По мере совершенствования предприятия обнаруживаются новые возможности для дальнейшего улучшения его деятельности. Необходимо постоянно наблюдать за выполнением отдельных операций, анализировать их текущее состояние и задаваться вопросами: что нужно для упрощения выполняемых работ, облегчения их выполнения, их ускорения и освобождения от всего лишнего. Продолжайте упрощать производство, и ваша компания добьется улучшения качества и сумеет радикально увеличить прибыль.

Том Лойстер (Tom Luyster), президент компании SLMS, Inc., специализирующейся на внедрении концепции бережливого производства и поддерживающих ее систем. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Элитариум

Сам термин «упрощение» имеет множество оттенков значений, каждое из которых в той или иной степени подходит к мероприятиям по созданию бережливого производства. Необходимо постоянно наблюдать за выполнением отдельных операций или за работой производственных ячеек, анализировать их текущее состояние и задаваться вопросами, что нужно для:

  • упрощения выполняемых работ;
  • облегчения их выполнения;
  • их ускорения;
  • их освобождения от всего лишнего.

Эти базовые принципы хорошо известны, но если вы действительно стремитесь к тому, чтобы извлечь реальные выгоды от их практического использования, необходимо начинать с проведения тщательных наблюдений за текущим состоянием дел на предприятии. Это правило относится к менеджерам всех уровней. Руководители высшего звена обязаны ежедневно в течение каждой смены проводить в цехах не менее одного часа. Им стоит вспомнить, давно ли они бывали в цехах в нерабочее время. Менеджеры среднего звена обязаны ежесменно проводить в цехах не менее четырех часов, а линейные менеджеры — находиться там непрерывно. При этом всем им необходимо записывать свои наблюдения.

Многие их них обязательно скажут вам, что им некогда. Но время всегда можно найти. К примеру, как мы действуем, определяя требуемую численность работников сборочной линии? Наблюдая за работой сборщиков, мы подразделяем их действия на полезные, создающие дополнительную ценность, и лишние, в ходе которых не происходит увеличения ценности продукции. Аналогичный подход может быть применен практически к любым работам на всех участках или в любых службах предприятия. Поэтому необходимо уметь находить резервы времени и с пользой их применять. При этом обнаружится, что часы, потраченные на устранение непроизводительных затрат, высвобождают время, которое менеджеры могут употребить на совершенствование производства и внедрение еще более серьезных изменений, способствующих повышению прибыльности компании.

Всегда нужно стремиться устранить или ослабить негативные последствия семи главных источников непроизводительных затрат:

  1. лишних движениях;
  2. лишних запасах;
  3. дефектах продукции;
  4. внутризаводских перевозках;
  5. перепроизводстве;
  6. простоях;
  7. избыточных обрабатывающих операциях.

Упрощения не обязательно связаны с проведением крупных преобразований. Чаще всего требуется просто наблюдать за действиями людей на местах и задаваться вопросами:

  • Почему мы не выдерживаем заданный темп?
  • Зачем мы выполняем то или иное действие?
  • Почему я делаю эту работу именно таким способом?
  • Почему сотрудник обязан делать именно такую работу?
  • Почему сотруднику приходится отлучаться с линии или заниматься другой работой?
  • Почему оператору-перевозчику приходится тратить так много времени на перемещения по установленному маршруту?

Поиск ответов позволяет обнаруживать множество возможностей для упрощения производства. Ниже приведен ряд примеров выявления и разрешения проблем, характерных для многих предприятий, с помощью правильно поставленных вопросов.

Проблема. Сложности при подаче деталей оператору линии сборки

Выяснилось: невозможно расположить детали, подаваемые сборщику, так, чтобы они находились у него под рукой. Почему? Оказалось, что этому препятствует размещение пневмоцилиндров привода зажимных устройств. Осмотрев стол, на котором находились эти устройства, команда, занимавшаяся рационализацией участка, обнаружила: имеющееся пространство эксплуатируется не лучшим образом. В частности, никак не используется место под столом. Переместив туда цилиндры, чтобы они не мешали подаче деталей на сборку, удалось помочь оператору легко доставать нужные ему изделия.

