У большинства компаний нет никакой стратегии. Хорошо, признаю, что у меня нет достоверных статистических данных (если допустить на минутку, что таковые в принципе бывают) в подтверждение этого заявления, но я вижу, через какие адовы муки приходится проходить множеству компаний. А тут вдруг я попадаю на собрание руководителей компаний и директоров по стратегическому развитию, где они рассказывают о своих так называемых «стратегиях». Так вот, скажу я вам, по моему убеждению хорошо, если у каждого десятого из них (да и то навряд ли) есть настоящая стратегия.

London Business School BSR.  Статья переведена ABBYY Language Services

Конечно же, вероятность прийти к такому выводу зависит от того, удастся ли нам сойтись во мнениях при ответе на один всеобъемлющий вопрос: что же такое стратегия? Даже если вы выберете самое обтекаемое из определений, то обнаружите, что большинство компаний ему попросту не соответствуют. Более того, если я проверю на практике, сознают ли менеджеры, что они делают и почему (когда речь заходит о позиционировании товаров, ценовой политике и других стратегических факторах), то большинство из фирм просто разорится. Если быть до конца откровенным, то большинство руководителей высшего звена не смогут подвести логическое обоснование под свои поступки, не смогут внятно объяснить, как их действия служат процветанию компании.

Даже главы компаний не исключение

Любопытно, но, как правило, мы не имеем дела со случаями, когда генеральный директор знает стратегию, а все остальное руководство, так сказать, «не въезжает». Вовсе нет. Если говорить о стратегии, то я выделяю три типа глав компаний:

  • представители первого типа — самого многочисленного — уверены, что стратегия у них есть;
  • представители второго типа делают вид, что у них есть стратегия, но в глубине души их гложут сомнения: они боятся, что на самом деле у них стратегии нет (и, возможно, они правы). Такие руководители существенно умнее, чем представители первого типа, но, увы, их существенно меньше;
  • и, наконец, те, у кого действительно есть стратегия. Таких руководителей можно перечесть по пальцам, и весьма часто они стоят во главе весьма и весьма преуспевающих компаний.

Как же поступят такие главы компаний, если им задать вопрос: «Какова ваша стратегия?» Конечно же, большинство из них авторитетно заявит, что у них стратегия есть и тут же выведет на экран впечатляюще яркую презентацию с эффектами анимации. Особенно мне нравится этот вездесущий слайд с названием «Наша стратегия». За ним всегда следует еще множество слайдов. Это, конечно, выглядит привлекательно, но загвоздка в другом — это просто не стратегия.

Демонстрация стратегической мускулатуры

Я всегда смотрю на такие презентации и думаю, почему такие великолепные директора и их заместители вечно упускают самые главные составляющие обоснованной и выполнимой стратегии? И вот почему они терпят неудачу:

