Длинная — в 3 частях — статья о разработке и реализации стратегии.

Карпов Александр, генеральный директор компании «РиК». Портал Корпоративный менеджмент


В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился — и это не просто дань моде, а объективная необходимость. На рынке капиталов заканчивается период большой дележки активов. Это, конечно, не значит, что подобные операции не совершаются совсем — просто они носят более продуманный характер. У большинства предприятий появились частные собственники, для которых главной задачей является эффективное управление новым приобретением. Более того, на некоторых предприятиях уже налажено оперативное управление, но владельцы понимают, что компания может работать еще результативнее, если продумать стратегию и обеспечить действенный механизм ее реализации.


Стратегический менеджмент: роскошь или средство достижения цели?

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).

Для ответа на вопрос «почему?» одни обращаются к консультантам, другие пытаются почерпнуть нужную информацию из книг, третьи действуют интуитивно.

По мнению автора данной статьи, тоже предпринявшего попытку разрешить проблемы стратегического менеджмента, основополагающими являются следующие утверждения.

  1. При разработке стратегии необходимо помнить, что она должна быть согласована внутри компании. То есть добиваться следует в первую очередь не обеспечения абсолютной правильности намеченного пути, а того, чтобы разработанная стратегия была обязательно согласована с менеджерами компании, которые потом будут ее реализовывать. Это утверждение кажется на первый взгляд парадоксальным, но, тем не менее, доказывается практикой.
  2. При обращении к консультантам нужно четко представлять себе тот объем услуг, который они могут предложить. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений. Но это неправильно. Стратегию компания должна сформулировать сама, а приглашенные консультанты помогут разработать методы ее реализации, не более того.
  3. Еще одна проблема возникает при обращении к литературным источникам. Если сравнить два любых учебника по финансам и экономике, то выяснится, что 80% информации в них совпадает. Что же касается исследований по стратегии, здесь ситуация прямо противоположная — почти одинаковых по содержанию книг не существует. Дело в том, что стратегическое управление — это, с одной стороны, одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента, а с другой — мощный инструмент, которым еще нужно научиться пользоваться. Единственное, чем похожи книги по стратегическому управлению, так это, пожалуй, трактовкой стратегического анализа. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет о российском опыте) никто эти матрицы (за исключением, может быть, двух-трех) не применяет.

Директор одной компании так рассказывал о своем опыте постановки стратегического управления: «Я решил обратиться к литературе, которая сейчас в избытке представлена в книжных магазинах. Выбрал (практически наугад) две книжки. Когда прочитал первую, в голове образовалась каша, а изучение второй книги окончательно «разрушило мои мозги».

Работая над данной статьей, автор руководствовался следующими принципами:

  • меньше теории — больше практики (методика только в минимальном объеме);
  • последовательность и доступность изложения материала;
  • примеры использования стратегического менеджмента в российских компаниях обязательны.

На последнем принципе хотелось бы остановиться подробнее. Существует много «кривых» моделей стратегического менеджмента. Единственный эффективный способ исправить данную ситуацию — применение системного методического подхода к реальной российской бизнес-практике. Поэтому автор включил в статью практические примеры постановки стратегического менеджмента в отечественных компаниях, полученные в основном при осуществлении консалтинговых проектов.

«А не рановато ли?»

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: «А когда (начиная с какого момента?) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?» Ответ очень прост. Конечно же, с самого начала, учитывая только, что небольшое ЧП и крупное промышленное предприятие должны применять инструмент стратегического управления в разных объемах. В противном случае маленькая компания так и не вырастет либо превратится в здоровенного неуправляемого монстра.

Но даже если компания большая, это, к сожалению, вовсе не означает, что в ней серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. Топ-менеджер одной крупной шахты, например, сказал, что никогда не слышал о существующей в его компании четко заявленной стратегии, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

Внимание руководителей к различным аспектам деятельности компании распределено примерно так, как показано в табл. 1. Условно в деятельности организации выделены две составляющие: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Кроме того, действия, осуществляемые компанией, можно также условно разделить на оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших (или только что созданных) компаниях приоритетным для менеджеров является первый квадрат, т. е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет.

оперативные и стратегические действия

По мере роста организации менеджеры вынуждены уделять все большее внимание не только дальнейшему развитию бизнеса, но и (если компания хочет быть успешной) совершенствованию системы управления. Здесь, кстати, нужно отметить, что отставание развития системы управления от темпов роста самого бизнеса является довольно распространенной проблемой многих быстрорастущих компаний. Получается, что, чем скорее растет компания, тем быстрее бизнес «убегает» от системы управления. Иногда это приводит к «летальным» последствиям для самого бизнеса.

Нужно отметить, что все более значимую роль в меняющихся условиях начинает играть человеческий фактор. Оперативная деятельность понятнее и проще. Осуществить же стратегически эффективные изменения в рамках текущей деятельности компании практически невозможно. Поэтому в большинстве случаев руководители пытаются ограничиться локальными изменениями, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (см. рис. 1).

стратегически эффективные изменения

Однако в конце концов менеджеры начинают понимать, что не смогут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе без решения назревших стратегических вопросов. Основным фактором успешности проводимых в компании изменений является желание руководства осуществить их. Желание должно быть реальным, а не декларативным — тогда, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание менеджментом компании того неоспоримого факта, что подобная деятельность (4-й квадрат) нуждается в затратах, в т. ч. личных временных ресурсов.

Руководству психологически трудно примириться с расходами на 4-й квадрат, так как у него могут быть более «земные» заботы: заплатить налоги, найти деньги на материалы, выдать сотрудникам зарплату и т. д. К тому же 4-й квадрат — самый непонятный, и оценить отдачу от его финансирования и особенно предсказать время ее наступления непросто.

