Инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров. Предлагаемый алгоритм проектирования организационной структуры учитывает определенные взаимосвязи указанных параметров, а также учитывает внешние факторы — состав и состояние бизнесов компании.

Игорь Борисович Гypкoв, доктор экономических наук, ординарный профессор Национального исследовательского университета — Высшей школы экономики, зав. кафедрой стратегического менеджмента АНХ при Правительстве РФ.  Элитариум

Основная задача корпоративной структуры управления — создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:

  1. поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;
  2. по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
  3. создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
  4. сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).

Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:

  • учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;
  • позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;
  • быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.

Сложность реализации всех данных принципов состоит в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:

  1. тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);
  2. уровень формализации управленческих работ;
  3. уровень специализации работ и управленческих должностей;
  4. способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);
  5. способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);
  6. варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).

Предлагаемый ниже алгоритм проектирования организационной структуры корпорации учитывает определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров, с учетом «внешних» переменных — состава и состояния бизнесов компании.

Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации

Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:

  • Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.
  • Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.
  • Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.
  • Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
  • Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

Этап 1. Определение общего типа организационной структуры

Общий тип организационной структуры корпорации зависит прежде всего от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации. Можно применить следующее правило:

  • Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру.
  • Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.
  • Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.

Напомним, что при функциональной структуре управления корпорация берет на себя функции производственной координации и сбыта продукции, а также дополнительные обеспечивающие функции (снабжение, кадры, финансы). В функциональной структуре все подразделения имеют статус центров издержек или центров расходов, и лишь сбытовые подразделения получают статус центров доходов. Центром инвестиций оказывается корпорация в целом.

В дивизиональной структуре управления большинство подразделений ведут производство и сбыт самостоятельно и являются центрами прибыли либо центрами инвестиций. Соответственно, основные управленческие функции децентрализуются.

В смешанной структуре выделяются отдельные подразделения в статусе центров прибыли или центров инвестиций для вспомогательных видов деятельности (снабжение, ремонт) или «некорневых» бизнесов. Основной бизнес корпорации находится в функциональной системе управления.

Следует особо подчеркнуть, что тип организационной структуры корпорации не имеет никакого отношения к юридической форме существования как компании в целом, так и отдельных бизнесов. Вполне возможны и нередко встречаются ситуации, когда функциональная структура существует в форме формально независимых юридических единиц. С другой стороны, и в России, и за рубежом дивизиональные структуры управления успешно реализуются в рамках единого юридического лица.

Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов

Если подразделения корпорации имеют невысокий уровень производственной кооперации и функционируют на обособленных рынках, то возникает задача определения оптимального уровня воздействия корпорации на данный бизнес.

Корпорация обычно имеет разнообразные способы воздействия на входящие в нее бизнесы. Основные инструменты воздействия:

  1. Стратегический контроль — помощь в поиске новых моделей ведения бизнеса, поддержка в выходе на новые рынки и в выявлении и развитии конкурентных преимуществ, привлечение стратегических партнеров.
  2. Финансовый контроль — одобрение годового бюджета бизнеса, контроль его исполнения и контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых (привлекаемых) средств.
  3. Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнесами или с иными корпорациями.
  4. Операционный контроль — одобрение значительных сделок, в том числе рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнесами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности.
  5. Кадровая политика — подбор руководителей высшего звена, помощь в обучении руководителей и специалистов.
  6. Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды.
  7. Информационная поддержка — обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.

Основными факторами, определяющими вариант типа управленческого воздействия, являются:

1. Темпы изменения ситуации в бизнесе:

  • технологической ситуации;
  • рыночной ситуации;
  • политической ситуации (форм и методов государственного регулирования).

2. Уровень менеджмента:

  • степень слаженности работы управленческой команды направления бизнеса, предприятия;
  • эффективность организации и внутреннего построения системы управления бизнеса.

3. Финансовая самодостаточность направления бизнеса по текущим операциям.

4. Доступность для бизнеса внешних финансовых средств для развития.

5. Степень лояльности руководителей бизнеса к штаб-квартире и совету директоров.

Чем выше уровень данных пяти факторов, тем ниже должна быть степень вмешательства высшего руководства корпорации в текущую деятельность бизнеса.

В то же время в специфических условиях российского бизнеса необходимо учитывать и иные факторы, действующие в противоположном направлении. К ним можно отнести:

6. Степень участия корпорации в акционерном капитале предприятий бизнеса.

7. Уровень необходимой поддержки в области безопасности, отношений с государственными органами и формирования позитивного общественного имиджа со стороны корпорации для нормального функционирования бизнеса.

8. Интерес членов Совета директоров к техническим вопросам функционирования бизнеса (увлеченность бизнесом данного направления).

Чем выше уровень показателей 6-8, тем выше оказывается уровень вмешательства руководства корпорации в деятельность бизнеса.

Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации

Когда определены способы воздействия корпорации на отдельные виды бизнеса, возникает вопрос о желаемых уровнях взаимосвязей между существующими бизнесами и способах поддержки данных взаимосвязей.

Возможные виды взаимосвязей, и, соответственно, области потенциальной общекорпоративной синергии:

  • Производственная синергия — установление ранее не существовавших либо прерванных взаимных поставок между бизнесами корпорации.
  • Инновационная синергия — распространение ценных идей внутри корпорации, совместная реализация новых проектов.
  • Кадровая синергия — переход менеджеров из одного подразделения в другое (также временно) для решения проблем другого бизнеса.

