках тех или иных конкретных измерений, то к позитивному, то, наоборот, к негативному полюсу. С этой точки зрения первым лицам бывает весьма полезно сопоставить профиль стиля своего командного лидерства, построенный по результатам их собственной оценки, с аналогичным профилем, полученным по результатам усредненной групповой оценки со стороны участников возглавляемых ими команд.

Имеющиеся в нашем распоряжении некоторые предварительные результаты показывают, что в большинстве случаев эти профили не совпадают. Наиболее значительные расхождения между самооценками первых лиц и усредненными групповыми оценками со стороны их команд касаются следующих аспектов командного лидерства:

  • Справедливость и беспристрастность в оценке индивидуальных вкладов участников команды в итоговую результативность совместной работы.
  • Доступность и открытость для обсуждения с участниками команды проблем, возникающих в работе возглавляемых ими направлений.
  • Гласно-совещательный характер процесса принятия ключевых организационных решений.
  • Справедливость и беспристрастность в отношении участников команды, отсутствие необоснованного фаворитизма или, наоборот, отвержения по отношению к кому-либо из них.
  • Готовность к признанию собственных ошибок и просчетов без попыток перекладывать ответственность за их последствия на подчиненных.

Иначе говоря, высшие руководители кажутся самим себе гораздо более беспристрастными и справедливыми, открытыми и доступными, демократичными и самокритичными, нежели воспринимаются таковыми представителями своего ближайшего окружения.

Непредвзятый анализ подобной сопоставительной информации дополняем ознакомлением руководителя компании с выводами серии конфиденциальных интервью консультанта с участниками его управленческой команды (а, в ряде случаев, и прохождением первым лицом глубинного психологического ассессмента). Все это позволяет первому лицу получить весьма емкую и развернутую характеристику сложившейся у него модели командного лидерства со всеми присущими ей достоинствами и ограничениями. А это, в свою очередь, дает первому лицу возможность начать работу по конструктивной перестройке стиля своего взаимодействия с ближайшими помощниками. Главными результатами подобного саморазвития становятся повышение эффективности всех составляющих успешной командной работы – целевого единства, согласованности взаимных ожиданий и обязательств, конструктивности командных ценностей и норм, оперативности и качества принимаемых решений – на основе оптимизации стиля командного лидерства.

Психологический ассессмент – специальная оценочная методика, разработанная американскими организационными психологами. Основу данной методики составляет глубинное интервьюирование оцениваемого руководителя по широкому спектру вопросов биографического, мотивационно-ценностного, социально-поведенческого, профессионально-карьерного и перспективно-целевого характера. Затем полученная таким образом богатая информация обрабатывается с помощью методов контент-анализа (специализированного содержательного анализа текстовых материалов путем выделения в них устойчивых, неоднократно повторяющихся смысловых категорий).

В качестве дополнительного этапа ассессмент может включать прохождение стандартизированных психометрических тестов, направленных на дополнительное уточнение некоторых индивидуально-характерологических особенностей оцениваемого менеджера, а также на оценку общего уровня и структурной специфики его интеллектуального потенциала.