Кроме того, 4-й квадрат таит в себе еще одну неприятную особенность. Чем бы ни занимался человек в жизни, его могут подстерегать как успех, так и неудача. Это вполне естественно. Так вот, если менеджер потерпел неудачу в 1-м или 2-м квадратах, его это не остановит. Он будет пытаться снова и снова. Но неудача в 4-м квадрате может надолго притормозить его. Поэтому, чтобы заставить себя заниматься проблемами стратегического управления, требуется большая сила воли.

Однако если смотреть в будущее, а не жить сегодняшним днем, то в конечном итоге отсутствие внимания к 4-му квадрату неизбежно повлечет за собой исчезновение необходимости заниматься и первыми двумя, так как компании уже не будет.

Практика показала, что предприятия, как правило, берутся за работу над 4-м квадратом в двух случаях:

  • находясь в кризисном или предкризисном положении;
  • переживая большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

В обоих случаях теряется управление, т. е. симптомы могут быть схожими, но причины различны. Поэтому «лечение» в двух этих ситуациях должно быть разным.

Следует обратить внимание еще и на то, как быстро порой вырастает компания — никто не успевает это заметить. Генеральный директор одного предприятия, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал, что компания его развивалась стремительно, но неприметно, и обнаружили это, только когда персонал перестал помещаться в офисе.

Они не хотели стратегически мыслить?

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что 4-й квадрат не пользуется популярностью по следующим причинам:

  • непонятно, зачем это вообще нужно, если не приносит ощутимого результата сейчас;
  • новая, непривычная форма деятельности;
  • трудно оценить отдачу и время ее наступления;
  • непросто установить критерии оценки деятельности занимающихся этим людей;
  • дефицит ресурсов.

Среди вышеперечисленных причин явно выделяется последняя. Ситуация здесь может быть двоякой. Или у компании действительно дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе тратить их на совершенствование системы управления. Или директор жалуется, что ему постоянно не хватает средств, и при этом спокойно подписывается под рекламными расходами на несколько сотен тысяч рублей, хотя никто не может сказать заранее, будет ли от этой акции отдача и когда она наступит. Бывают крайности другого рода. В крупных компаниях штат сотрудников дирекции по развитию порой достигает таких размеров, что объем ресурсов, необходимых на ее финансирование, становится существенной позицией в суммарном бюджете, хотя даже видимости эффективного управления компанией при этом не возникает.

Необходимость стратегического планирования скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании — работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.

В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения ее роста1. Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяла в своей практике методы систематического стратегического планирования, другие действовали интуитивно. Основные результаты данного исследования оказались следующими:

  • субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, существенно не различались;
  • по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм были значительно лучше, чем у не планирующих.

Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься стратегическим менеджментом в целом и стратегическим планированием в частности, нет. Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы с точки зрения оценки профессиональных возможностей персонала, в нем участвующего. Директор одной компании, рассказывая о разработке стратегии на следующий год, обратил мое внимание на то, что состав его менеджеров обновился на 30%, объяснив этот факт тем, что расстаться пришлось с теми, кто не хотел стратегически мыслить. Он произнес эту фразу с улыбкой, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды. Иными словами, директор осознал, что добиться серьезных успехов в бизнесе ему удастся только с профессиональной командой, которую придется создавать заново. Эта команда должна иметь общее видение будущего бизнеса и путей реализации задуманного.

Процесс стратегического управления

Прежде всего необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных этапа (см. рис. 2):

  • стратегический анализ;
  • разработка стратегии;
  • реализация стратегии.

стратегический анализ; разработка стратегии; реализация стратегии.

Все эти элементы, естественно, тесно взаимосвязаны и, более того, замкнуты в единый контур. Данная классификация вовсе не претендует на абсолютную правильность и не является единственно возможной. Данные этапы — составляющие замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы его реализации, лишь бы они включали основные принципы стратегического менеджмента:

  • перспективность;
  • приоритетность;
  • реализуемость;
  • итеративность (поэтапность);
  • комплексность.

Перспективность. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, их последствия нельзя исправить никакими оперативными методами. К примеру, в некой компании возник дефицит производственных мощностей по одной из продуктовых групп. Недолго думая руководство приняло решение о приобретении дополнительной производственной линии. Все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку, как всегда, торопились. После покупки линии выяснилось, что то ли маркетологи дали слишком оптимистические прогнозы, то ли продавцы сработали не так, как надо, то ли были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Надо сказать, что, принимая решение о покупке, директор не поскупился, поэтому приобретенная производственная линия была очень качественная, но дорогая в обслуживании. В итоге финансовый результат компании сразу же резко «просел», и никакие оперативные мероприятия помочь в этой ситуации уже не могли. Проблему удалось решить только после того, как в компании уже на системной основе стали внедрять стратегическое управление. Было решено реализовать ряд проектов по выходу на новые рынки сбыта (в данном случае в новые регионы), что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, возникшую в результате стратегической ошибки, смогли решить только благодаря продуманной стратегии развития.

Приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Вместе с тем, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений, которые, однако, обязательно должны носить осмысленный характер — не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю последующую работу предприятия. Выбранная стратегия развития и пути ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности. И здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой: в ситуации, когда необходимо быстро принять решение, текущие интересы часто берут верх над стратегическими, даже несмотря на утвержденный стратегический план. Поэтому умению следовать разработанной стратегии нужно учиться.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать небольшие потери, возникшие из-за смещения акцента с текущей деятельности на стратегическую. Иными словами, на начальном этапе может возникнуть ощущение, что потраченные на решение стратегических задач время и усилия не окупаются: текущие финансовые результаты ухудшаются, но при этом и долгосрочные цели не достигаются. Поэтому при внедрении стратегического управления очень важно, чтобы менеджеры почувствовали: эта система работает! Конечно, в планировании всегда присутствует волевой элемент: при утверждении плановых показателей руководитель компании старается нацелить сотрудников на достижение более высоких результатов. Стремление к лучшему — это, несомненно, очень ценное качество менеджера, но такое стремление должно опираться на реальные возможности как во внешней среде, так и внутри компании.

Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив. Таким образом, достижение конечной стратегической цели — последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать. Для более эффективного управления реализацией стратегии, как правило, разрабатываются стратегические проекты развития. По каждому из них определяются цели и результаты, составляется план работ, формируется проектная команда, определяется система мотивации и т. д.

Принцип итеративности в стратегическом управлении означает еще и необходимость многократного повторного анализа всего цикла стратегического менеджмента. Компании вынуждены это делать потому, что, к сожалению, в циклическом процессе нет начала. А значит, нельзя точно определить, с чего следует начинать разработку стратегического плана — с анализа или постановки целей. Чтобы определить цель, нужны результаты анализа, чтобы провести анализ, необходимы ориентиры по целям. Единственный способ разорвать этот замкнутый круг — использование итерационного подхода к разработке стратегического плана компании.

Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя. Надо отслеживать все узкие места, чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию. В то же время необходимо помнить, что особенно поначалу она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому все ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах.

Стратегический анализ

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при разработке стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. При попытке проведения анализа сразу же встают вопросы о том, что именно он должен включать в себя и какая информация необходима менеджерам для разработки стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать этот процесс, т. е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следование которым гарантированно обеспечит компанию необходимой информацией для разработки стратегии.

Мало ли в Бразилии матриц

Книжки по стратегии наполнены многообразными стратегическими матрицами, которые предназначены именно для проведения стандартного стратегического анализа в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в России) применяется лишь небольшое число методик. К тому же в книгах не объясняется, как воспользоваться результатами столь объемного аналитического исследования.

Здесь нужно отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, а с другой — ее не должно быть много. Помимо объема информации существенное значение имеет также временной фактор. Порой важнее принять не самое точное и обдуманное решение сегодня, чем более обоснованное и взвешенное — завтра, так как либо информация, на основе которой разрабатывалось верное решение, уже устарела, либо, как говорится, поезд уже ушел и правильное решение не спасет ситуацию.

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:

  • SWOT-анализ;
  • PEST+M-анализ;
  • анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).

В специальной литературе эти инструменты описаны довольно подробно, поэтому в данной статье будут рассмотрены примеры их использования на практике и даны некоторые важные комментарии.

SWOT мой, зеркальце, скажи, да всю правду доложи

Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (см. рис. 3):

  • внешнем и внутреннем;
  • положительном и отрицательном.

основные факторы, влияющие на бизнес компании

Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.

На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.

Так, например, при проведении стратегического SWOT-анализа на одном молочном комбинате среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой, как «плохие колхозы». Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, находившихся в плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен был бы рассматриваться как угроза со стороны внешней среды, но, с другой стороны, в данном случае являлся для предприятия благоприятной возможностью. Дело в том, что, если бы вместо множества неэффективных колхозов было несколько больших хозяйств, их скупил бы очень крупный конкурент. А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось как возможность получить контроль над мелкими хозяйствами, а потом уже укрупнять и развивать их.

Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Как отметил на семинаре по стратегическому управлению генеральный директор одной компании, «SWOT-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, т. е. работали по приоритетам».

Ниже приведен пример SWOT-анализа для группы компаний, включающей в себя несколько разнородных бизнесов, причем разных масштабов (см. табл. 2).

разнородные бизнесы разных масштабов

Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Это можно сделать, например, так, как представлено в табл. 2. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается путем выставления плюсов (от одного до трех), а влияние отрицательных — при помощи минусов (от одного до трех). Если влияние какого-либо фактора было оценено как нулевое, значит, учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную, и десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем шире шкала, тем сложнее будет потом выбирать ключевые факторы и концентрироваться на них. Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (как это сделано в примере). В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно, в российских условиях — раз в квартал. Поквартальный мониторинг должен осуществляться в рамках регулярной процедуры — регламента стратегического анализа. Кроме того, нужно постоянно следить за изменениями экономической ситуации в стране. Конечно же, информация, предоставляемая SWOT-анализом, на самом деле является, образно говоря, «вершиной айсберга». Наряду с данным инструментом существуют более сложные методики, но, пока они не внедрены, можно уже сейчас начинать использовать SWOT-анализ. Со временем, конечно же, набор методов стратегического анализа следует расширять, но делать это необходимо постепенно, так как если сразу пытаться использовать несколько инструментов, то эффективно не будет работать ни один из них.

Следует отметить, что в SWOT-анализе не должно быть очень много факторов — только самые существенные.

При проведении стратегического анализа в одной крупной энергетической компании была поставлена задача — собрать как можно больше информации, чтобы не упустить какие-либо существенные факторы. Для этого работа по сбору информации была организована по принципу «снизу вверх» и распределена между подразделениями — общими усилиями насчитали несколько сотен факторов. Отбор самых существенных проводился сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, уместившаяся на одной странице и содержащая обобщенные данные (та самая «верхушка айсберга»). После завершения работы компания сравнила результаты SWOT-анализов, проведенных до этой акции и после. Выяснилось, что более чем на 70% они совпадали. В данной ситуации у менеджеров появилась возможность проверить себя, т. е. свое интуитивное понимание ситуации, в которой находится компания. Таким образом, не всегда детальный стратегический анализ дает более качественную информацию. В дальнейшем компания решила постоянно вести мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении существенно важных изменений проводить анализ ситуации, вырабатывать новые варианты стратегии, а затем созывать стратегический комитет для принятия решения в конкретной ситуации.

Необходимо также обратить внимание на следующий немаловажный фактор. Как уже было отмечено, внедрить и использовать стратегический менеджмент невозможно без активной поддержки генерального директора компании. А для того чтобы он мог в этом процессе участвовать, используемые инструменты должны быть простыми и понятными (в особенности это относится к крупным компаниям). Генеральные директора по понятным причинам — люди занятые, поэтому им будет тяжело вникнуть в большое число сложных схем. Конечно, у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому в дальнейшем их все равно придется усложнять, но делать это нужно постепенно.

