Бонус — работа – роль

Выводы статьи ну очень спорные, многие представляются неприменимыми вообще или имеющими очень нехорошие последствия. В общем случае. В некоторых — да, подходят. А главное — прекрасно описано различие в уровнях компетенций, за что авторам глубокая благодарность.

Алексей Макеев, Никита Бутомо

Ведь грустным солдатам нет смысла в живых оставаться
И пряников сладких всегда не хватает на всех…
Б. Окуджава

Коллеги! Представьте себе ситуацию: вы бросили свою любимую работу и устроились работать управляющим фермы, допустим, в Южной Америке. Можно такое себе представить?

Так вот, вам необходимо взять на работу одного работника. Он должен будет работать на поле с ручным инвентарем. Понимаю, что это звучит наивно, но это так. Он должен работать целый день, за целый день он убирает все поле и вечером машина забирает его домой. Еще ему привозят разные материалы: удобрения, пищу и т.п.

Вы его наняли, и он начал работать. Вы оговорили с ним зарплату, но мотивация ли это? И если «да», то на что именно он мотивирован? Говорить, что он мотивирован убирать поле, то есть выполнять должностную инструкцию – это не значит говорить, что он мотивирован на работу. Он мотивирован убирать, а не убрать, не так ли? Ему неважно, пойдет ли дождь и зальет ли все поле – он все равно будет выполнять бесполезную в дождь работу. Не так ли? Получается, что никакой мотивации в нашем смысле мы ему не создали. И получается, что мотивировали мы его совсем не деньгами. Денег-то он еще не получил! Мы мотивировали его новой ролью — ролью работающего человека. Он теперь может взять кредит в банке (понятно, не в кризис), он себя позиционирует, как сейчас модно говорить, совершенно иначе, чем раньше. Он мотивирован своей новой ролью выполнять указанную работу.

А как сделать так, чтобы он был мотивирован выполнить эту работу и выполнить хорошо?

Об этом наше маленькое эссе. Мы – это специалисты по оценке персонала, вот уже три года работающие над различными моделями оценки. Слово «мотивация» слышим не в первый раз и каждый раз под ним понимают разное. И каждый раз считается, что мотивация деньгами – основной или важный кусок этой самой мотивации.

Число систем мотивации зашкаливает, количество умений (компетенций), которые учитываются при создании системы разное, и все они совершенно неочевидны для мотивации работника. Для выполнения работы – да. Для мотивации – нет. Почему мы так думаем? Мы постараемся вас убедить. По крайней мере, вам будет интересно, так как ряд положений нашей статьи противоречат устоявшейся практике и кажутся парадоксальными. Мы надеемся, что материал будет вам полезен.

Итак, под мотивацией работника будем понимать такое наше воздействие на него, которое вызывает появление у него мотива, который нам нужен (по разным причинам).

Вернемся к нашему работнику. Он мотыжит поле. При этом он может выполнять, а может и не выполнять некоторые действия, которые не предусмотрены должностной инструкцией. Например, когда приходит машина с инвентарем, он может сам ее разгрузить, а может и не разгружать. Он может оставить инвентарь под дождем, а может его убрать. Он может сообщить по своему сотовому, что надвигается дождь, пожар или сель, а может и не сообщить. Он может делать много полезных для нас вещей, а может их и не делать. Назовем это его умение оперативной компетенцией. Еще раз подчеркнем, что проявлять ее могут все без исключения работники, но реально проявляют не все.

Как мы можем их «замотивировать»? Да элементарно, бонусами! (рис.1).

Рис. 1. Оперативные компетенции

На рисунке 1 мы видим, что система мотивирования работника в своей части, которая отвечает за мотивацию на процесс, приводит к системе поощрения бонусами проявления оперативных компетенций.

Мы пишем список действий, за которые полагается бонус и тем самым, стимулируем работников к их проявлению (рис. 2). Сначала немногих, до первой зарплаты, потом, смотришь, всех.

Рис. 2. Примеры проявления оперативных компетенций

Вот, хорошо. Дела пошли лучше. Но работники стали проявлять активность и там, где мы не предусматривали. Вот наш работник привел себе товарища на смену. Сказал, что вдвоем они сделают поле в два раза быстрее, даже в три раза быстрее. Мы должны оплачивать эту его инициативу? А если нет, то тогда больше никто никого не приведет. А если да, то за что платить? Нам ведь сейчас не нужен дополнительный работник. Машина приходит вечером, значит, что полдня они будут работать, а полдня – отдыхать. За что платить?

