Как давать правильные стимулы сотрудникам? Все ли завязано на потребностях, и почему кому-то важнее карьерный рост, а кому-то — деньги?

Александр Стихарев, генеральный директор, Санкт-Петербург, e-xecutive.ru

Для бизнеса каждый мотивированный сотрудник — это успех. Он становится единомышленником и наиболее полезной частью команды. О том, как мотивировать людей задумывались всегда, а в ХХ веке — стали подходить с наукой. Сейчас эти знания позволяют снижать текучку, повышать продуктивность и создавать экологичную атмосферу в компании.

1. Пирамида Маслоу: иерархия потребностей

Американский психолог Абрахам Маслоу в 30-е годы занялся изучением положительных сторон человеческого поведения. Он считал, что высшей потребностью, которая подталкивает человека к раскрытию своих способностей и талантов, является потребность в самоактуализации.

В 1943 году он впервые представил «Теорию человеческой мотивации», где выделил пять уровней потребностей. Вы наверняка знаете их как «пирамиду Маслоу», поэтому давайте представим ее в привязке к рабочей среде.

  1. Базовые физиологические потребности — это чтобы получаемых денег хватало на еду, одежду, жилье и здоровье. Кроме того, нужен чистый офис, где достаточно воздуха, тепла и света, налажен быт и нет вреда самочувствию.
  2. Потребность в безопасности — это безопасные условия труда, стабильность в работе, дающая уверенность в будущем.
  3. Социальные потребности реализуются за счет позитивной атмосферы в команде, налаженной коммуникации, хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах.
  4. Потребности в уважении и самоуважении связаны с признанием заслуг, доверием, статусом работника.
  5. Потребности в самореализации удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.

Высшую ступень потребностей в более подробной классификации дополняют познавательные потребности (знать, уметь, исследовать) и эстетические потребности (гармония, порядок, красота).

В бизнесе эта схема работает, на первый взгляд, просто. Каждая неудовлетворенная потребность — стимул, поскольку вознаграждение за труд позволяет ее закрыть. Потребности удовлетворяются снизу вверх, а самореализация никогда не может быть удовлетворена на 100% — возможности человека постоянно расширяются.

При этом теория Маслоу не единственная и не идеальная: удовлетворенность сложно измерить, последовательность в иерархии бывает индивидуальной, а некоторые потребности продолжают быть мотиваторами даже после того, как они были удовлетворены.

2. Двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга

Иерархия потребностей — одна из первых содержательных теорий (content theory) мотивации. Они исследуют содержание того, что мотивирует людей менять поведение. Расскажу еще о двух интересных.

Существует двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга, которая приближена к бизнесу, поскольку автор проводил опросы в коммерческой среде — среди инженеров и бухгалтеров.

Герцберг утверждал, что потребности вызывают сразу два процесса: обретение удовлетворенности и нарастание неудовлетворенности. На каждый приходится своя группа факторов:

  1. Факторы, мотивирующие к работе (внутренние или мотиваторы). Среди них достижения, признание заслуг, ответственность, карьерный рост. Благодаря ним сотрудники выкладываются и достигают целей.
  2. Факторы, удерживающие на работе (внешние или гигиенические). Они связаны с рабочей средой: условия труда, зарплата, взаимоотношения с коллегами и руководством. Их наличие необязательно мотивируют работать хорошо. А вот отсутствие — заставляет задуматься о смене работы.

Источник схемы

Если сотрудники прошли стадию неудовлетворенности, менеджеры ищут способы, как мотивировать их с помощью факторов роста. А чтобы дополнительно увеличивать удовлетворенность работников, сам Герцберг предлагал «обогащать труд». Например, вовлекать сотрудников в принятие решений, давать гибкий график, ротировать их и даже ставить специальную музыку для работы (до того, как лоу-фай стал мейнстримом).

Есть и слабые стороны этой теории:

  • для разных людей одни и те же факторы могут быть мотивирующими и демотивирующими, например, не всем хочется больше ответственности;
  • нет жесткой зависимости между удовлетворением от работы и увеличением трудовых усилий, ростом производительности труда. Иногда довольный сотрудник — это просто довольный сотрудник.