В поисках главного фактора

На деловом экране SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. они не разделены на подгруппы. Как уже отмечалось выше, одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M). Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях (см. рис. 4).

политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M)

В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у нерасторопных конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие социума привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:

  • направления деятельности (продукты и услуги) компании;
  • бизнес-функции;
  • функции менеджмента;
  • ресурсы.

Такое структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как показала практика, если компания помимо SWOT-анализа начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен. Примеры PEST+M-анализа приведены на рис. 5 и 6.

направления деятельности (продукты и услуги) компании; бизнес-функции; функции менеджмента; ресурсы.

Эта долька — для ежа, эта долька — для ужа ?

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке». Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке — в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (см. рис. 7):

  • «звезды» оберегать и укреплять;
  • по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;
  • для «дойных коров» необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с «дойными коровами»);
  • «дикие кошки» подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на вопрос: смогут ли они при определенных условиях (инвестициях) превратиться в «звезды»?

матрица BCG матрица McKinsey

Следует отметить, что еще лет пять назад данный инструмент практически был непригоден для использования в наших компаниях, так как сами рынки еще только формировались и получить какую-то более или менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что экономическая ситуация окончательно стабилизировалась, но, по крайней мере, у предприятий появилось гораздо больше возможностей получить необходимые сведения о рынках, на которых они работают.

В табл. 3 приведен пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством.

матрица BCG матрица McKinsey

Основным направлением деятельности этой компании был стандартный набор из трех услуг: строительство дорог, их ремонт и содержание. В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого символизирует емкость рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на нем. Во время проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что налог в дорожный фонд был снижен и, соответственно, сократились и рынки, на которых работала компания. Самым большим (по стоимости) по-прежнему оставался сегмент, связанный со строительством дорог, но он финансировался все хуже и хуже. В основном компания получала от заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд, а следовательно, и недоимки в бюджет, и при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников. Кроме того, на деятельность компании существенное влияние оказывала сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно проводить только в летнее время. Дороги нужно содержать круглогодично, но это существенно менее прибыльный бизнес, чем их строительство и ремонт. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. Директор сказал в шутку: «Какая нам разница, как строить — в длину или в высоту?» На самом деле у компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать серьезным игроком в том секторе, где она работала. К тому же по маркетинговым оценкам жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, на котором пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже вела один объект (строительство жилого дома) своими силами, поэтому имела определенный опыт работы в данной сфере. В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся «дойных коров».

В завершение краткого обзора методик стратегического анализа необходимо обратить внимание еще на один важный момент. Бывает, компании так увлекутся стратегическим анализом, что никак не могут перейти к этапу разработки стратегии. Возможна и другая крайность. Руководители одной организации при разработке стратегии решили отказаться от проведения стратегического анализа, заявив, что они без всякого стратегического анализа выделят все необходимые проекты развития. Но потом им все равно пришлось несколько раз пройтись по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом, как уже говорилось, неважно, с чего начинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

Кто когда-нибудь занимался разработкой стратегии компании, знает, что решить эту задачу, руководствуясь правилами, написанными в книгах по менеджменту, невозможно. Иначе каждая компания имела бы «победную» стратегию. В книгах и статьях можно найти некоторые полезные подходы и методы, но свой путь нужно искать самому. При этом нужно понимать, что конечного пункта на этом пути нет. Стратегический план теряет свою ценность сразу после его утверждения. С этого момента нужно двигаться дальше, выясняя, что изменилось в нашем окружении, что мы не увидели или не смогли осмыслить. Это похоже на бесконечный танец. Как ехидно заметил Рассел Акофф, «планирование корпорации напоминает ритуальный танец дождя: он не влияет на погоду, но его участникам кажется, что влияет».


Разработка стратегического плана компании

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить — на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рис. 8.

Стратегия: от разработки до реализации

На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

  • миссия компании;
  • стратегическая концепция развития;
  • цели;
  • стратегия;
  • стратегические задачи;
  • описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.

Крепче за миссию держись, шофер!

Итак, следующим после стратегического анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности.

Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует.

Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис. 8) можно только после того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась стратегическая сессия, генеральный директор сказал, что, пока с миссией не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

1. Является базой для:

  • разработки стратегии,
  • принятия решений,
  • разрешения конфликтов.
  • построения системы мотивации персонала.

2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

3. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

  1. клиентов,
  2. поставщиков,
  3. инвесторов,
  4. партнеров,
  5. рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

  • целевые ориентиры организации;
  • ее сфера деятельности;
  • продукты;
  • рынки;
  • используемые ресурсы;
  • возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;
  • система ценностей, определяющих традиции;
  • интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

  • быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
  • вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
  • не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
  • быть созидательной и вдохновляющей.

Стратегия: от разработки до реализации

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. Пример миссии энергетической компании приведен в табл. 4. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании (см. табл. 5). Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже растроение) допускать нельзя: миссия в первую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Автор не настаивает на каком-то одном варианте. Главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать — это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно.

Компании используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии.

Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается стратегический план компании. При разработке дерева целей и стратегий нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития.

Приведем пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний.

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:

  • необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;
  • необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;
  • по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;
  • все бизнесы практически самостоятельны;
  • централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;
  • в будущем предполагается развитие других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления ими.

Стратегическая идея

Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия штабных (централизованные функции) служб и бизнес-подразделений организации. Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям:

  • создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия с бизнес-подразделениями;
  • повышение эффективности действующих бизнесов;
  • создание и развитие новых бизнес-направлений.

