Как побороть страх делегирования своих функций сотрудникам, если ты предприниматель? Предприниматель делится опытом.

Сергей Дегтярёв, генеральный директор, Москва, e-xecutive.ru

Большинство предпринимателей нигде не учатся управлению. Я и сам был таким же.

Из команды в несколько человек их бизнес вырастает в крупные компании, но опыт управления они получают только на основании собственных проб и ошибок. Страхи рождаются из непонимания того, как устроен менеджмент.

Как побороть страх делегирования своих функций сотрудникам, если ты предприниматель? Поделюсь своим опытом.

Страх № 1. Сотрудник развалит бизнес

Пример 1. Когда я еще не понимал в найме и не знал, как делегировать заместителю свои полномочия, я взял в команду операционного директора, с которым мы ушли в большой минус. К счастью, я держал руку на пульсе и вовремя заметил ситуацию, когда определенные решения управленца привели к тому, что бизнес оказался на грани.

Пример 2. Этот случай был относительно недавно. Я нанял нового директора, не имевшего опыта в продажах. За счет того, что я еженедельно проверял статистику, то вовремя заметил, что две недели подряд доходы от продаж падали. Я понял, что директор не может решить эту проблему, так как не до конца понимает происходящее и его причины. Тогда я принял ряд решений, и помог ему с этим разобраться.

Не нужно от людей ожидать невозможного. Даже самый опытный руководитель не может быть опытным во всем. Пройдет год, и он станет понимать все аспекты работы компании, сможет решать любые вопросы. Но на старте такие риски очень велики.

Чтобы разобраться с этим страхом, нужно решить два основных вопроса: найм и делегирование полномочий.

Если у собственника раньше не было опыта успешного найма сотрудников такого уровня, то вероятность, что он найдет правильного человека, крайне низкая. Чаще всего он просто пытается найти себе замену: человека, который сможет выполнять функции и собственника, и директора. Таких людей очень мало, и практически все они имеют свой бизнес.

Предпринимателю нужно пройти обучение найму или встретиться с несколькими людьми, которые успешно наняли заместителя, и тот работает в предприятии не меньше года.

Далее следует понять, какие функции следует делегировать, а какие оставить себе. Все страхи могут осуществиться, когда собственник пытается делегировать все на директора.

Первая роль, которую должен оставить себе собственник — это стратегическое планирование. Собственник ставит цели компании на несколько лет вперед. Затем эти цели формулирует в стратегии: конкретные задачи со своими сроками.

Вторая роль собственника — стратегический маркетинг. Он определяет, какие источники рекламы будут использоваться, из каких направлений сколько денег будет заработано. По направлениям делает декомпозиции: каналы продаж, бюджеты, результаты.

Задача исполнительного директора — реализовать готовый стратегический план и стратегию по маркетингу. Разложить на задачи более низкого уровня, распределить по команде, поставить сроки, проконтролировать выполнение, решать возникающие проблемы.

Если таким образом происходит найм и делегирование, то страх развалить бизнес не реализуется.

Страх № 2. Сотрудник уведет клиентов

Однажды мой бывший сотрудник увел клиентов из компании. Это случилось после того, как я продал бизнес, где он был моим заместителем. Новый собственник уволил его, и сотрудник, уходя, забрал несколько клиентов в попытке создать аналогичную компанию самостоятельно.

Моя первая ошибка была в найме.

Этот человек изначально пришел в компанию, забрав некоторые материалы из предыдущей компании, и частично применив их у нас. На самом деле, мы ничего не украли у конкурентов — мы работали в разных рынках. Но сам факт того, что человек забрал ресурсы из предыдущей компании в новую, должен ставить раз и навсегда крест на этом сотруднике.

Моя вторая ошибка была в том, что я взял рекомендации только с одного места работы. Звонить нужно обязательно по трем местам работы.

Третья ошибка — я брал рекомендации у исполнительного директора компании, который по дружбе мог дать хороший отзыв. Надо было пообщаться с собственником, и тогда я выяснил бы все гораздо лучше. Сейчас людей, которые не могут предоставить рекомендации руководителей по трем последним местам работы, я на работу не беру принципиально. И людей, у которых есть даже минимальная проблема с этикой, не подпускаю в компании даже к линейным обязанностям.