Проблема. Лишние движения (ненужные перемещения операторов)

Когда использовались большие контейнеры для доставки деталей на сборку, операторам приходилось дальше ходить за требуемыми деталями. Почему? Потому что большие контейнеры занимали много места. Было решено пересмотреть размеры партий изготовления деталей, чтобы уменьшить количество последних в одном контейнере. В результате уменьшения партии удалось использовать контейнеры меньшего размера. В тех случаях, когда предприятие не имеет возможности уменьшить размеры упаковок материалов, приобретаемых у поставщиков, можно поручить операторам-перевозчикам заранее их распаковывать и перекладывать поставляемые на сборку детали в ящики более подходящих размеров.

Проблема. Лишние движения (ненужные перемещения операторов)

Операторы, собирающие крупные изделия, вынуждены многократно ходить за нужными им деталями в цеховой склад. Почему? Потому что различные детали необходимы им в разное время. Чтобы решить эту проблему, был создан мини-склад вблизи сборочной линии, а работникам выдали специальные корзинки с гнездами для размещения в них деталей сборки отдельных узлов. В результате удалось на 80% сократить время, расходуемое сборщиками на ходьбу за деталями.

Проблема. Лишние движения (ненужные перемещения операторов)

Операторы линии сборки сидений были вынуждены проделывать значительный путь за мелкими деталями. Почему? Для сборки требовалось небольшое количество типов деталей, но разных цветов, причем изделия каждого цвета хранились в разных местах. Анализ процесса сборки подсказал следующее решение. Операторам-перевозчикам было поручено подбирать точное количество одноцветных деталей для сборки одного сиденья в специальные ящики, которые затем ставились на конвейер, доставляющий их сборщикам.

Проблема. Перепроизводство

Операторы на посту А собирали избыточное количество узлов, направляемых на следующий пост Б, где приходилось складывать лишнюю продукцию на пол, что часто приводило к повреждениям. Почему? Подобные ситуации обычно свидетельствуют о следующем: трудоемкость работ, выполняемых на посту Б, слишком велика, и нет возможности переработать все заготовки, поступающие с предыдущего поста А. Такие обстоятельства требуют дополнительного анализа. Изучение загрузки операторов на посту А выявило: они способны выполнять порученные работы с временем цикла, меньшим, чем время такта. Для восстановления равновесия количество операторов на посту А было сокращено на одного человека.

От авторов сайта: здесь описана ситуация, когда один участок делает больше продукции, чем нужно другому в единицу времени — но в принципе эта продукция нужна. Но к перепроизводству относятся и работы, которые не нужно было делать вообще! И вот они на многих предприятиях составляют львиную долю потерь — вот здесь отличные примеры.

Проблема. Избыточные запасы

На клепальном станке изготавливалась определенная номенклатура изделий для внутреннего потребителя. При этом образовывались значительные запасы заготовок между двумя смежными операциями. Почему? Из-за больших расстояний между этим станком и потребителем его продукции. Было предпринято специальное исследование в целях изучения возможности перемещения станка, чтобы сократить расстояние и исключить необходимость создания промежуточных запасов заготовок. При этом анализировались время цикла создания заготовок каждого типа, продолжительность переналадки станка и перемещения операторов. В результате оказалось: станок можно передвинуть по линии. Внедрили новую систему пополнения запасов заготовок, способную посылать разнообразные сигналы в установленной последовательности без использования компьютеров. Последовательность подачи сигналов определялась исходя из нужд потребителей продукции клепального станка. Разработанная система позволила выдавать заказчикам строго по одному изделию (согласно их запросам), что исключило потребность в создании запасов заготовок внутри процесса и высвободило место для установки дополнительного оборудования, изготавливающего еще один вид продукции.