Группа компаний в первую очередь должна научиться:

  • планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компаний;
  • зарабатывать больше прибыли на действующих бизнесах;
  • вкладывать деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы);
  • налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями, штабными подразделениями и управляющим центром;
  • управлять инвестиционными проектами группы компаний.

Как показала практика, организациям сложно сразу разработать дерево стратегий, а тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.

Цели компании

Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана менеджеры, дойдя до пункта «Постановка целей», начинают понимать, чем им все это грозит, и, естественно, пытаются всячески саботировать процесс.

Ведь если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

  1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
  2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.
  3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

1. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

Кстати, для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

2. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой — на практике может оказаться так, что измерение этой цели — процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

4. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей — для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить план-фактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведены на рис. 9-13. Обратите внимание: это всего лишь пример. Компании вовсе не обязательно следовать предложенной структуре целей.

Стратегия: от разработки до реализации

«Куда идем мы с Пятачком — большой-большой секрет»

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Пример формата описания стратегии компании см. на рис. 14.

Стратегия: от разработки до реализации

  • Стратегия компании — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
  • Корпоративная стратегия — документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения.
  • Функциональные стратегии — документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.
  • Продуктовая стратегия компании — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.
  • Операционная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.
  • Управленческая стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.
  • Ресурсная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

  • построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
  • бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
  • определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
  • анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

  • выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
  • формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;
  • объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
  • определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
  • выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;
  • анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
  • формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

Стратегия: от разработки до реализации

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рис. 15. После внедрения технологии стратегического анализа появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии. Пример формата дерева стратегии представлен на рис. 16.

Корпоративная стратегия

Если у компании только одно направление деятельности, то, по сути, корпоративная и продуктовая стратегия — это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить, как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления деятельности или появление нового), это обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации или увеличивать количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом.

Пример корпоративной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 17.

Продуктовая стратегия, или Где взять колбасу?

Продуктовая стратегия определяет векторы развития в рамках каждого из направлений деятельности. Для формирования продуктовой стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). То есть, во-первых, компания должна четко определить, с какими из своих продуктов и услуг (Product) она будет выходить на конкретные рынки, для кого эти продукты предназначены, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом и т. д. Во-вторых, нужно понять, как именно и по каким каналам продукция будет реализовываться. Ну и, естественно, в-третьих, необходимо рассчитать, по какой цене она должна продаваться. Например, на одном предприятии, производящем химические источники тока (аккумуляторы и батареи), при разработке продуктовой стратегии никак не могли прийти к единому мнению о том, какие продукты нужно развивать. Проблема заключалась в том, что часть производимой продукции (аккумуляторы для торпед) закупалась Министерством обороны РФ. Эта продукция была высокорентабельной, но управлять финансовыми потоками удавалось в минимальной степени. Другая группа продуктов (бакены) поставлялась на речной флот, но этот рынок был небольшим и высококонкурентным. Еще выпускались батарейки, используемые в приемниках старых типов, но этот вид продукции был бесперспективным, так как новые приемники и магнитофоны работали на пальчиковых батарейках. В итоге на предприятии пришли к выводу, что нужно вкладываться в развитие производства новой для них продукции — никельметаллгидридных, а главное, литий-ионных аккумуляторов (используются в телефонах, ноутбуках, рациях и т. д.).

Этот рынок, с одной стороны, был достаточно перспективным, но, с другой — очень сложным, так как требовал реорганизации производства для выпуска продукции столь высокого качества. Кроме того, необходимо было не просто выпускать товар, но и сделать из него известный бренд.

Следует еще раз напомнить, что при разработке стратегического плана очень важна методическая поддержка, особенно если компания выполняет эту работу впервые. Иначе могут быть сделаны методические ошибки, которые приведут к серьезной потере времени.

В одной компании занимались разработкой стратегии и слишком мало времени уделяли методическим вопросам, решив, что это ненужная трата времени. Сотрудникам компании, которых привлекали для разработки стратегии, очень быстро объяснили, что нужно делать, раздали анкеты и стали ждать результатов. Задачу четко не сформулировали, установочный семинар по стратегическому управлению не провели (как обычно в таких случаях). Поэтому, когда анкеты были обработаны, некоторые ответы оказались весьма курьезными. В одной анкете, например, в разделе «Продуктовая стратегия» был озвучен просто «крик души». Там очень подробно было расписано, где можно закупать колбасу и другие продукты питания. Дело в том, что совсем недавно руководство этой компании, увлекшись таким интересным делом, как сокращение затрат, отдало «под нож» и столовую. Поэтому для сотрудников компании вопрос питания стал насущной проблемой, и, увидев в анкете название «Продуктовая стратегия», люди и написали о наболевшем. Правда, потом выяснилось, что при анализе затрат подразделений на столовую случайно отнесли слишком много накладных расходов, поэтому она и получилась убыточной. Но решение менять не стали, поэтому компания осталась без стратегически важного объекта. Как потом оказалось, для персонала этой организации столовая служила местом не только питания, но и встреч и обсуждения сотрудниками разных подразделений смежных проблем.

Данный материал представляет собой третью, заключительную часть исследования, посвященного теме стратегического менеджмента. Автор описывает виды функциональной стратегии — операционную, управленческую и ресурсную, способы разработки перспективных задач и механизм реализации принятого долговременного плана развития компании.