Как подстраховаться в этом случае?

Еще одна важная функция собственника — обеспечение безопасности. Служба безопасности (юридическое подразделение) должна подчиняться напрямую собственнику.

Люди, которые занимаются клиентами или имеют доступ к важным ресурсам, тщательно проверяются этой службой. Сотрудник, за которым никогда не было «мутных» дел, который успешно прошел полиграф и имеет хорошие отзывы с прошлых мест работы, сам по себе не начнет уводить клиентов. Он станет это делать только по одной причине: когда обидится за что-то на компанию, на собственника или директора.

Поэтому, помимо тщательной проверки, необходимо поддерживать мотивацию сотрудников. Регулярно проводить инспекции, наведываться в их подразделения, общаться.

Внимательный собственник всегда заметит, в каком состоянии находится сотрудник. Если это не откровенный мошенник (на которого его уже проверили), то состояние демотивации или семейную ситуацию, требующую денег и способную побудить человека к подобным вещам, всегда можно заметить вовремя.

Страх № 3. Сотрудник сбежит к конкуренту

Ко мне однажды пришел топ-менеджер и говорит: «Конкуренты мне предложили в два раза больше денег. Если бы предложили всего на 10-20%, я бы сразу отказался, но в два раза больше — это уже много. Если ты мне повысишь ЗП, то я останусь, у меня никакого диссонанса не будет».

Если у руководителя хорошие отношения с сотрудником и у того адекватная зарплата, то даже когда его попробуют переманить конкуренты, тот первым делом придет к руководителю и об этом расскажет. В таких случаях даже повышение зарплаты сотруднику не в два, а в полтора раза сыграет на то, что он не уйдет. Если он разделяет цели компании, искренне уважает руководителя, видит в нем лидера, у которого он учится, с которым он развивается, он останется с ним. Необходимо быть таким руководителем.

Когда сотрудник уходит к конкуренту, это самый главный просчет руководителя. Это самое страшное, что может случиться. Не просто потому, что уйдет хороший сотрудник, а потому что он усилит твоего конкурента и ослабит тебя. В этом целиком вина руководителя, который должным образом не занимался сотрудниками, не поддерживал их мотивацию, относился несправедливо, платил не рыночную зарплату и т. д.

Страх № 4. Сотрудник «подсидит» вас

Самый порочный страх в бизнесе, из-за которого компании застревают на месте. Наемные директора сами боятся нанимать в команду людей сильнее себя, чем тормозят рост бизнеса.

Как ни парадоксально звучит, только те компании действительно становятся действительно крупными, руководители которых ставят интересы бизнеса выше собственных и нанимают людей, которые могут их «подсидеть».

Как бороться со страхом?

Постоянно развиваться. Необходимо самому расти, учиться и помогать сотрудникам расти вместе с вами и развивать компанию. Быть лидером, примером, учителем, тренером. Такого руководителя «подсидеть» очень сложно.

Что касается политических интриг, которые может вытворять заместитель или кто-то из команды, то их следует вовремя пресекать. У нас в компании корпоративная культура устроена следующим образом: когда возникает хотя бы намек на интриги со стороны любого сотрудника, человек увольняется в тот же день. Иначе это убивает компанию: люди занимаются не работой, а политикой.

Страх № 5. Сотрудник подставит вас

В определенный момент я потерял мотивацию сотрудника. Сейчас понимаю, что тогда по всем возможным критериям у него не было никаких причин со мной работать: из-за конфликта с моим партнером человек не видел своего будущего в компании, не был заинтересован в ее развитии. И тем не менее, я ему доверял. В итоге он подставил меня перед партнером, дело даже дошло до прокуратуры.

Борьба с этим страхом  — вопрос найма и безопасности, а также работы с людьми.

Самое главное после найма — заниматься сотрудником, чувствовать его потребности, слушать и слышать его, относиться справедливо, быть последовательным, быть лидером и примером.

Бизнес увести могут даже линейные сотрудники — если это маленькая молодая компания.

Поэтому главное правило — не сваливать весь функционал в одни руки. Чтобы люди, которые занимаются маркетингом, не занимались производством. Чтобы продажники не занимались маркетингом. Чтобы на одном человеке не были сконцентрированы абсолютно все знания о бизнесе. Тем более, если это бизнес с низким входом.