Корпоративная карта бизнес-процессов

Корпоративная карта бизнес-процессов позволяет наглядно увидеть основные, вспомогательные и процессы управления в компании. Такая карта также показывает взаимодействия между процессами верхнего уровня, продукты процессов , а также точки взаимодействий с клиентами.

Мария Бондарь, консультант, deep-vision.one

Нередко владельцы компаний сталкиваются с трудностями при описании бизнес-процессов в своих же компаниях. Порой они видят бизнес по-своему, а на самом деле компания работает и развивается иным путем. Такая ситуация нередко всплывает, когда начинаешь создавать карту бизнес-процессов верхнего уровня.

Карта бизнес-процессов верхнего уровня – это наглядное изображение того, как компания создает ценность для клиента. Это не организационная структура, не иерархическое изображение организации, это описание организации с точки зрения процессного подхода. Хорошие карты процессов компании отображают рабочие процессы от приобретения сырья до поставки продукта или услуги, а также непрерывное взаимодействие с клиентами и обслуживание их потребностей.

Карта процессов верхнего уровня:

• Обеспечивает сквозное представление процессов, охватывающих всю организацию (а также деловых партнеров),
• Показывает процессы, где взаимодействуют компания и клиент,
• Определяет входы и выходы процессов, представляя их в виде потоков.

5 причин, чтобы создать карту бизнес-процессов верхнего уровня

Описав карту бизнес-процессов верхнего уровня, компания и владелец получают сразу несколько ценностей:

1. Ясность. Наличие широкого и ясного представления о том, как работает организация в стандартных условиях, имеет важное значение для выработки решений о стратегическом будущем организации.
2. Связи с клиентами. Создание узнаваемого бренда с высоким NPS требует понимания всех точек взаимодействия клиента и организации.
3. План возможностей. Представление оперативного состояния об организации повышает осведомленность о возможностях организации. Такой взгляд является основополагающим для понимания возможностей и проблем компании, а также для корректировки стратегического курса.
4. Снижение риска локализованных улучшений. Понимая, как части операционной головоломки сочетаются друг с другом, можно определить процессы, на которые потенциально могут повлиять изменения, и убедиться, что деятельность по улучшению не приведет к непредвиденным последствиям.
5. Идентификация владельца. Хотя карта процессов компании не обязательно заменяет организационную схему (хотя и может быть), ее можно использовать для сопоставления менеджеров процессов со сквозными процессами, основными процессами или подпроцессами. При этом лидеры, наделенные полномочиями, согласовываются с владельцами процессов, что позволяет быстрее вносить коррективы в предложения продуктов и услуг.

Однако, при описании только карты верхнего уровня владельцами процессов не всегда верно определяются границы процессов. Для этого необходимо декомпозировать процессы на уровень, а чаще всего на два уровня ниже.

Как только карта корпоративных процессов создана, подтверждена и доступна для сотрудников, она обычно становится базой для деятельности по выработке идей.

Благодаря ясности и преимуществам, которые дает создание карты корпоративных процессов для организации, она становится первым шагом в любом начинании, основанном на принципах процессного подхода.

На первый взгляд корпоративная карта бизнес-процессов имеет довольно упрощенный внешний вид. Однако ее создание может оказаться сложной задачей. Построение технологической карты бизнес-процессов заставляет руководителей углубляться зачастую в неясные операционные границы своей компании. Поэтому, следует ожидать пробелов в границах и знаниях процессов. Но по завершению результат стоит вызванного дискомфорта. корпоративная карта бизнес-процессов определяет всесторонние отношения с клиентами и четко показывает, как компания создает ценность.

Независимо от того, создается карта бизнес-процессов для целого предприятия или просто для бизнес-подразделения, наша команда свела подход к четырем шагам.

Шаг 1: Интервью с руководством.

Вам понадобится информация о том, как сейчас выглядят процессы в компании. Начните с разговора с руководителями и менеджерами основных направлений компании. Стремитесь к лицам на уровне руководителя компании, заместителя руководителя или руководителя отдела. Цель таких интервью — получить понимание о процессах во всех уголках компании. Чтобы собрать эту информацию, задайте каждому руководителю следующие вопросы.

1. Когда и как ваша команда взаимодействует с клиентом?
2. Каковы основные направления деятельности вашей команды/отдела?
3. Какие результаты дает ваша команда/отдел?
4. Каковы входные данные для создания этих результатов?
5. Кто ваши деловые партнеры (внешние и внутренние)?

Обычно, когда спрашивают об основных действиях, называют набор процессов. Например, если вы встретитесь с заместителем руководителя, отвечающим за логистику, вы, вероятно, получите следующий список:

• Принять товар от поставщика.
• Принять заказы от продаж.
• Забрать товары со склада.
• Спланировать транспортные маршруты.
• Погрузить товары в грузовики.
• Доставить товары по адресам магазинов.

На карте бизнес-процессов предприятия было бы целесообразно объединить эти процессы вместе и обозначить их как «Доставка товаров» или что-то подобное.