Операционная стратегия

Операционная стратегия определяет, каким образом должны выполняться основные бизнес-функции компании, т. е. те функции, которые приносят ей добавленную стоимость (от закупок до реализации). В одной организации, например, при разработке стратегии сбыта столкнулись с тем, что на разных региональных рынках нужно было использовать совершенно различные подходы к продвижению продукции. За рубежом приходилось учитывать такой фактор, как работа предприятий-заказчиков по системе JIT (just-in-time). Это означало, что складов у зарубежной компании нет и продукция закупается малыми партиями. В такой ситуации приходилось работать с дилерами, которые имели большие распределительные центры и поставляли продукцию небольшими партиями в требуемое заказчиком время. Фирма, конечно же, теряла часть прибыли, но по-другому она работать просто не могла. Был еще один вариант — создать дочернюю компанию за рубежом, но к такому решению руководство пока было не готово. Когда же наша организация работала с российскими предприятиями, такой проблемы не возникало, так как у отечественных покупателей были большие склады (про JIT они и знать не хотели). Пример операционной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 18.

Стратегия: от разработки до реализации

«Доедет то колесо, если б случилось, в Москву?»

Следующим стратегическим блоком, который должен быть проработан в компании, является управленческая стратегия, определяющая, каким образом реализуются функции менеджмента. Иными словами, управленческая стратегия устанавливает будущую систему менеджмента и то, как будут выполняться функции стратегического управления.

Генеральный директор одной компании говорил, что у него есть большие возможности для развития бизнеса, но он боится их использовать, так как понимает, что система управления пока не готова к такому росту. Если бизнес начнет набирать обороты, то компания в нем может просто «захлебнуться». Поэтому директор решил сначала поставить на твердую основу менеджмент, а затем увеличивать масштабы бизнеса. Через какое-то время он смог позволить себе существенно сократить время своего присутствия в компании, а сейчас он даже является депутатом Госдумы и уделяет своей фирме не более 10% времени, при этом бизнес развивается достаточно эффективно.

Пример управленческой стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 19.

Пятый элемент

Последним шагом является определение ресурсной стратегии, т. е. того, какие ресурсы и в каком объеме понадобятся для реализации стратегии компании и где их можно будет взять. При этом, разрабатывая ресурсную стратегию, нужно уделять внимание всем стандартным типам ресурсов: материальным, финансовым, человеческим и информационным.

Это стандартный шаблон, который активно используется в западных компаниях, но в России, как обычно, творчески подошли к делу. В итоге к четырем стандартным типам ресурсов добавился еще и пятый элемент — административный ресурс. Правда, не все организации решаются зафиксировать его на бумаге. Пример ресурсной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 20.

Найди 10 отличий

Необходимо обратить внимание читателя на еще один важный момент. Как уже было сказано, без целей стратегического менеджмента быть не может. Возникает вопрос: а имеет ли какое-то практическое применение такая категория, как дерево стратегий? По сути, оно определяет набор качественных политик, т. е. правил или направлений движения. Точное позиционирование определяется в целях, а стратегия устанавливает правило их достижения. Практика показала, что компаниям бывает очень сложно сразу построить дерево целей. Поэтому обычно сначала разрабатывают стратегию, т. е. качественные политики, и только потом переходят к разработке дерева целей. На первый взгляд может показаться, что это методологическая ошибка, но на самом деле, как уже было отмечено при разработке стратегии, нужно несколько раз пройтись по всем основным этапам (см. рис. 8).

Стратегия: от разработки до реализации

Более того, когда компания начинает моделировать свою стратегию, она сталкивается с тем, что этот процесс не имеет ни начала, ни конца. С одной стороны, казалось бы, логично начинать со стратегического анализа (как изображено на рис. 8). Но ведь, для того чтобы провести его качественно, нужно заранее знать о целевых ориентирах, иначе компания будет бесконечно заниматься одним анализом. С другой стороны, если начинать с постановки целей, то опять возникает проблема — требуются результаты анализа. Таким образом, получается замкнутый круг, но пугаться этого не нужно. Разорвать его можно только одним способом — итеративным повторением. Причем по большому счету неважно, с чего начинать.

Теперь о связи таких категорий, как цели и стратегии. Любая цель в дереве целей распадается на подцели, которые можно трактовать как стратегии ее достижения. Таким образом, получается, что классификатор должен быть всего один, а не два (дерево целей и стратегий). Но, как уже было сказано, некоторые компании рассматривают классификатор стратегии как сугубо вспомогательный, используемый лишь для того, чтобы постепенно подобраться к дереву целей.

Шаг вправо, шаг влево…

Еще одним немаловажным моментом является следование разработанной стратегии. Прежде всего этому должен уделять серьезное внимание руководитель компании. Если данный принцип не соблюдается, у сотрудников появляется соответствующее отношение как к стратегии, так и ко всем другим планам. В одной организации (розничная сеть из 40 магазинов) разработали стратегию на очередной год. В этом процессе активно участвовали генеральный, коммерческий, финансовый, исполнительный и административный директора (компания была небольшая, поэтому решили ограничиться таким составом). Разработка стратегического плана заняла около двух месяцев, в течение которых было рассмотрено несколько вариантов (в том числе резкое сокращение числа неэффективных магазинов). В итоге остановились на решении, с которым все согласились. В качестве базовых положений стратегии развития компании были приняты следующие: научиться зарабатывать деньги в отдельном имущественном комплексе, удовлетворяющем стандартным условиям предложения торговой площади, и развиваться по тем направлениям, по которым уже можно работать. Стратегия была принята и начала реализовываться. Но внешняя среда стала вносить коррективы в жизнь компании. Возник перспективный проект по созданию и развитию смежного бизнеса, но для его реализации нужно было работать в другой стране. Генеральный и коммерческий директора вынуждены были уехать, а руководителем бизнеса назначили финансового директора. При этом было принято решение не отступать от разработанной стратегии. Поначалу все шло по плану. Но потом новому директору захотелось поэкспериментировать, и он решил открыть несколько новых торговых точек, которые не соответствовали положениям принятой стратегии. Новые магазины оказались неэффективными, и компания понесла убытки.