Проблема. Оператор-перевозчик, занимающийся перемещением материалов, не успевал проходить весь замкнутый маршрут за время работы линии

У операторов-перевозчиков возникали проблемы выявления адресов, по которым размещались детали, требующие подборки. Почему? Все отгрузки (поставки материалов) были одноцветными. Внедрение цветового кодирования позволило оператору укладываться во время прохождения маршрута, диктуемое ритмом линии.

Проблема. Лишние перевозки. Случайные маршруты передвижения автопогрузчиков

Такое происходит на крупных предприятиях, где имеется большое количество автопогрузчиков и операторов-перевозчиков, занимающихся перевозками материалов и готовой продукции. Почему? Это обусловлено случайным характером как самих маршрутов, так и расписания их работы. Способ решения этой проблемы подсказывает организация движения городских автобусов или пригородных поездов, которые работают на определенных маршрутах и по заранее установленному расписанию, забирая и высаживая пассажиров на остановках. Аналогичная система может быть создана для доставки материалов и заготовок на производственные линии и вывоза готовой продукции. Ее внедрение позволяет упорядочить контроль всего движения транспорта по предприятию.

Проблема. Лишние операции, обусловленные запросами потребителей в отношении упаковки продукции

Заказчик требует отгружать продукцию, упакованную в контейнеры по 60 изделий в каждом. Но предприятие может изготавливать ее только партиями по пять штук. После производства очередных пяти изделий оператор должен пометить партию специальной биркой или маркером, чтобы не ошибиться в подсчетах при упаковке деталей в контейнеры. Очевидно, что это лишняя операция. Как от нее избавиться? Для этого необходимо сосредоточиться на подсчете изготовленных изделий, а не партий. Например, использовать доску учета количества изготовленной продукции, действующую по принципу канцелярских счет. Всякий раз по завершении производства очередной партии изделий оператор передвигает костяшку счет, что требует намного меньше времени, чем навешивание бирок или маркировка. После того как на доске учета перекинуты 12 костяшек, контейнер заполняется и все костяшки должны быть сброшены в исходное положение.

Проблема. Недостаточная производительность

Линейный менеджер с просьбой изучить работу сборочной линии, которая действовала в три смены на пределе своих возможностей. Почему? Оказалось, что время цикла сборки изделий слишком велико. Команда вышла с предложением об изменении структуры сборочной линии, позволяющей сократить время цикла. Но для реализации этого предложения требовалось применить новую, неиспытанную ранее единицу оборудования. Поскольку предприятие было обязано удовлетворять спрос потребителей, оно не имело возможности остановить производство для проверки предложенного решения непосредственно на линии сборки. Тогда команда изготовила макет линии из картона и кусков пенопласта, после чего попросила рабочих одной смены выйти на работу на два часа раньше, чтобы сымитировать свои действия по сборке продукции. Таким образом удалось проверить целесообразность предложения с участием операторов, не нарушая нормальный ход производства.

Непрерывное упрощение

Некоторые упрощения не требуют значительных усилий по непрерывному совершенствованию предприятия. Например, не составляет особого труда убедиться в неправильном выборе диаметра колес тележек для перевозки деталей или проверить наличие необходимых средств визуальной сигнализации, позволяющих своевременно обнаруживать и устранять отклонения от нормальной работы на отдельных операциях.

По мере непрерывного совершенствования предприятия обнаруживаются новые возможности для дальнейшего улучшения его деятельности, но также возникают препятствия, которые придется преодолевать. Далеко не все в новых условиях работы оказывается совершенным, возможны ошибки. Но следует помнить, что их устранение представляет собой составную часть общего процесса обучения, служит проверкой приверженности предприятия бесконечному процессу развития. Вы можете испытать разочарование, если поначалу не удается обеспечить заданный ритм производства и успешными оказываются лишь 80% попыток совершенствования. Но это не должно вас останавливать. Продолжайте упрощать производство, и ваша компания добьется улучшения качества и сумеет радикально увеличить прибыль. Внедрение бережливого производства — не разовый проект, а непрерывное, продолжающееся на протяжении всего существования предприятия стремление к деловому совершенству и устранению непроизводительных затрат.