  • выбор не за ними. Стратегия, в первую очередь, подразумевает выбор; выбор того, что делать и чего не делать. Издательство Future Plc, например, решило сосредоточить свое внимание на выпуске журналов для молодых мужчин (кстати сказать, вполне достойных журналов) в Англии. Такая стратегия подразумевает совершенно определенный выбор по нескольким позициям. Скажем, выпуск журнала для женщин среднего возраста, возможно, принесет немалый доход, но издатели этого делать не собираются, потому что уверены, что сосредоточив все свое внимание на других потребителях и других ценностях, они добьются успеха. Большинство компаний предпочитают распыляться. Им трудно устоять перед искушением расширить свою деятельность в еще одной, на первый взгляд перспективной, сфере. В результате у них появляется целый пучок разнообразных (подчас даже противоположных) стратегических направлений, каждое из которых достаточно привлекательно, но почему-то при всей своей многочисленности эти стратегии не ведут к процветанию. Когда стратегий слишком много, невозможно сосредоточиться;
  • они слишком озабочены сохранением статус-кво. Еще одна вариация на эту тему: зацикленность на выбранном пути. Компании нередко подгоняют свои стратегии под то, что они и так уже делают. Это примерно то же самое, что составлять список дел, которые вы уже выполнили. В прошлом году. Может и нет ничего дурного в том, чтобы придерживаться опробованных методов, и, действительно, при этом часто бывает, что в прошлом вы разработали последовательный план действий и компания совершила мощный рывок вперед. К сожалению, в большинстве случаев подогнанные под прошлые действия стратегии приводят к созданию невразумительных рыночных концепций, уместных разве только в устах начинающих поэтов-мистиков. Эти высказывания настолько лишены всякого смысла, что не влекут за собой никаких конкретных решений о том, что надо сделать, чтобы компания выжила в течение ближайших одного-трех лет. Пожалуй, самый неудачный из виденных мною примеров такого подхода к решению стратегических вопросов являет собой голландская сеть супермаркетов Ahold. В конечном итоге их стратегия подразумевала ведение настолько разнообразной деятельности во всех уголках мира, что руководству волей-неволей пришлось передать управленческие полномочия на совсем низкий уровень и назвать свою стратегию «многоформатной, многоисточниковой и многоканальной». Нельзя назвать чистым совпадением тот факт, что вскоре после этого компания разорилась;
  • они не имеют никакого отношения к зарабатыванию денег. Подчас компании принимают какие-то судьбоносные решения, но из этого абсолютно не ясно, почему эти решения должны пойти им на пользу. Стратегия состоит не только в том, чтобы сделать выбор. Руководству нужно четкое обоснование, почему тот или иной выбор принесет компании кучу денег. Если не придерживаться такого хода мыслей, то я бы не осмелился назвать подобные размышления стратегией. Приведу в качестве примера одну из самых распространенных среди многонациональных корпораций стратегий — матрицу. По горизонтали выстраиваются страны, а по вертикали — направления деятельности. Стратегия состоит в том, чтобы в кратчайшие сроки заполнить как можно больше ячеек (предпочтительно посредством скупки). Но кто сказал, что хорошая стратегия заключается в том, чтобы вести все виды деятельности во всех странах? Если вы докажете мне, что это приведет к бурному росту доходов, я возможно и соглашусь назвать такой подход стратегией. Однако, как правило, в глаза бросается явное отсутствие подобных доказательств. Если нет обоснования, почему ваши действия приведут к прибылям, то это уже не стратегия. Это мишень для игры в дартс;
  • они путают цели и стратегию. «Мы хотим добиться лидерства на рынке одной или нескольких стран, где мы работаем!» Доводилось когда-нибудь такое слышать? По-моему, это полнейшая чушь. Как-то раз я получил письмо от руководителя компании, который прочитал мою книгу «Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса» (Business Exposed: The Naked Truth About What Really Goes on in the World of Business, FT Prentice Hall, 2010). По его словам, суть большинства книг о стратегии можно выразить фразой легкоатлета: «На Олимпиаде 2012 года я выиграю забег на четыреста метров, если пробегу быстрее всех». Да, все это здорово, но вопрос в том, как этого добиться. Мы хотим добиться лидерства на рынке; в будущем году мы хотим увеличить прибыли вдвое; мы хотим стать самой престижной бизнес-школой в мире — и так далее, и так далее. Это все цели, возможно, даже очень хорошие и возвышенные цели, но в плане построения стратегии они бесполезны. Вам нужна идея, которую можно воплотить, разумное обоснование — стратегия — того, как вы собираетесь всего этого добиться. Без настоящего плана действий возвышенные цели так и останутся недостижимой мечтой;
  • они все держат в тайне. И наконец, последняя из ошибок, с которыми я сталкивался в ситуациях, когда главы компаний ошибочно полагают, что у них есть стратегия (даже если им удалось избежать всех ранее перечисленных ошибок). Состоит эта ошибка в том, что никто из подчиненных таких руководителей попросту не знает об имеющейся у начальства стратегии. Стратегия только тогда становится стратегией, когда она приводит к изменению поведения сотрудников. А для этого им необходимо знать о такой стратегии. Сама по себе стратегия ничего не решает. Красочная презентация в программе PowerPoint — будь она сколько угодно красочной и технически изощренной — не приведет к повышению доходности, пока изложенные в ней выборы и приоритеты не начнут определять действия руководства среднего звена и исполнителей в конкурентной борьбе. Это очень легко проверить. Проведите опрос среди сотрудников компании. И если они не расскажут вам в один голос, каким образом компания достигнет процветания в будущем, высока вероятность, что у такой компании вообще нет стратегии, и уже неважно, что у руководства в компьютере есть красивая презентация. На экране она может смотреться очень эффектно, но на практике (в рыночных условиях) она означает стратегическую спячку.

Куб стратегических нововведений

Любой владелец компании вам скажет, что инновации — это ключ к развитию. Способность фирмы придумать что-нибудь новое играет весьма немаловажную роль в завоевании ею рынка. Любое нововведение, так или иначе, сопряжено с рисками и, подчас, может очень недешево обойтись. А как было бы здорово, если бы менеджеры могли оценить (причем точно) окупаемость вложений в новые проекты, пока те еще находятся на стадии разработки. В этом и состоит предмет моих изысканий: я хочу определить, каким образом компания сможет взвесить риски и оценить окупаемость вложений в новые разработки.

