Простое, практичное и эффективное решение того, что The Economist называет «главной проблемой бизнеса сегодня» – неэффективного найма. Прием на работу неподходящего сотрудника обходится компании в сумму, которая превышает размер его заработной платы в 15 раз. Чтобы избавить руководителей от таких убытков, Джефф Смарт и Рэнди Стрит разработали простую и понятную стратегию найма сотрудников. В книге нет абстрактных рассуждений. Авторы дают конкретные рекомендации, практические советы, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами, менеджерами, руководителями некоммерческих организаций и экспертами.

Джефф Смарт, Рэнди Стрит, «Кто. Решите вашу проблему номер один». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Лист целей – калька, схематичный набросок вашего успеха. Это теоретическое представление о высококлассном специалисте, переложенное в практические условия его соответствия занимаемой должности.

Лист целей описывает задачи, поставленные перед сотрудником на данной должности, предполагаемые результаты его работы и качества, необходимые для соответствия уровню компании в целом и порученной ему роли в частности.

<…>

Лист целей состоит из трех частей:

  • основные задачи,
  • предполагаемый результат
  • и профессионализм кандидата.

Вместе эти три части создают образ кандидата: какой именно человек вам нужен и как он справится с обязанностями. Они отражают прямую зависимость между нанимаемыми вами людьми и основной стратегией.

Основная задача: суть предстоящей работы

Здесь вам потребуется кратко описать предполагаемые действия кандидата на новой должности. Вы как бы извлекаете квинтэссенцию из всей работы — так, чтобы всем окружающим стало ясно, почему для нее подходит именно этот кандидат. Посмотрите на пример листа целей, представленный ниже. Задача вице-президента по продажам обозначена очень четко: повысить оборот через прямые контакты с клиентами-производителями. Только так. Никакого расширения продаж через партнеров. Никаких поисков новых производственных вертикалей. Никаких требований работать администратором.

Чтобы цель не размывалась, ее следует формулировать коротко и ясно, не прибегая к той абракадабре, которая так популярна сейчас в деловой среде. Вот вам превосходный пример, как не следует это формулировать: «Целью этой должности является максимизация стоимости акционерного капитала за счет эффективного использования профильных активов подотдела НПС с одновременной минимизацией коммуникационных проблем и умышленных проволочек».

Вы скажете: я нарочно все утрировал – но вовсе не в такой уж большой степени. Могу поспорить на что угодно: в вашем коллективе тоже наверняка периодически звучит такая вот китайская речь. Более того: тот, кто прибегает к таким оборотам, на самом деле не имеет представления о том, чем реально предстоит заниматься кандидату и почему. Избавившись от этой бюрократической абракадабры, вы станете выражаться кратко, изящно, а главное – понятно для остальных.

Вы сами поймете, что ваша цель сформулирована правильно, если кандидаты, рекрутеры и даже просто сочувствующие члены вашей команды понимают, чего вы добиваетесь, не испытывая нужды в наводящих вопросах. В случае финансового холдинга, о котором мы говорили раньше, нестыковки с описанием роли вице-президента по стратегическому планированию вообще не возникли бы, имейся у рекрутеров четкое определение целей новой должности. Оно должно выглядеть примерно так: «Руководитель с широким обзором финансового рынка, который поможет банку на основе анализа ситуации определить новые успешные стратегии и предложить новый продукт». Такое описание будет понятно каждому бизнесмену.

Цель работы вице-президента по продажам Clean Max USA, Inc: Удвоить наш оборот за три года, заключив крупные выгодные сделки с клиентами-производителями. Создать одну группу для поиска новых специалистов и еще одну — для укрепления существующих команд.

Ожидаемые результаты:

1. Увеличить обороты от $25 млн до $50 млн к концу третьего года (25% роста годовых).

  • Непрерывно наращивать количество клиентов среди отечественных производителей: от четырех в первый год к восьми во второй и десяти в третий.
  • Сократить оборот от клиентов среди зарубежных производителей от 75% общих продаж к концу третьего года.

2. Поднять маржу EBITDA (рентабельность до уплаты налогов) с 9 до 15% к концу третьего года.

  • Поднять примерно на 70% прибыль с роста продаж (от 33 до 90%) по всем клиентам к концу первого года.

3. К концу первого года реорганизовать процесс продаж:

  • до конца первого года нанять игрока А на должность директора по внешним продажам,
  • до конца первого года нанять игрока А на должность директора по внутренним продажам,
  • до конца первого года уволить всех торговых представителей, не выполняющих свою квоту.

4. Представлять ежемесячные прогнозы, оправдывающиеся на 90%.