     

«Доставка товаров» в этом примере — это мегапроцесс, который определяет совокупность вышеперечисленных процессов. Такой процесс далее будет декомпозироваться на подпроцессы или операции, которые перечислил интервьюируемый.

Кроме того, названные процессы «Принять товар от поставщика» и «Принять заказы от продаж» скорее всего не будут относиться к процессу верхнего уровня «Доставка товаров». Они скорее будут являться входами в данный процесс.

Шаг 2: Первоначальный проект.

Создайте первоначальный вид карты бизнес-процессов.

Начните с клиента.

1. Нарисуйте блок «Клиенты». Возможно, вам понадобится несколько блоков с клиентами, так как связи могут возникать в разных местах и не всегда удобно будет соединять клиентов с разрозненными процессами.
2. Определите точки соприкосновения, где клиенты соединяются с организацией.

Какие это процессы? Подумайте, какую ценность получает клиент в каждой точке соприкосновения. Это будет стрелка к клиенту. Нарисуйте прямоугольник-процесс (пока можно без точного названия), проведите стрелку от процесса к блоку «клиент» и обозначьте эту ценность. Например, «Ответ на рекламацию» может быть ценностью для клиента процесса службы поддержки клиентов.

Данные прямоугольники представляют процессы, ориентированные на клиента. Не волнуйтесь, если у вас есть куча таких прямоугольников. Все фигуры будут уточнены позже.

Далее наше внимание переходит на производственные процессы.

1. Из интервью возьмите выявленные мегапроцессы и расположите их в порядке выполнения.

2. Определите связи между мегапроцессами.

Нарисуйте стрелку между процессами, чтобы обозначить поток продуктов, решений или другой информации. Нужно подписать стрелку, чтобы уточнить, что именно передается. Например, товар может быть создан в процессе «Заказ и доставка товаров» и отправлен в процесс «Прием и размещение товаров в магазине». Напишите «товар», чтобы показать движение этой линии от доставки к размещению товаров на полке.

3. Переместите функции поддержки в общий блок вспомогательных процессов (финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом, юридическое сопровождение, казначейство и т. д.). Зачастую, такие службы выполняют относительно схожие функции в разных организациях. Их легко идентифицировать. Главное помните: вспомогательные процессы, это процессы, которые обеспечивают основные процессы необходимыми ресурсами.

4. Также сгруппируйте процессы управления в общем блоке. Это могут быть процессы «Стратегическое управление», «Бюджетирование», «Управление финансами», «Управление проектами», «Управление процессами» и другие. Процессы управления определяют требования и регламентируют выполнение основных и вспомогательных процессов, а также деятельность организации.

Шаг 3: Согласование и обратная связь

Поделитесь черновиком карты бизнес-процессов с сотрудниками компании и попросите их оставить отзыв о том, что, по их мнению, верно отображено на карте, а что нет. Вряд ли получится согласовать процессы с первого раза. Но именно слияние точек зрения обеспечивает точность и достоверность конечного продукта. И следите за ними: если они не отвечают своевременно, вежливо напомните о необходимости дать обратную связь.

Шаг 4: Утверждение карты процессов верхнего уровня

По мере поступления отзывов и замечаний всегда будут возникать вопросы и расхождения во мнениях. Чтобы завершить (и подтвердить) карту бизнес-процессов, запланируйте встречу для проработки нерешенных вопросов и достижения общей точки зрения. Иногда разногласия потребуют дальнейшего расследования того, что на самом деле происходит в компании. Даже после того, как соглашение будет достигнуто, могут потребоваться итерации, чтобы поддерживать его в актуальном состоянии.

И всегда помните, что при построении карты бизнес-процессов компании следует соблюдать несколько общих правил, которые повысят ее точность:

• Сосредоточитесь на процессах, а не на организационной структуре. Цель состоит в том, чтобы построить представление о компании без функциональных границ.
• Не поддавайтесь искушению прыгнуть в будущее. Всегда создавайте карту бизнес-процессов текущего состояния, прежде чем начинать планировать будущее состояние. Будущее состояние, созданное до понимания текущего состояния, неизбежно проигнорирует критически важные элементы (связи, продукты процессов и т.д.). Часто этим грешат сами интервьюируемые. Им хочется выдать в лучшем свете свои процессы, и они могут описывать их как бы им хотелось, а не как есть на самом деле.
• Не детализируйте слишком сильно. У вас еще будет шанс описать процессы более конкретно. На верхнем уровне излишняя детализация ни к чему, здесь важно понимать общую картину «как есть» на одном листе бумаги.

Распространите карту бизнес-процессов среди всех сотрудников, чтобы у них было чёткое понимание о компании и своем месте в ней. И конечно же обновляйте карту бизнес-процессов по мере развития организации. Таким образом, карта корпоративных процессов компании будет являться эффективным механизмом как в текущей деятельности по улучшению, так и в будущих проектах.