Или, допустим, работник придумал усовершенствовать свою мотыгу. Он стал делать свою работу быстрее. Платить ему за это? Но ведь он стал больше отдыхать, объем работы не изменился. Не платить? Но как же НЕ платить лучшим! Или, допустим, мы обучили работника, потратили деньги, а он теперь стал работать быстрее и требует прибавки к зарплате. Платить ему прибавку? За что? Или не платить? Но тогда и не пойдут учиться, не будут развиваться, «мастера своего дела» будут уходить – нам это надо? Как видим, этой компетенцией обладают не все работники. Ей можно обучиться, но все равно проявлять ее будут не все. Назовем эту компетенцию тактической. На рис. 3 приведена структура системы мотивации с учетом тактических компетенций.

Рис. 3. Тактические и оперативные компетенции

Практические компетенции мотивируют на результат с помощью системы индивидуальных заданий и индивидуального контроля исполнения. Личное мастерство есть самый яркий пример такой компетенции. Еще командность. Работник сделал так, что работать стало веселее. В результате после тяжелой работы все идут не спать, а на танцы. Но работа выполняется в прежнем объеме – за что же мы платим?

А если НЕ платить? Можно ли как-то по-другому мотивировать проявление тактической компетенции? Мы предлагаем, как.

Как говорится в известном анекдоте, «вы будете очень смеяться», но мы предлагаем мотивировать тактическую компетенцию…возрастанием сложности работы. Да именно так! На первый взгляд это «чистый бред». Но, если приглядеться, в этом есть здравый смысл. Какой? Да очень просто: работник получает новую роль. Он освобождается от рутины в своей работе, ее будут выполнять другие. Он же выполняет самую сложную, самую ответственную работу. Как следствие, он может иметь гибкий график. Как следствие, он может иметь права привлекать ограниченное количество человек для помощи себе. Он не получил ни копейки свыше прежнего, но он мотивирован на новую роль. И он вряд ли уйдет!

Когда сложной работы нет, он работает, как все. Когда она есть, он бросается на нее. Возможно, он получает даже больше, чем рядовой сотрудник. Может быть, процентов на десять больше. Но бонусы за оперативные компетенции все равно значительно выше, и рядовые работники могут получать больше, чем наш «специалист». Они не чувствуют себя обиженными, тем более, что совмещать проявление оперативной и тактической компетенции сложно.

Но есть работники, чьи проявления не укладываются в нашу красивую схему. Эти работники, например, привозят на поле свой трактор, убирают его за полчаса, а не за день, а потом на прицепе перевозят всех других работников на новое поле, для новой работы. Эти работники придумывают систему орошения, которая экономит нам деньги. Что нам делать с ними? Они могут быть не так расторопны, как некоторые, хотя, конечно, ряд оперативных и тактических компетенций они могут проявлять. Если мы будем платить им деньги, то за что? И какие? Их действия существенно меняют сам характер работы. Их действия приносят нам большую прибыль. Они, по сути, действуют, как хозяева. Несомненно, их поведение должно быть вознаграждено!

Но как вознаграждено? Деньгами?

Чем же виноваты те, у которых нет трактора или такой же светлой головы? Ответим на этот вопрос, но сначала определим эту компетенцию как стратегическую. Ей нельзя научиться, по крайней мере, учение занимает много времени и вряд ли окупится для компании. Лучше взять уже готового такого человека с рынка. Характерно, что таким людям все равно, где работать, лишь бы их энергия, их креативность была востребована. Если мы не поощрим их, то общий климат творчества в компании угаснет потому, что угаснут они. С этих пор вы сами будете все сами придумывать, а остальные будут лишь более или менее послушными и инициативными исполнителями. На рис. 4 показана система мотивации с учетом всех трех типов компетенций.

Рис. 4. Оперативные, тактические и стратегические компетенции в общей системе мотивации

На рис. 5 предложены варианты проявления всех трех типов компетенций.

Рис. 5. Примеры проявления оперативных, тактических и стратегических компетенций

Обычно таких людей мотивируют, предоставляя им статус начальника над рядовыми работниками. Наш работник становится бригадиром. Он теперь не мотыжит под палящим солнцем, он руководит. Он приезжает позже на своей машине, «гениально» все организовывает и уезжает дальше по делам компании. Но если гениально расставлять персонал не обязательно? А надо просто «хорошо»?

Вот он придумал и воплотил идею. Дальше его ждет ежедневное ее воплощение. Должность бригадира только кажется выше, на самом деле это – все тот же конечный функционал. И самое главное, что большая часть этого функционала нашему работнику совсем не по душе! Например, к девяти часам надо быть у шефа «на ковре», обязательно. А он раньше, хотя мы это и не знали, начинал день с того, что молился солнцу. Он вставал в девять утра на краю поля и окидывал взглядом всю необъятную ширь Анд. Он радовался тому, что новый день так же прекрасен, как и прежний, вчерашний. А потом он шел работать. Сейчас же его функционал изменился в корне. Да, появилась жилка творчества. Но, если вдуматься, она была и раньше. Так чем же мы его мотивировали? И мотивировали ли вообще? Не говоря уже про то, что количество «начальственных мест» весьма и весьма ограниченно?