Активная позиция генерального директора при разработке и реализации стратегии — условие необходимое, но недостаточное. Без деятельного участия менеджеров компании разработать эффективную стратегию и реализовать ее будет затруднительно. В другой компании, которая также имеет розничную сеть из 60 торговых точек, генеральный директор призвал менеджеров к разработке эффективной стратегии. Он использовал довольно демократичный стиль руководства, полагая, что менеджеры сами должны предлагать эффективные решения, защищать их перед генеральным директором и уметь их реализовывать. Ситуация в данном случае была несколько иная. Директор видел, что большинство точек работают неэффективно, и постоянно обращал на это внимание менеджеров, предлагая разные варианты решений проблемы. Но все идеи генерального директора встречались в штыки директором по маркетингу, который сам при этом ничего не предлагал. Финансовый директор также говорил о том, что, закрыв точки, мы потеряем в обороте и марже, поэтому делать этого не нужно. В итоге гендиректору надоело убеждать менеджеров в очевидности того факта, что магазины работают неэффективно, и он выпустил приказ с ограничением по прибыли и рентабельности для торговых точек. Составил график, согласно которому через месяц количество торговых точек, не удовлетворяющих критериям по прибыли и рентабельности, не должно было превышать 20, через два месяца 10, а через три месяца они вообще должны были прекратить свое существование; обязал менеджеров выполнить данную задачу. Ограничения были выбраны не очень жесткие с учетом того, что в зависимости от сезона точки давали разный финансовый результат. При этом магазины не обязательно нужно было закрывать: если есть резервы повышения эффективности работы, их нужно находить и использовать. Если резервов нет, нужно закрывать. При этом, естественно, в качестве одного из условий оговаривалось, что суммарная прибыль по всем торговым точкам уменьшиться не должна.

Сверху вниз и снизу вверх

Необходимо обратить внимание на то, что цикличность присутствует не только в последовательности разработки разделов стратегического плана, но и в том, как этот процесс осуществляется в компании — сверху вниз или снизу вверх. Иными словами, процесс может выглядеть так: сверху спускаются директивы, а подразделения составляют планы их реализации. Может быть и наоборот: подразделения готовят начальный вариант стратегического плана, который потом рассматривается и корректируется топ-менеджерами. В одной компании, разрабатывавшей стратегический план на следующий год, решили пойти именно по второму пути. Но потом генеральный директор сказал: «Наверное, мы не совсем правы, так как стратегию все-таки должен разрабатывать я сам». Если компания небольшая, то это однозначно правильный ответ, но если ее уже сложно назвать малым предприятием, то в процессе разработки стратегии должны участвовать и другие менеджеры, которые потом будут ее реализовывать. На самом деле наиболее эффективный способ — прохождение нескольких итераций. При этом опять-таки неважно, откуда начинать процесс — сверху или снизу. Можно сделать и так: начать процесс сверху, но определить не точные значения стратегических показателей, а верхние и нижние ограничения. Понятно, что по таким критериям, как оборот, прибыль, рентабельность, будут определяться нижние ограничения, а, например, по постоянным затратам — верхние. Затем с учетом ограничений подразделения подготавливают проекты стратегии по всем функциональным областям деятельности компании. Далее все это консолидируется в стратегический план и оценивается, насколько стратегические показатели укладываются в установленные ограничения.

Стратегические задачи

После того как выработаны цели и стратегия, необходимо определить приоритетные направления развития и сформулировать их как конкретные стратегические задачи, выполнив которые компания сможет реализовать свою стратегию. Стратегическая задача, по сути, — это проект, который существенным образом изменяет потенциал организации (см. рис. 21) и используется в текущей деятельности для получения прибыли. При этом под потенциалом подразумеваются не только активы, которые могут быть оценены и представлены в балансе компании. Потенциал организации (см. рис. 22) — это вся совокупность активов (измеримых и неизмеримых), позволяющих компании производить добавленную стоимость и зарабатывать прибыль.

Стратегия: от разработки до реализации

Для каждой стратегической задачи должны быть определены (см. рис. 18 выше):

  • цели и результаты;
  • план мероприятий;
  • состав исполнителей;
  • бюджет.

Стратегические задачи лучше классифицировать по двум типам:

  • стратегические задачи развития бизнеса;
  • стратегические задачи развития системы управления.

Как уже было сказано, выполнение стратегических задач существенно изменяет потенциал компании. Одно из основных отличий задач развития бизнеса от задач развития системы управления заключается в том, что оценить отдачу от достижения стратегической цели развития бизнеса значительно легче. Примерами стратегических задач развития бизнеса могут служить: создание филиала, организация производства новой продукции, выход на новый рынок и т. д. В качестве примеров стратегической задачи развития системы управления можно привести постановку стратегического менеджмента, системы маркетинга, бюджетирования и т. п. Еще одно различие между этими видами стратегических задач заключается в том, что, как правило, бюджеты стратегических задач развития бизнеса существенно превышают бюджеты стратегических задач развития системы управления. Исключение, пожалуй, может составлять решение такой стратегической задачи развития системы управления, как автоматизация. В данном случае бюджеты сравнимы.

На самом деле, конечно же, такое разделение носит отчасти условный характер, так как, например, стратегическая задача по созданию филиала также включает в себя и решение задачи создания системы управления этим филиалом. Но, тем не менее, рекомендуется делать такое разделение.

Пример стратегических задач компании, занимающейся дорожным строительством, приведен на рис. 23.

Реализация стратегии

Итак, стратегический анализ проведен, стратегия компании разработана и согласована с менеджерами, но это еще вовсе не означает, что она будет реализована. В этот момент компания сталкивается с третьей (самой сложной) фундаментальной проблемой стратегического управления — как реализовать стратегию, как сделать так, чтобы нарисованное на бумаге светлое будущее претворилось в жизнь?

В предыдущем разделе было сказано, что стратегический план компании реализуется посредством выполнения стратегических задач. Как показала практика, если пытаться решить стратегические задачи в рамках текущей деятельности, это получается крайне неэффективно: они решаются по остаточному принципу — если времени хватит… Поэтому гораздо целесообразнее организовать решение стратегических задач по-другому, учитывая основные отличия текущей деятельности от стратегической, т. е. связанной с развитием (см. рис. 24).