Нет такой компании, которой не хотелось бы сравняться в области передовых технологий с Intel, Apple и Google. Конечно, у каждого из трех лидеров свой подход к новым разработкам. Чтобы помочь компаниям повысить отдачу от вложений в новые разработки, я постарался понять, в чем заключается сама суть новых разработок. Если бы новую идею можно было взвесить перед тем, как тратиться на создание прототипа, действующей модели и т.п., то шансы на реализацию перспективных с коммерческой точки зрения разработок с малыми затратами существенно бы выросли.

Молекулярная модель мышления — все в кубе

В своих поисках гибкой модели тестирования новых идей я взял за основу строение молекулы воды. Эта молекула состоит их водорода и кислорода. Без одного из этих элементов воды не будет. Эта мысль позволила мне по-новому взглянуть на концепцию новых разработок. Если мы назовем эти атомы «время» и «усилия», перед нами возникнет более наглядная картина, показывающая, сколько времени и средств ушло или еще уйдет на претворение творческого замысла в эффективную бизнес-модель. Мне подумалось, а что если расценивать идеи, возникающие во время «мозговых штурмов», по той же модели, что положительные и отрицательные заряды, необходимые для получения воды?

Можно ведь перевести новые идеи в цифры, присвоить им определенное количество баллов коэффициента новаторства (IQ) и произвести подсчеты. Эти баллы я объединил в новую модель инновационной деятельности, получившей название «Куб стратегических инноваций».

Шесть граней куба выступают своего рода фильтрами, через которые пропускается новая идея для измерения ее «заряда» по таким общепринятым в бизнесе параметрам, как конкуренция, условия финансирования, динамика рыночного спроса и устойчивость.

Допустим, возникшую идею сочли инновационной, и ее воплощение при этом особенно зависит от скорости и неповторимого сочетания слаженной работы многих подразделений компании, усиленного финансирования и немалой доли маркетинговых ресурсов, причем, каких именно, еще предстоит определить. Если развивать аналогию с химическим исследованием, то каждый из этих факторов представляет собой молекулу. «Протоны», «электроны» и «нейтроны» в каждой из областей представляют собой переменные.

Такая модель куба предоставляет тем, кто хочет оценить ту или идею, возможность назначить количество баллов для протонов, электронов и нейтронов, обладающих определенным весом, что в результате позволит подсчитать «атомную массу» каждого из параметров этой идеи. Важность каждого атома проявится в зависимости от параметров на другой стороне куба. Конечно же, не все стороны куба и не все атомы обладают одинаковой значимостью. Например, в отдельных случаях параметр «права интеллектуальной собственности» может набрать больше баллов, чем параметр «маркетинг», а в других случаях — наоборот.

Таким образом, модель куба позволяет эффективно оценить возникшую идею по множеству различных параметров (атомов). Кроме того, эта модель позволит владельцам компаний сравнивать идеи, оперируя цифрами, а не субъективными высказываниями. К тому же, при помощи этого атомо-кубического подхода можно будет коренным образом пересмотреть существующие процедуры, по-новому оценить идеи, которые при такой числовой оценке найдут слишком горячую поддержку у группы менеджеров или, наоборот, будут встречены слишком холодно. Несколько лет назад в ряде организаций начали использовать всестороннюю оценку эффективности работы. Предлагаемая мною процедура является по-своему методом такой всесторонней оценки инновационных идей и что, возможно, еще более важно, способом измерить и взвесить параметры этих идей до того, как на них будет потрачено большое количество денег и времени.

Стюарт Клегг как-то заметил: «Инновации бывают не только технологическими, они могут затрагивать и организационно-управленческие процессы». Слишком часто при принятии решения, стоит ли приступать к реализации новой программы, во внимание принимаются только факторы, поддающиеся числовой оценке (например, технические характеристики или суммы необходимого финансирования). Конечно, техника и деньги — факторы очень важные, но все же при оценке инновационных идей нельзя оперировать только ими.

У таких компаний как SAP, Oracle и EMC можно многому поучиться в плане смелости реализации инновационных проектов. Правда, здесь имеется одно препятствие: они вовсе не стремятся всем рассказать о том, как добились успеха. Предлагаемый метод Куба позволяет представителям любой компании прогнать инновационную идею по всем возможным и невозможным параметрам оценки. В результате они могут с большей степенью точности и уверенности принять решение о том, как поступить с уникальными новыми разработками, попавшими в их поле зрения.