5. Наладить профессиональное обучение методам продаж всего персонала, имеющего контакты с клиентами.

Не нанимайте универсалов. Нанимайте специалистов

Определение целей поможет избежать самой частой ошибки рекрутеров: выбора многоборцев. Такие многоборцы от бизнеса — кандидаты с внушительными послужными списками, одетые с иголочки и обезоруживающе просвещенные в любой области знаний. У них хорошо подвешен язык, они все схватывают на лету, часто высказывают гениальные мысли по поводу стратегии компании. При виде них создается впечатление, что они способны своротить горы: справиться с любой ситуацией и выполнить любую задачу, какая только может быть возложена на их плечи.

Теоретически – кому бы не хотелось иметь в своей команде такого человека? И тем не менее из наших интервью с десятками и сотнями руководителей и менеджеров мы сделали один вывод: такие многоборцы почти никогда не оправдывают себя. Они универсалы по определению, и в этом секрет их очарования. Они разбираются во многих важных вещах и готовы проявить себя в любой области. Однако ежедневная рутина редко требует такой широты взглядов. И если вы хотите с самого начала правильно обозначить свою позицию, лучше посвятите время и силы поискам узкого, но отлично знающего свое дело специалиста.

Давайте переведем этот разговор в понятия медицины. Семейный врач прекрасно удовлетворяет ваши потребности в случае обычных недомоганий вроде простуды и кашля или анализа на холестерин. Если у вас возникают трудности с постановкой диагноза или вы сталкиваетесь с жизненно опасной проблемой, то спешите обратиться к специалисту. Вам даже в голову не придет доверить семейному врачу операцию на сердце – так же как вы не станете поручать решение проблем в бизнесе команде, составленной сплошь из универсалов. Потому что в данном случае ваша цель – не помощь универсала, который мог бы обозначить вашу проблему, а работа специалиста, который ее решит.

Ник Чабрайя, CEO General Dynamics, заметил: «Я не сомневаюсь, что успех приносят правильные люди, поставленные на правильные места в правильное время с правильной специальной подготовкой для решения проблем, возникших в бизнесе на данный момент».

И дальше: «Я постоянно нарушал это правило. Мы забывали о нем всякий раз, когда нанимали новых сотрудников. Рекрутеры всегда грешат слабостью к универсальным атлетам-многоборцам: вы наверняка сталкивались с такими, имеющими десяток дипломов и послужной список, от которого захватывает дух».

<…>

И последнее предупреждение, связанное с задачами. Вы не можете однажды составить их описание, чтобы просто положить на полку и лишь сдувать с него пыль, когда вновь придется искать кандидата на эту должность.

<…>

Результат: что вы хотите получить

Результат, вторая часть вашего листа целей, содержит перечисление того, что вы хотите получить от данного кандидата. Для большинства должностей, на которые мы ищем сотрудников, в этом списке будет стоять от трех до восьми пунктов – в зависимости от степени важности.

Взгляните еще раз на пример с описанием задач. Обратите внимание на формулировку первого пункта: «Увеличение оборота с 25 миллионов долларов до 50 миллионов к концу третьего года». То есть новый вице-президент по продажам либо сумеет за три года нарастить оборот до 50 миллионов долларов, либо нет. Игрок А сможет это сделать, игроки В и С – нет. Это совершенно определенный результат, и благодаря такому свойству он позволяет с самого начала отсеять бесперспективных кандидатов.

Люди не любят проигрывать, но точно также им не нравится вынужденно сниматься с насиженного места и менять одну компанию на другую или даже переезжать в другой город или страну в надежде добиться успеха. Поднимите планку ожидаемых результатов как можно выше — конечно, оставаясь в пределах разумного, – и вы избавитесь от игроков В и С, одновременно привлекая игроков А дерзновенными целями, бросающими вызов их таланту.

Вам будет мало толку от типичного описания служебных обязанностей, поскольку там, как правило, говорится о рутинной деятельности и механически перечисляется, что человек будет делать на данной должности (отвечать на звонки клиентов или продавать какой-то продукт). С другой стороны, лист целей станет вашей калькой успеха как раз потому, что переводит внимание на результаты, точнее на то, чего должен добиться ваш кандидат (нарастить оборот с 25 до 50 миллионов долларов за три года). Чувствуете разницу?

Ожидаемые результаты тем более просто определить для торговли, что здесь мы либо имеем проданный продукт, либо нет.

