Balanced Scorecard — альтернативные модели

Анализ деятельности крупных и средних банков показал, что функционирование без поставленного стратегического менеджмента, является весьма рискованным мероприятием. Исследования в данном направлении приводят к появлению новых парадигм, концепций и инструментов.

«Банки и технологии» №4, 2002. В.Ивлев, Т.Попова. Иллюстрации взяты с сайта BSC Designer – Balanced Scorecard Software

BSC-модель Нортона-Каплана

Одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Основное назначение данной концепции — воплотить видение руководства банка в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами (см. статью «Система сбалансированных показателей как средство управления банком», № 6, 2001, «Банки и технологии»). Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники банковского учреждения. BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство банка на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности банка для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией. На рис. 1 приведено графическое представление BSC-модели.

Рис. 1. Модель Нортона-Каплана

В BSC-системе ключевые показатели деятельности банка группируются по различным направлениям, которые авторы называют перспективами (perspectives). Они дают возможность руководству банка определить стратегически значимые меры и ориентироваться на достижение определенных целей, используя полученное знание эффективности бизнес-процессов.BSC-модель Нортона-Каплана основана на увязке четырех перспектив банка:

• взаимоотношения с клиентами;
• внутренней деятельности;
• финансового обеспечения;
• инноваций, развития и обучения.

BSC-модель Нортона-Каплана не является единственной. Ниже рассмотрен ряд альтернативных вариантов, которые также предназначены для того, чтобы оценить деловую активность и связать используемые показатели со стратегией предприятия и банка.

BSC-модель Мейсела

Модель Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) была предложена в 1992 году. Она имеет то же название, что и модель Каплана-Нортона. Мейсел также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность (Рис. 2). Вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое. Причина использования Л. Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов заключается в том, что руководство предприятия или банка должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников. Модель Мейсела впервые была описана в работе L.S. Maisel «Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach», в Journal of Cost Management.

Рис. 2. Модель Мейсела

Рис. 3. Пирамида эффективности

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия или банка, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия или банка с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели — собираются снизу вверх. На верхнем уровне руководство предприятия или банка формулирует корпоративное видение. На втором уровне — цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать. Третий уровень — фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах предприятия или банка. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия или банка. В самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

Модель была опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross «Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?» в ноябре 1990 года.

Модель ЕР2М

Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts) в 1993 году предложили другую модель, которую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале Manufacturing Europe»).

ЕР2М аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement. Модель ЕР2М представлена графически на рис. 4.

Рис. 4. Модель Адамса и Робертса

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то что компания делает в следующих четырех направлениях:

• обслуживание клиентов и рынков;
• совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности);
• управление изменениями и стратегией;
• собственность и свобода действий.

В соответствии с теорией, стратегический менеджмент включает две последовательные фазы: формулирование стратегии и ее внедрение. Формулирование — это аналитический процесс, который позволяет определить «Что делать?». Внедрение — с одной стороны организационный процесс, помогающий ответить на вопросы «Как делать?» и «Кто будет делать?», с дугой стороны — это процесс, способствующий развитию управленческих способностей и управлению изменениями. Цель системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения — нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью.

В заключение отметим, что использование систем стратегического управления позволит представить более полно представить реальное положение вещей. Это не значит, что финансовые показатели стали менее важными, это означает, что их необходимо сбалансировать другими — нефинансовыми. Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.