Каждая из отмеченных видов синергии может реализовываться в различных формах:

  • Автоматическая форма означает, что взаимосвязи устанавливаются путем непосредственных контактов между различными бизнесами, без участия (а то и без ведома) центрального аппарата корпорации.
  • «Канальная» форма означает, что штаб-квартира корпорации должна определить и поддерживать эффективный способ коммуникации между бизнесами (например, регулярные совещания главных инженеров отдельных автономных подразделений) для появления желаемой синергии.
  • Принудительная форма необходима в случаях, когда выгоды от кооперации видны для корпорации в целом, но неочевидны для отдельных бизнесов. Тогда штаб-квартира корпорации должна руководить взаимосвязями бизнесов, например, добиваться «принудительного» распространения тех или иных управленческих инноваций.

Сразу отметим, что вопрос является не объективным, а субъективным— если корпорация желает взаимосвязей между бизнесами, то она должна их устанавливать и руководить ими через определенные процедуры и структуры управления. Однако корпорация (или ее высший менеджмент) может не желать «утяжеления» корпоративной структуры и вполне вольна либо вообще игнорировать возникающие взаимосвязи между бизнесами, либо ограничивать свое внимание лишь синергией, проявляющейся в «автоматической» форме.

Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента

Организационная структура корпорации должна быть комфортной для работы, по крайней мере, высшего менеджмента. Это означает, что необходима «привязка» организационной структуры к персональному стилю высшего руководителя корпорации.

Каждый из выделенных нами типов руководства налагает определенные ограничения на построение организационной структуры корпорации. Так, главное для руководителей-«экспертов» — работа с документами. Таким образом, организационная структура должна обеспечить подобного руководителя необходимым числом документов — служебных записок, аналитических отчетов, детальных предложений со стороны бизнес-единиц, письмами предполагаемых партнеров и т.д. и т.п. Это само по себе предполагает значительную формализацию управления, превалирование письменных каналов коммуникации, а также значительного аналитического аппарата в составе штаб-квартиры корпорации, ассистирующего руководителю-эксперту.

Для руководителей-«совещателей» организационная структура должна обеспечить необходимое число людей, с которыми надо совещаться. Это опять же предполагает значительную номенклатуру департаментов штаб-квартиры, а также удержание бизнес-единиц «на коротком поводке», чтобы обеспечить беспрекословную явку их руководителей на очередное совещание. При этом очевидно, что централизация принятия управленческих решений в корпорации оказывается весьма высокой, а формализация действий — весьма низкой (все решается «со слуха», зачастую путем импровизации).

Руководителям-«переговорщикам» нужен, прежде всего, «крепкий тыл» в лице менеджеров, способных брать на себя ответственность за принятие решений в условиях «постоянного временного отсутствия» первого лица корпорации. Это приводит к тому, что в корпорации де-факто создается должность исполнительного директора, замыкающего на себя все операционные вопросы. Иногда подобное место занимает даже не второе или третье лицо в формальной иерархии, а руководитель крупнейшей бизнес-единицы (в диверсифицированной структуре) или особо авторитетный менеджер подразделения (в функциональной структуре).

Для руководителей-«посетителей» и руководителей-«тренеров» основной интерес представляют собственно операционные процессы бизнеса. Лучше всего подобные руководители чувствуют себя в функциональных структурах управления. Но если им приходится руководить дивизиональными структурами, то штаб-квартира корпорации никогда не ограничится лишь управлением финансами — высшее руководство будет стремиться усилить операционный контроль даже над самодостаточными бизнесами.

Итак, стиль руководства высшего руководителя корпорации задает эталон для системы внутрикорпоративных коммуникаций (основанный на документах либо на личном общении), который транслируется на нижестоящие уровни управления.

Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации

Постановка стандартов желательного поведения сотрудников штаб-квартиры корпорации неотделима от определения систем вознаграждения. Общее правило здесь таково:

  • Чем выше уровень «критических несоответствий» и чем большее количество бизнесов находится в положении «защитников» или аутсайдеров, тем больше система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на результат.
  • Чем ниже уровень «критических несоответствий» и чем больше бизнесов корпорации находится в положении анализаторов (конкурентоспособных и финансово самодостаточных подразделений), тем в большей степени система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на соблюдение стандартов процессов управления.

Крайне редко случается, что организационная структура корпорации строится «с нуля» или полностью перестраивается. Гораздо чаще происходит постоянная «настройка» отдельных элементов организационной структуры под меняющиеся обстоятельства.

Процедуру настройки можно представить следующим образом:

  • Прежде всего, анализируются способности корпорации по извлечению стоимости, т.е. функции внутреннего аудита и кадрового менеджмента. Эффективность выполнения функции внутреннего аудита проверяется тем, насколько отслеживаются полные издержки (т.е. издержки, отражающие цену капитала) для корпорации в целом и для отдельных бизнесов. Эффективность корпоративного кадрового менеджмента определяется тем, насколько легко удается привлекать в корпорацию талантливых менеджеров и как долго они остаются лояльными высшему руководству корпорации.
  • Следующим этапом настройки выступает проверка системы целеполагания корпорации. Способно ли высшее руководство улавливать сигналы недовольства от «ключевых акционеров» (это особенно важно, если ключевыми акционерами оказываются потребители или работники), построены ли для этого соответствующие каналы коммуникаций.
  • Третьим этапом настройки выступает анализ управленческого воздействия на бизнесы-анализаторы — нет ли чрезмерного управленческого давления на данные бизнесы, приводящего не к добавлению, а к разрушению стоимости?

Если на какой-либо из вышеперечисленных вопросов получены неудовлетворительные ответы, то необходима немедленная перестройка соответствующих систем организации управления корпорацией.