К сожалению, не для всех видов деятельности результаты успеха можно так легко перевести в нечто такое простое и объективное, как цифры. Например, ожидаемый результат для менеджера по маркетингу может быть сформулирован так: «Спланировать и осуществить новую маркетинговую кампанию в течение трех месяцев, начиная с такой-то даты». Для координатора работы с клиентами в сети вы можете описать результат как рост посещаемости сайта и присутствие на популярных форумах. Впоследствии отследите, успел ли вовремя новый маркетолог провести свою кампанию, и подсчитаете количество посетителей сайта. Конечно, эти оценки вам дадутся не так легко, но за годы работы наши клиенты успели накопить немало вполне объективных критериев, в основе которых обычно лежит обратная связь, позволяющая вовремя спланировать новый бюджет.

Любопытно, что все эти меры равным образом идут на пользу и нанятому на работу кандидату. Человек уже понимает, по каким параметрам его будут оценивать. Он знает, что именно его начальник и компания в целом считают важным для его должности. И вместо гадания и неуверенности, как сделать лучше, и попыток сражаться сразу на десяти фронтах он сразу получает четкий план кампании. И это ничуть не сужает его возможности – напротив, он получает дополнительную свободу маневра.

Профессионализм: соответствие должности

Профессионализм – прямое производное первых двух пунктов листа целей. Цель описывает квинтэссенцию данного рода деятельности с высокой степенью специфичности. Ожидаемые результаты – то, чего следует добиться. А профессионализм подразумевает, как вы представляете себе образ действий предполагаемого кандидата, добивающегося ожидаемого результата.

Что же такое настоящий профессионализм? За общим определением этого понятия мы обратились к коллегам из Чикагского университета с просьбой проанализировать нашу базу данных в поисках профессиональных качеств, наиболее важных для успешной деятельности наших CEO. Одновременно мы попросили тех CEO, с которыми проводили интервью, перечислить профессиональные качества кандидатов, отбираемых ими на должность менеджера. Затем мы сравнили оба списка и расставили приоритеты. Вот что получилось.

Профессиональные качества игроков А

  • Продуктивность: способен получать значимый результат при минимальных затратах.
  • Честность и добросовестность: не нарушает этические принципы.
  • Уверенность в себе: делает то, что правильно, а не то, что выгодно; выражается ясно и недвусмысленно.
  • Организованность и умение планировать: составляет планы, организует работу, формирует расписания и бюджет в эффективной, продуктивной манере; умеет правильно расставлять приоритеты.
  • Решительность: умеет быстро реагировать на ситуацию и вежливо, но твердо отстаивать свою позицию.
  • Обязательность: держит слово как перед начальством, так и перед подчиненными.
  • Высокий уровень интеллекта: способен быстро обучаться, воспринимать и использовать в работе новую информацию.
  • Аналитические навыки: способен структурировать и обрабатывать качественные и количественные данные и делать из них конструктивные выводы; демонстрирует пытливый и деятельный ум.
  • Внимание к деталям: уделяет внимание мелочам, которые способны повлиять на результат работы в целом.
  • Упорство: демонстрирует настойчивость и волю к достижению далеко поставленной цели.
  • Проактивность: действует самостоятельно, без понуканий; предлагает компании новые идеи.

За годы работы наш список профессиональных качеств для новых клиентов, готовых использовать в своей работе А-метод для подбора персонала, значительно увеличился. Перечисленные выше качества всегда занимают в нем первые позиции, но при желании вы можете дополнить его пунктами из списка, предложенного ниже. Здесь они могут располагаться свободно, без очередности по приоритетам.

  • Способность находить игроков А (для менеджеров): умеет выделить первоклассных игроков и заключить с ними сделку с выгодой для компании.
  • Способность обучать сотрудников (для менеджеров): выступает как коуч для подчиненных на их нынешних должностях — развивает их и готовит к карьерному росту.
  • Гибкость, адаптивность: быстро воспринимает изменения в приоритетах и условиях работы; эффективно справляется с вызовами и переменами.
  • Умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях: способен продолжать работу в условиях спешки или стресса.
  • Стратегическое мышление, воображение: умеет широкомасштабно мыслить и видеть общую картину в положительном аспекте; вовремя замечает потенциальные возможности и угрозы благодаря сравнительному анализу современных и будущих тенденций.
  • Творческий подход, стремление к инновациям: умеет найти новый, подчас неожиданный подход к проблемам.
  • Энтузиазм: демонстрирует неравнодушное и оптимистичное отношение к работе; верит в свои способности.
  • Трудовая этика: искренне стремится работать в полную силу и подчас даже перерабатывать, если требует ситуация; это подтверждает послужной список кандидата.
  • Высокие стандарты качества: и от себя, и от подчиненных ожидает только отличных результатов.
  • Умение слушать собеседника: дает высказаться коллегам и учитывает их точку зрения.
  • Восприимчивость к критике и новым идеям: создает условия для обратной связи и спокойно реагирует на отрицательные отзывы и критику.
  • Коммуникабельность: четко выражает свои мысли как в устной, так и в письменной формах, не впадая в многословие; это же относится и к общению в электронной форме.
  • Умение работать в команде: находит общий язык как с подчиненными, так и с начальством, создавая оптимальные условия для сотрудничества.
  • Умение увлечь за собой: способен убедить коллег в правильности выбранного пути.