Мы предлагаем мотивировать его, но не так, как мы сейчас описали и не так, как предыдущие две компетенции. Как помним, первую мы мотивировали бонусами, вторую – сложностью и ответственностью работы. Эту же компетенцию мы предлагаем мотивировать появлением новой должности в компании, созданной строго под него. И опять вам покажется, что все это «полная чушь»! И опять, если внимательно вглядеться, здравый смысл покажет, насколько это работает.

Итак, мы создаем должностные инструкции под конкретных людей, а не наоборот. В этой инструкции учитывается, в каком направлении хочет развиваться и развивается наш работник – носитель стратегической компетенции. По нашим подсчетам, на основе проведенных оценок персонала, таких людей будет около 10% от всего количества работающих. Обучить этому, как мы уже говорили, невозможно, однако количество таких людей будет возрастать, поскольку они будут наниматься к вам на работу, «по зову сердца», как говориться, или по слухам. Подобное ищет подобное. Так что, вероятно, таких людей станет 30-40% и даже больше. Кто не верит, прочитайте Рикардо Семлера про компанию «Семко», например, в книге «Выходные всю неделю».

В ней Семлер подробно пишет, какие перспективы открываются перед такими людьми. Например, есть возможность им быть «фрилансерами», то есть. перемещаться из отдела в отдел и решать различные проблемы. С уважением относимся к опыту Семлера, но так возможно поступить лишь в обстановке длительного и безусловного принятия всеми в компании особой корпоративной культуры – культуры людей-носителей стратегических компетенций. Пока не прошло 10-15, а то и больше лет, замахиваться на это вряд ли стоит. Поэтому мы предлагаем следующее: под работника пишется новая инструкция, согласно которой руководитель того департамента, где работник работает, или руководитель того департамента, деятельность которого работник оптимизирует, делятся с работником частью своих полномочий. Ими может быть возможность бюджетирования своих работ, или возможность управления персоналом, или еще что-то. Важно, чтобы это было для работника существенно для успешного исполнения новой должности. То, насколько это в интересах руководителя, не рассматривается. Конечно, это не в его интересах! Но зато это в интересах компании в целом!

Руководитель, отдавая полномочия, получает возможность тоже двигаться куда-то. Куда? Ну, например, в новый бизнес, или в маркетинг (поскольку в нем всегда не хватает креатива). Если же руководитель никуда не двигается, а лишь раз за разом «отдает» полномочия, то он будет вынужден уйти. И пусть идет. Но, заметьте, уйдет, воспитав себе смену!

Мы имеем при этой схеме сразу три положительных момента и всего один отрицательный. Во-первых, как мы сказали, есть готовая смена руководителю. Во-вторых, работник так горд своей новой должностью, что вряд ли будет, как говориться, «смотреть налево». Почему? Да просто потому, что название его должности не поменялось, поменялся лишь контекст. Следовательно, на рынке он может рассчитывать лишь на неинтересную для него «старую» должность, допустим, менеджера по продажам, не более. Представьте, он приходит наниматься на эту должность и говорит, что на старой работе он мог…он был вправе…он организовывал… Короче, то же самое он хочет и на этой работе, плюс, конечно, новая зарплата! Каков будет ответ менеджера по персоналу?

Вот поэтому наш работник не торопится уходить, хотя при переходе на новую должность он получил прибавку лишь в 10%. Это два. В-третьих, он работает на все сто! Почему? Да потому что все полномочия ему «спущены» и как раз в области, которая ему наиболее интересна. Например, это пресловутый маркетинг. Например, наш работник — гениальный конструктор брендов, но место директора по маркетингу уже занято. Ничего, поработает и менеджером по продажам, если ему дать возможность участвовать в работе отдела маркетинга и приносить компании «дополнительную» пользу!

Отрицательным же моментом является то, что сотрудники получают должностные инструкции под себя и, следовательно, они могут пересекаться, а что-то, наоборот, не будет «закрыто» никем. То есть учесть весь этот «хаос» сложно. Создается впечатление, что компания начинает работать менее эффективно. Однако сложность структуры можно компенсировать программным учетом, что же касается эффективности…

• Мотивация сотрудников возросла? Да.
• Сотрудники работаю с большей отдачей? Да.
• Решаемые ими задачи соответствуют их квалификации? Да.
• Климат в коллективе не ухудшился, по сравнению с уравниловкой? Даже улучшился!

Значит, возрастет и эффективность.

