Высиживают или протягивают руку помощи – вы, наверняка, знаете, как ведут себя ваши сотрудники. Корпоративная культура каждой компании напоминает отдельную цивилизацию – с ее традициями и законами. Сказать точно, какие внутриколлективные отношения способствуют производительности труда – естественный отбор или взаимовыручка – нельзя. Участник Сообщества Александр Крахотин выделил несколько видов корпоративной культуры.

Александр Крахотин, директор по персоналу, HR, Москва, e-xecutive.ru

Сначала о банальных вещах. Любая компания имеет свои цели и историю. Находясь на этапе старта, развития или угасания она генерирует культуру, которая существует достаточно независимо. Но самым замечательным является то, что для каждой культуры характерна своя производительность! Все чаще кандидаты интересуются именно культурой корпорации (фирмы, компании). Никому не нужен билет на войну! Если Вы попадете в компанию с чуждой Вам культурой, то судьба Кука будет Вам так понятна. Именно культура формирует структуру компании (т.к. идет от владельца и/или топ-менеджера), коммуникации, отношения, события и в итоге судьбу компании и человека.

Культуры имеют четкие характеристики, но слегка размытые границы. Это благодаря субкультурам. Рассмотрим первую.

Культура, которая носит несколько названий, но чаще определяется как ‘бейсбольная команда‘ (классификатор Jeffrey Sonnenfeld). Она имеет ряд признаков. Во-первых, здесь проявляется общность целей. Во-вторых, люди готовы прийти на помощь любому из участников. В-третьих, активно действует коллективный разум, что приводит к десяткам инноваций. Кстати, в одной из дальних стран это позволяет решать вопросы мирового уровня. Возможно, потому, что это молодая страна.

Эта культура насаждается владельцами бизнеса с целью роста прибыли и при занятии большей доли рынка. В период бурного роста много рисковых ситуаций и неопределенности. Цена ошибки настолько высока, что может угрожать самому существованию компании. Особенно в этот период оживают отечественные конкуренты, у которых успех собственного бизнеса ассоциируется с неудачей соседа. Как правило, это происходит на этапе между стартовым ростом и зрелостью. При этом скорость решений так высока, что интуиция нужна больше стандартного набора управленческих методик. Работники со стандартным набором и лозунгом с 9 до 18 часто выпадают из команды, считая условия работы некомфортными для себя. В компании появляются универсалы с широким профессиональным кругозором, которые считают себя довольно ‘свободными игроками’. Управлять здесь может лидер с инновационными решениями и свежими идеями. При этом диффузии инноваций не добавляют ему авторитета. Производительность труда здесь может достигать 60-80% от максимально возможной.

Есть еще ‘клубная культура‘. Там все стараются быть преданны, лояльны к компании. Возраст сотрудников значителен. Все друг друга знают десятилетиями. Каждый уровень надо ‘высиживать’. Рост идет медленно и постепенно. Эта культура встречается в банках. Сюда приходят молодыми и остаются до пенсии. Увольняют здесь редко, но затраты на персонал высокие. И даже ‘хроменький, но свой’ будет здесь работать. Перемены идут медленно, иногда настолько, что компания вылетает с рынка. Производительность здесь достигает 30-35% от максимальной. Именно поэтому, видимо, идет замена персонала машинами в некоторых банках первой тройки-пятерки.

‘Академическая культура‘ не предусматривает карьерного роста. Здесь он скорее исключение из правила. Вас не подставляют под удары, но и не помогают в трудных ситуациях. Каждый работает над своими четкими задачами, и только исключительные навыки выдвигают сотрудников. Компании, носящие данную культуру, известные и довольно старые. Производительность труда здесь находится на 50% от максимума. Однако считается, что данная культура работает хорошо.

Есть еще ‘оборонная культура‘. Как я ее называю ‘культура кризиса‘. Те компании, которые борются за выживание, не гарантируют постоянной работы. Все в ожидании увольнения. Производительность 10-15%, ‘показные выступления перед начальником’ проходят с баллом 9,8. Эта культура живительна для самых сильных управленцев, но губительна для большинства работников. При умелой организации данная культура может перейти в ‘бейсбольную команду’, но потери персонала будут огромны. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Перед началом работы на новом месте необходимо провести комплекс мероприятий, чтобы не погубить свою карьеру. Часть менеджеров ‘выгорает’ на годы, попав под давление именно чуждых культур.