Оба списка дают вам представление о профессиональных качествах, которые должны быть включены в ваш лист целей, но это не более чем наброски. Вы прекрасно понимаете, что любой вид деятельности имеет свои уникальные запросы, любой лист целей – свои ожидаемые результаты и любой список профессиональных качеств должен быть подогнан к определенной должности и условиям труда. Вдобавок практика показывает, что сотрудники могут достичь одинаковых результатов, используя разные подходы, – и поэтому мы не рекомендуем ограничивать список профессиональных качеств. К примеру, два руководителя некоммерческой организации по-разному привлекают инвестиции в компанию. Один опирается на свою креативность и навыки маркетолога и рассылает броские буклеты, способные привлечь большое количество потенциальных финансирующих организаций. Другой полагается на опыт в прямых продажах и ищет инвесторов, обзванивая их по телефону. Как известно, не мытьем, так катаньем…

С одной стороны, при подборе кандидатов мы советуем пользоваться списком профессиональных навыков в вашем листе целей, а с другой – предлагаем клиентам исправить его так, чтобы он максимально удовлетворял их собственным запросам. Со временем выяснилось, что многие клиенты так или иначе сами пришли к таким же выводам. Одним из таких руководителей стал Билл Джонсон, CEO компании Heinz с 1998 года.

«Химия [общения] всегда важна — как для отдельных сотрудников, так и для компании, – утверждает Джонсон. – Если у вас не возникает такой химии по отношению ко мне, а у меня – по отношению к вам, значит, лучше разбежаться. Крайне важно наладить такую личную связь. И это становится ясно уже с первой встречи с кандидатом.

Номер два – доверие. Они должны доверять вам, а вы им. Как ни трудно с этим согласиться, иного пути нет. Я хочу иметь в команде людей, которым доверяю.

Третьим, пожалуй, будет обучаемость. Я убедился в этом на опыте собственной карьеры. Вы можете сами чему-то научиться и научить их, чтобы скорее подтянуть на новый уровень, если они способны учиться.

Номер четыре – вопрос умеют ли они себя контролировать. Готовы ли они сосредоточиться на непосредственно поставленной им задаче? Если вместо этого они будут мечтать о новом проекте, ничего не выйдет. Нужно думать о том, что важно сейчас.

Номер пять – хватит ли у них ума?».

Как видите, у списка Джонсона есть много общего с тем основным перечнем профессиональных качеств, который был составлен нами в сотрудничестве с коллегами из Чикагского университета. К примеру, как и большинство лидеров современной индустрии, Джонсон ценит интеллект, но не ставит его выше других качеств. Да, мы также можем вспомнить немало высокоинтеллектуальных сотрудников, потерпевших неудачу из-за неспособности сосредоточиться на главном или неумении выслушать коллег. Но что самое важное – список Билла Джонсона содержит те качества, которые он желает видеть именно в своих подчиненных, независимо от их должности. Так же точно вам следует относиться и к своему списку.

Культурные качества: настройка на корпоративный дух

Есть две важные группы личных качеств, определяющих успешность сотрудника в каждой конкретной организации. Они касаются навыков и поведения, необходимых для выполнения должностных обязанностей, и в то же время отражают более широкий аспект требований, предъявляемых культурой вашей организации. Профессиональные качества обычно легко поддаются определению и включению в список, но культурные качества также важны для каждого сотрудника.

В интервью, взятых нами для этой книги, не менее трети опрошенных миллиардеров и руководителей предприятий упомянули, что небрежное отношение к умению кандидата воспринять корпоративную культуру становится основной причиной неправильного подбора сотрудников. Кандидаты, не способные вписаться в общий культурный фон, не справляются со своей работой, какими бы талантливыми они ни были в других областях.

Очевидно, что вы не сможете узнать об отношении кандидата к корпоративной культуре, если не потрудитесь составить представление о культуре своей организации. И хотя кому-то для этого потребуется немало времени и сил, поверьте, дело того стоит, и касается оно не только успешного подбора сотрудников.