Конечно, мы многого не учли. Конечно, предложенная схема напоминает разделение на типы мотивации: «хозяйский», «люмпенизированный», «инструментальный», «патриотический». Да, напоминает. Но гораздо проще и эффективней всех теоретических построений, потому что идет от практики. Мы тоже шли от теории. Потом упрощали. А теперь смотрим в корень. Мы предлагаем разделить все компетенции и всю мотивацию по принципам: могу или нет проявить умение, можно или нет этому умению научить, и согласно принципу элементарной справедливости не платить больше тем, кто, так уже получилось, выше «по рождению», талантливей, умнее. Предлагать им иной, немонетарный стимул.

Итак, резюмируем.Мы предлагаем простую и понятную схему определения и учета компетенций, на этой основе простую и ясную систему мотивации, найма и развития персонала. Мы предлагаем идти не от названий компетенций, а от способа/пути овладения ими.

Наша система – новая, примеров построения системы мотивации на основе нашей схемы нет. Однако я хочу привести два примера, показывающих, насколько просто наша система объясняет трудности компаний в мотивации персонала на основе иных, чем у нас, принципов. Приведем в пример крупную торговую сеть и небольшую рекрутинговую фирму.

Торговая сеть

Одними из наиболее квалифицированных сотрудников торговой сети являются кассиры. Работа по 12-ти часовым сменам, проверки, большой поток покупателей – все это создает особые требования к их квалификации. Совершенно очевидно, что наиболее значимой для них является мотивация на развитие оперативных компетенций, компетенций, работающих на результат. К таким относится также и открытость, коммуникабельность, поскольку кассир работает с покупателем и, как последний в цепочке сотрудников сети, с которыми покупатель сталкивается, ответственен за формирование у покупателя представления об уровне сервиса в сети.

Мотивация кассиров в торговой сети – чисто монетарная, бонусная, в виде премий. Эта мотивация стимулирует их на процесс, на то, чтобы обслужить — неважно как – как можно большее количество покупателей. 500, 600 клиентов за смену – это не предел!

Мы провели исследование и выяснили, что наибольший стаж работы в сети имеют отнюдь не приветливые кассиры, а наоборот, угрюмые и молчаливые. Разве ваш опыт не подсказывает то же?

Что же происходит? Почему не мотивируется тактическая компетенция (не говоря уже о стратегической)? А ее не дают развивать! При любой ситуации с клиентом к кассе немедленно «подтягивается» охрана, начальник кассового узла (это вся «линейка» касс), менеджер по работе с клиентами. Это взвинчивает обстановку, на это глядит вся очередь покупателей у кассы. Это – всегда удар по престижу торговой сети. Маленький, незаметный удар. Но если бы кассиру позволили «разрулить» ситуацию самому, если бы управляли потоком покупателей у касс, тогда бы кассиры не культивировали бы в себе чувство озлобленности, а учились бы эффективной коммуникации с клиентом. В настоящее же время высокая планка зарплат кассира в торговой сети не стимулирует прийти в сеть самых коммуникабельных, а удерживает в ней самых некоммуникабельных, то есть мотивация «на процесс» направлена обратно требованиям работы «на результат».

Рекрутинговая фирма

В небольшой рекрутинговой фирме все сотрудники делятся на «клиентщиков» и «рекрутеров». Первых «достают» договора, вторые – под них персонал. Все это повелось от глубокого недоверия к работнику: имея «входы» и «выходы», формируя «свою» клиентскую базу, сотрудники могут работать не на компанию, а на себя. В результате такой политики текучесть набранного «персонала» очень высока.

Мотивация сотрудников состоим в выплате процентов от каждого заключенного договора или устроенного специалиста. В результате сотрудники заинтересованы не в долговременном сотрудничестве с компаниями-клиентами, которые и платят деньги, а в долговременном сотрудничестве с соискателями, которых они раз в полгода уговаривают уйти с прежней работы и устроится на новую, в себе – закрыть «норму на месяц».

Мы видим, что принципы мотивации оперативных компетенций: норма, превышение плана – применяются к проявлению именно тактических компетенций: профессионализма сотрудника. Если бы каждый сотрудник «обслуживал» бы компанию, а не соискателя, сам заключал бы договора, сам формировал бы политику работы с данной компанией, если бы ему поручались все более сложные «объекты», а не просто обзвон «холодными звонками» — он был бы заинтересован в высоком качестве своего труда.

Сейчас, когда эти принципы во многих компаниях даже не рассматриваются, мы имеем более 200 компаний, занимающихся рекрутингом только в Санкт-Петербурге, а скольким из них вы доверили бы найти сотрудника? Единицам.

Различные типы компетенций мотивируются совершенно по-разному. И деньги здесь играют в мотивации отнюдь не первую роль. Деньги, по нашему глубокому убеждению, – это инструмент удержания. Чтобы мотивировать работника, надо идти значительно дальше.