От стратегических задач к проектам развития

Таким образом, получается, что стратегические задачи развития компании гораздо эффективнее реализовывать в форме проектов. Их характеристики вполне подходят под те требования, которым должна удовлетворять деятельность, связанная с развитием фирмы. Проекты делятся на две категории: текущие и проекты развития. Тогда всю деятельность компании можно представить в виде матрицы (см. рис. 25). Получается, что текущая деятельность предприятия может быть организована на основе бизнес-процессов и текущих проектов. Примером подобных компаний могут служить производственные предприятия с массовым (поточным) производством, торговые фирмы, организации, оказывающие типовые услуги, и др. У таких компаний вся текущая деятельность состоит из типовых повторяющихся действий (бизнес-процессов). Есть предприятия, текущая деятельность которых организована по проектному принципу, например строительные компании (работа на объекте ведется какое-то конечное время, после чего объект сдается и проект закрывается). Выполняя текущие проекты, фирма также зарабатывает прибыль.

Текущие проекты могут и не приносить прибыль, а быть направлены на совершенствование деятельности компании; от проектов развития они отличаются локальным характером, поскольку могут быть выполнены в рамках одного подразделения.

На практике, конечно же, бывает сложно отделить текущую деятельность от развития, так как четкой границы здесь нет. Более того, разделение деятельности на текущую и развитие может быть обусловлено политическими мотивами. Например, когда в одной компании проводили инвентаризацию уже выполняемых проектов и тех, которые должны были вот-вот начаться, сотрудники финансовой службы стали очень активно доказывать, что проект по комплексной автоматизации компании (предполагалось внедрение достаточно сложной корпоративной информационной системы) является текущим, а не проектом развития. Дело в том, что специально для управления проектами развития компании была создана дирекция по развитию, и если бы данная работа была признана проектом развития, то, соответственно, ее курировал бы сотрудник из дирекции по развитию. Но финансовая служба хотела, чтобы все рычаги управления этим проектом были сосредоточены у нее. Понятно, что для успешной реализации проекта по внедрению корпоративной информационной системы просто необходимо активное участие специалистов разных функциональных подразделений, да к тому же и по стоимости данный проект является очень затратным. Но, тем не менее, поскольку в компании шла внутренняя политическая борьба, директор по развитию уступил департаменту информационных технологий в обмен на поддержку в других проектах.

Стратегия: от разработки до реализации

Механизм реализации стратегических проектов развития

Итак, реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач, чтобы на них можно было сконцентрировать внимание и отделить от текущей деятельности. Это объясняется тем, что система управления текущей деятельностью и развитием строится по-разному (см. рис. 26). Система управления текущей деятельностью зависит от того, каким образом организована последняя — в виде бизнес-процессов, т. е. регулярно выполняемых циклических операций, или проектов. Примерами компаний, текущую деятельность которых можно разбить на ряд типовых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т. д.), могут служить производственные или торговые предприятия. Примерами проектных компаний являются строительные организации, научно-исследовательские институты, консалтинговые фирмы и т. д. И в том, и в другом случае компания получает прибыль от текущей деятельности. При этом организации обоих типов могут заниматься развитием своего бизнеса и системы управления. Подобную работу гораздо эффективнее реализовывать в виде проектов развития. Таким образом, теперь нужно будет продумать организационный механизм реализации функций развития компании. Хотя при этом может потребоваться изменение технологии управления текущей деятельностью. Зачастую проекты по разработке стратегического плана и внедрению механизма развития приводят к необходимости проведения реструктуризации всей деятельности компании. Поэтому приходится перестраивать бизнес-процессы текущей деятельности и внедрять механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.

Соответственно, различаются и системы контроля текущей и стратегической деятельности (см. рис. 27). Для управления текущей деятельностью используется система планирования и контроля бизнес-процессов (или текущих проектов), а для управления развитием применяется система планирования и контроля инвестиционных бюджетов.

Стратегия: от разработки до реализации


Три фундаментальные проблемы стратегического управления

В завершение необходимо подвести итоги. Итак, можно выделить три основные проблемы стратегического менеджмента (см. рис. 28).

  1. Отсутствие стратегического менеджмента как системы.

Естественно, любой компании приходится принимать стратегические решения независимо от того, есть у нее система стратегического менеджмента или нет. Это требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения — на основе продуманной стратегии или в перерыве между выполнением текущих задач — это каждая компания решает сама.

  1. Отсутствие стратегии.

Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьезной проблемой, как отсутствие формальной технологии получения стратегии на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры понимают, что даже применение всех существующих на сегодняшний день инструментов вовсе не гарантирует разработку самой эффективной стратегии. Оказывается, нужно научиться, так сказать, «вручную» формировать стратегию на основе результатов соответствующего анализа. Возникающий на данном этапе психологический барьер зачастую тормозит дальнейшее использование системы стратегического управления, хотя в своей текущей деятельности менеджеры постоянно сталкиваются с подобными затруднениями, и это их не пугает. Что касается стратегии, то им еще нужно научиться принимать эффективные стратегические решения.

  1. Отсутствие механизма реализации стратегии.

Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что даже самым тщательным образом продуманная стратегия вовсе не означает последующую реализацию. Выясняется, что нужно выстроить еще и систему (механизм) развития, которая бы позволяла претворять разработанную стратегию в жизнь.

Получается, что организация должна не только осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, но и быть готовой к столкновению с вышеуказанными проблемами, которые могут привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом управлении, так ни разу не попробовав его в действии.

Таким образом, нужно еще раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать большой силой воли, чтобы внедрить его. Те организации, которые смогли пройти этот нелегкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться.