«Управленческая восьмерка», или Другой взгляд на цикл управления

The Shewhart Cycle (Drawn by Dr. Deming)

То, наиболее точный перевод будет:

Понимаю, что могу вызвать критику в свой адрес, но решусь высказать свое мнение и попытаюсь сломать определенный сложившийся стереотип.

На мой взгляд, не совсем корректно говорить о цикле Шухарта-Деминга, как об управленческом цикле, скорее он является в первую очередь моделью непрерывного улучшения процессов, разрабатывался он Уолтером Шухартом и Эдвардом Демингом, пионерами в области управления качеством и правильно его применять именно в этой сфере –сфере управления качеством.

И действительно, если начинающему руководителю дать в руки схему управленческого цикла Шухарта-Деминга и отправить его руководить своим подразделением, то, скорее всего, данная схема ему мало чем поможет.

Вторая очень распространенная схема состоит из четырех функций, давайте по аналогии с циклом «PDCA» мы ее назовем простым управленческим циклом «ПОМК».

Данная схема управления в принципе подходит для простых, разовых работ. Допустим, вам поручили выкопать траншею длиной 50 метров от забора и закончить до обеда)). Причем функцию «Планирование» уже выполнили за вас, поставив задачу справиться до обеда. Вам остается организовать работу:

• выбрать технологию (копать вручную или экскаватором),
• определить количество необходимого персонала и решить, кто кому будет подчиняться,
• найти работников,
• проинструктировать (обучить их),
• обеспечить лопатами (или экскаватором).

Если двигаться по циклу, то дальше нужно замотивировать землекопов на ратные подвиги, проконтролировать ход работ и качество получающейся траншеи. Дальше, после окончания работ цикл обрывается, мы уже больше ничего не планируем, отпускаем работников и занимаемся другими делами.

В реальной жизни мы гораздо чаще сталкиваемся не с разовыми работами, а с циклическими процессами (производством, продажами, логистическими операциями и т.д.), где производственный и управленческий цикл не прерывается при окончании работы, а наступает новая смена, месяц, квартал и все повторяется вновь.

Для замкнутых процессов больше подходит схема управленческого цикла, куда включены еще две функции – анализа и регулирования. Давайте по аналогии назовем данную схему расширенным управленческим циклом «ПОМКАР». Не очень звучно, но хотя бы есть ясность.

При анализе данной схемы у меня, как у практикующего менеджера с большим стажем, появляются вопросы:

1. Все ли функции менеджера по управлению своим подразделением вошли в эту схему? А где отражены такие работы руководителя, как планирование персонала и его обучение, организация рабочих мест сотрудников, выбор и модернизация технологии работы подконтрольного подразделения, разработка ключевых показателей, обеспечение ресурсами? Ведь без выполнения этих функций невозможно эффективно управлять своим подразделением, службой, предприятием.
2. А кто должен разрабатывать должностные инструкции для своих сотрудников, или хотя бы выполнять функции управления, связанные с наделением полномочий и возложением ответственности на подчиненных? Все это работа руководителя, и было бы правильным найти для нее место в управленческом цикле.

Напрашивается простая мысль, что эти функции входят в понятие «Организация». Давайте попробуем пойти по этому пути и функцию «Организация» назовем «Блоком» и декомпозируем его на более конкретные функции.

Сразу вылезает другой блок вопросов:

Функции, входящие в блок «Организация» стоят после функции «Планирование», а так ли это на самом деле? Действительно, мы сначала строим планы, а потом подбираем технологию, определяем, сколько нам нужно работников и какой квалификации, организуем рабочие места, строим мотивационные модели, подбираем и обучаем персонал, или все же наоборот? Для ответа на этот вопрос нам с вами нужно разобраться – а что же такое есть функция «Планирование»?

Интуитивно понятно, что планировать можно на разные временные горизонты. Можно на год, квартал, месяц, завтрашнюю смену, а можно даже составить план на ближайшие пять минут. И управленческий цикл, получается, будет такой же длины, где-то год, а где-то пять минут.

Но, разрабатывая план работ на смену, неделю и даже месяц, мы после этого не бросаемся искать и обучать персонал. В подавляющем большинстве случаев все происходит ровно наоборот. Работы, связанные с определением технологии работы, планированием персонала, разработкой KPI, определением базовых принципов мотивации и организацией рабочих мест происходит еще при создании самого подразделения. Только потом мы подбираем и обучаем персонал и только после этого составляем первые планы, которые потом корректируем, двигаясь по управленческому циклу.

Из этого напрашиваются два вывода:

1. Обычно функции организации деятельности выполняются до составления текущих планов (на смену, месяц, квартал).
2. Можно поменять последовательность выполнения функций руководителя, но это все равно не решит проблему, потому, что:

Функции организации выполняются руководителем не в каждом управленческом цикле, гораздо реже, чем функции, связанные с планированием, контролем, распределением ресурсов (назовем эти функции для удобства функциями текущего управления).

Чтобы решить при помощи геометрии возникающие противоречия надо просто разделить единый управленческий цикл на две части – организацию деятельности и текущее управление.

Кроме этого, давайте с вами разберемся, что такое функция «Регулирование»? Мы обычно подразумеваем под регулированием проведение различных изменений в нашем подразделении или компании, таких как реструктуризация (изменение оргструктуры), реинжиниринг бизнес-процессов (изменение технологии) и другие изменения, связанные с заменой персонала, проведением обучения, доработкой системы мотивации и KPI, улучшением рабочих мест, уточнением системы прав и ответственности и т.д.

Если присмотреться, то становится понятно, что регулирование есть не что иное, как выполнение функций организации деятельности, только не в период создания подразделения, когда все простраивается впервые, а период текущей деятельности. Таким образом «Регулирование» – это не функция, а блок функций, и для удобства и простоты отображения мне кажется уместным объединить эти два блока – блок «Организации» и блок «Регулирование».

В результате получим схему, которая немного напоминает положенную на бок восьмерку:

На мой взгляд, такая графическая интерпретация работ руководителя вносит гораздо большую ясность для молодых управленцев, начинающих осваивать менеджмент. Можно пойти еще дальше и декомпозировать некоторые функции на еще более мелкие части. Это, на мой взгляд, может немного приблизить управленческую схему к существующей практике.

Так в реальной жизни технология работы подразделения (за исключением цехов основного производства на заводах) не описывается в одном месте (технологических картах) и в одно время. Сложилась другая практика. Технология работы, касающаяся деятельности сотрудников подразделения, участвующих в одном процессе описывается схемами этого процесса или реестром функций данного подразделения. Обычно такой реестр выполняемых в подразделении функций отражается в одном из разделов «Положения о подразделении».

Содержание операций, выполняемых одним работником, обычно описывается гораздо более подробно (как правило, в должностной инструкции этого сотрудника).

Поэтому добавим в схему управленческого цикла функцию «Детализация обязанностей». При этом будем подразумевать, что обязанности сотрудника детализируются руководителем в его (сотрудника) должностной инструкции, а функция «Постановка технологии работы» подразумевает создание схем процессов либо реестра выполняемых подразделением функций.

«Планирование персонала» лучше заменить на две функции:

1. Построение организационной структуры своего подразделения (и определение необходимой численности персонала).
2. Распределение обязанностей между подчиненными.

Действительно, после того как мы определим перечень должностей в подразделении, решим кто кому будет подчиняться и вообще сколько сотрудников нам необходимо, нужно распределить обязанности между ними, решив, кто какую функцию будет выполнять.

Также мне показалось, что повысит логичность и наглядность схемы управления, если вытащить из функции «Подбор и расстановка кадров» операцию «Определение требований к должности». Здесь два резона:

Во-первых, подбором кадров в большинстве случаев занимаются специалисты HR-служб, а требования к должности обязаны детально прорабатывать именно руководители подразделений.

Требования к должности, по-хорошему, нужны, не тогда, когда вы ищите работников, а еще в тот момент, когда вы только пишите должностную инструкцию для своих сотрудников. Знание требований к должности позволит вам правильно детализировать обязанности ваших подчиненных. Если вы ищите толковых, обученных подчиненных, то и сильно «разжевывать» обязанности в их должностной инструкции вам не потребуется, если планируете брать недорогих и необученных – расписывайте все очень подробно.

В цикле текущего управления я бы разделил функцию контроля, выделив из нее и показав в цикле отдельно такую работу руководителя, как подведение итогов и принятие отчетности. В отличие от принятия отчетности, которое происходит один раз за планируемый цикл, контролировать процессы управленцу необходимо постоянно, в течение всего цикла от планирования до его завершения.

Есть еще одна важная работа руководителя, которая не нашла отражения практически ни в одной схеме управления – работа с инцидентами. Под инцидентом следует понимать любое событие, нарушающее ход процесса, ведущее к отклонению от стандартов качества, срыву сроков работ и т.д.

Действительно, в реальной жизни никогда не бывает все гладко. Всегда, что-нибудь не вовремя ломается, срочные грузы опаздывают, звонят разъяренные клиенты и т.д. Подобные события требуют неустанного внимания руководителя, мало того, на практике данные работы занимают львиную долю времени любого управленца.

Как и функция контроля, функция «Управление инцидентами» требует постоянного присутствия руководителя на работе. Если бы не они, большинство менеджеров, раздав с утра указания, распределив ресурсы, могли бы спокойно отъехать до вечерней оперативки домой, в кино или по магазинам))).

В результате вышеперечисленных действий наша «восьмерка» немного расширилась:

Как видим, связь между циклами текущего управления и регулирования проходит через функцию «Анализ».

Проанализировали ход работ после подведения итогов? Все нормально? Двигаемся дальше по циклу текущего управления, начинаем планировать следующий период. Требуются изменения? Проводим их, переходя в блок регулирования.

Как правило, не бывает такого, что нам необходимо менять что-то во всех двенадцати функциях организации сразу. Поэтому некоторые функции мы проскакиваем, переходя только к тем, где нужны изменения.

Справедливости ради, надо сказать, что проведение изменений не ограничивается только функциями из блока «Организация». Что-то менять также можно и нужно в функциях из блока «Текущее управление» – систему планирования, снабжения, процедуры контроля, правила работы с инцидентами, отчетность и методы анализа.

В блоке «Текущего управления» последовательность выполнения работ достаточно жесткая: в начале управленческого цикла выполняются функции планирования и распределения ресурсов.

На протяжении всего цикла исполняются сразу две функции – контроля и управления инцидентами. Причем, если функцию контроля еще как-то можно запланировать, то начинать управлять инцидентами необходимо сразу в момент их возникновения.

В конце управленческого цикла подводим итоги и анализируем текущую деятельность.

Теперь перейдем в блок «Организация деятельности». Сама последовательность выполнения функций в блоке «Организация деятельности и регулирование» выбрана неслучайно, но в ходе проведения изменений соблюдать ее жестко не требуется.

А вот когда вы приступаете к организации нового подразделения (или входите, как руководитель в новую для вас должность) то лучше ее придерживаться, начиная организацию с постановки технологии работы подразделения, затем простраивая оргструктуру, распределяя обязанности и т.д.

Еще позвольте сказать несколько слов о документах, сопровождающих работу руководителя. Как правило, организовывая деятельность нового подразделения, руководителю приходится разрабатывать некоторые документы, такие как: положение о подразделении, должностная инструкция, премиальные положения и т.д. Давайте попробуем увязать эти документы с выполняемыми функциями и отобразим это на схеме:

Данную схему очень удобно использовать руководителю, заступающему в новую для него должность. Здесь, правее функций, мы видим все документы, которые необходимы новому руководящему работнику. Придя на новое место работы, менеджер должен проверить все настройки бизнеса в его подразделении, при этом ничего не упустив.

Выводы

Итак, давайте попробуем подвести итоги. На мой взгляд, схема «Управленческая восьмерка», в отличие от традиционных циклов управления, гораздо более удобна для обучения начинающих руководителей. На ней наглядно представлены все работы, с которыми управленец сталкивается в реальной практике.

В последнее время я применяю эту схему для обучения менеджеров как в собственной компании, так и проводя обучающие семинары на стороне. Практика показывает, что применение данного управленческого цикла «Управленческая восьмерка» вносит в процесс обучения ясность и логику, позволяет начинающим руководителям легче освоить управленческую науку.