Источник — Технологии тренинга.

3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

David Clarence McClelland, former professor of psychology, died of heart failure March 27, 1998, at the age of 80.Staff Photo by Jane Reed/Harvard News Office04/09/2002 Gazette

Всегда ли мотивация сотрудников основана на врожденных потребностях? Дэвид МакКлелланд, автор теории приобретенных потребностей, считает, что нет: некоторые из них формируются под влиянием обучения, опыта и жизненных обстоятельств.

Иногда конкуренция и личные цели — отличные мотиваторы. Например, захотелось обойти талантливую коллегу или превзойти успех крупной компании — это тоже мотивация. В рамках своей теории МакКлелланд выделяет три типа потребностей: в достижении, в присоединении (хорошо ладить со всеми) и во власти (управлять людьми).

На практике это работает еще интереснее. Менеджеры стараются делать так, чтобы сотрудники не только удовлетворяли свои потребности, но и развивали свою доминирующую. Таким образом появляются три группы: самые эффективные работники, лучшие коммуникаторы и сильные руководители.

Теории Герцберга, Маслоу и МакКлелланда во многом перекликаются между собой:

Маслоу, Герцберг и МакКлелланд

Источник сравнительной таблицы

4. Теория справедливости Стейси Адамса

В мотивации важно не только что становится стимулом, но и как человек выбирает модель поведения, которая приведет к желаемому результату. Факторы, влияющие на это, объясняют процессуальные теории мотивации.

В 1963 году Стейси Адамс провел исследование мотивации в General Electrics и сформулировал «теорию справедливости»: сотрудники хотят баланса между тем, сколько труда они вложили и сколько от него получили, а мерилом выступает опыт других людей.

Адамс вводит следующие понятия:

  • Входы — приложенные усилия, вклад сотрудника: образование, стаж, выработанные качества, лояльность.
  • Выходы — вознаграждение: деньги, карьерный рост, признание, привилегии, условия труда.
  • Референты — люди в похожем положении, с которыми мы сравниваем полученный результат.

Ну а дальше просто. Сотрудник сравнивает свой «вклад-результат» с чужим, и, если замечает дисбаланс, то работает хуже, испытывает психологическое напряжение, хочет сменить место работы.

Менеджер в этой ситуации помогает сотрудникам качественно взвесить все за и против, оттеняет преимущества работы, а если несправедливость действительно есть, дает сигнал руководству.

Минусы, как обычно: сотрудники могут иметь разное субъективное представление о справедливости, плюс невозможно оценить каждый параметр по единой системе (например, насколько развоз ценнее удобного офиса в центре города при прочих равных).

5. Теория ожиданий Виктора Врума

Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом. Согласно его «теории ожиданий», наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек устанавливает связь между своими ожиданиями, усилиями и конечной целью.

Ожидания работают на двух уровнях:

  1. Когда труд приносит результат. Чем меньше препятствий к продуктивности и самореализации, тем выше мотивация сотрудников добиваться рабочих целей.
  2. Когда результат приводит к вознаграждению. Сотрудники ждут, что их успехи будут по достоинству оценены, а значит принесут повышение, прибавку, признание и т. п.

Важное уточнение: вознаграждение имеет валентность — разную ценность для каждого человека. Кто-то ожидает зарубежных командировок, а кому-то и дома хорошо, а вот личный водитель не помешал бы.

В негативном кейсе теория тоже работает: премии без четкой связи с результатом труда ценятся сотрудниками меньше. При этом важно, чтобы конкуренция за вознаграждение не становилась самоцелью, это может навредить рабочему процессу.

Теорий много, а каждый человек индивидуален

Вслед за теориями справедливости и ожидания появилась модель Портера — Лоулера, которая объединила эти две идеи.

В менеджменте есть еще много интересных исследований, как мотивировать сотрудников, к примеру, концепция партисипативного управления, теория подкрепления, теории Мак Грегора и Оучи.

Даже при таком разнообразии научной базы, нужно помнить, что все сотрудники индивидуальны, а команды — особенны. Поэтому наиболее полезный подход в управлении сочетает разные методы и адаптирует их под ситуации.