Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, реорганизацию, выход из глубокого кризиса – корпоративного или отраслевого. Проблема в том, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно. Хотите «подстелить соломки» для своей компании? Учтите необходимые шаги и типичные ошибки, выявленные экспертами Booz Allen Hamilton в работе с более чем 50 различных компаний.

Светлана Шишкова, E-xecutive. Материал подготовлен на основе статьи Exercising Common Sense из журнала Strategy+Business

Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, реорганизацию, выход из глубокого кризиса – корпоративного или отраслевого. Проблема в том, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно. Хотите «подстелить соломки» для своей компании? Учтите необходимые шаги и типичные ошибки, выявленные экспертами Booz Allen Hamilton в работе с более чем 50 различных компаний.

Советы и предостережения могут показаться вам – как любому умудренному опытом менеджеру – банальностями. Но не торопитесь с выводом о бесполезности их изложения! Практика показывает: простому здравому смыслу следовать труднее всего. Только единичные компании успешно применяют эти положения, не наступая на грабли ошибок. Одна из причин редкости успеха – неопределенность ситуации, в которой оказывается каждая организация, решившаяся на преобразования.

Однако лидеру не пристало сомневаться и терять фокус. Его дело в эпоху перемен – вдохновить свою команду на прорыв, даже если направление движения поначалу не вполне ясно. А потому – вооружитесь чужим опытом и дерзайте.

Четко озвучьте своей команде факт начала перемен и их причины

Все, от акционеров до младшего помощника старшей уборщицы, должны знать, что будет происходить и почему. Причем знать именно от вас – идейного лидера этих преобразований. Ни у кого не должно быть никакого пространства для домыслов и недопонимания, для спекуляций и недомолвок. Без этого поддержка на всех уровнях невозможна.

Нельзя: колебаться и медлить с разъяснениями, поскольку детали, дескать, еще не продуманы. Неясность деталей в начале пути – это нормально. Наоборот, излишне скрупулезно прорисованный «путь в светлое будущее» часто вреден, поскольку душит любые инновационные порывы. А свежие мысли вам сейчас необходимы – во-первых, они могут повысить эффективность преобразований, во-вторых, они совершенно точно обеспечивают чувство причастности команды к переменам.

Поставьте четкие и амбициозные цели

Только большие цели могут инициировать масштабные действия. Не мямлите: «Надо бы снизить расходы». Скажите: «Нам нужно уменьшить затраты на 100 тыс., или через два года наша компания сдаст позиции вон тому конкуренту». Только такая цель способна побудить вашу команду фундаментально изменить подходы, пересмотреть приоритеты и позиции, выработать новую стратегию. Цели должны выходить за рамки обыденности, при этом оставаясь четко связанными с причинами перемен.

Нельзя: ждать, пока правильность вашей цели подтвердится анализом привычных факторов. Такой анализ никогда не станет обоснованием преобразований, поскольку лежит в плоскости обыденности, а не инноваций. Не думайте, что необходимое невозможно. Мыслите глобально и побуждайте к этому всю команду.

Обеспечьте полную поддержку верхов

Самые высшие уровни руководства вашей компании должны не только поддерживать ваши идеи о преобразованиях, но и полностью разделять поставленные вами цели, а также ваше видение факторов, которые все это обуславливают. Каждый топ-менеджер или член совета директоров просто обязан играть свою роль в преобразованиях и быть их частью. Скептиков превращайте в апологетов не прилюдно (кто из лидеров компании согласится публично поменять свои взгляды на 180 градусов?), а в приватных «задушевных» беседах. Исходите из того, что больше всего возражают те, кто глубоко переживает за судьбу компании. Покажите им, что вы собираетесь не разрушить компанию, а возвысить ее. Тогда они встанут на вашу сторону и станут едва ли не самыми эффективными пассионариями.

Нельзя: представлять перемены как общекорпоративное дело, не обозначив четко, что они дают каждому из подразделений и власть предержащих. В таком случае все те, чья помощь вам необходима, будут и дальше заниматься привычной рутиной – и ваша революция захлебнется. Дайте каждому почувствовать его влияние на успех перемен.

Разработайте и выполняйте интегрированную программу преобразований

Выявите конкретных людей, чье непосредственное участие в переменах необходимо. Сведите их вместе и обеспечьте их работу в одной команде. Это будет не совсем матричная структура, поскольку не потребует жесткой формализации. Просто позвольте сотрудникам разных специализаций внести в дело свой вклад – пусть юрист вникнет в маркетинг, финансист – в производство, «продажник» – в инновации, если это полезно для дела. Представляйте это как продвижение по службе.

Нельзя: начальнику подразделения ставить свою подпись под документом о старте преобразований и спускать распоряжение о непосредственном участии в переменах своим подчиненным, а самому оставаться в стороне, занимаясь привычными делами. Непосредственное участие линейных руководителей как людей, обладающих полнотой и информации, и власти, необходимо для успеха перемен.

Формулируйте цели в терминах не только и не столько снижения издержек, сколько роста возможностей

«Мы наш, мы новый мир построим» – гораздо более мотивирующий девиз, чем «давайте урежем затраты». Представьте даже прямую необходимость уменьшения расходов как создание новых возможностей: «Мы больше сделаем здесь, если меньше потратим там».

Нельзя: думать, что можно начать со снижения затрат, а потом уже, достигнув этой цели, поставить новую, обозначающую возможности. Преобразования не происходят пошагово – придется делать все и сразу. А для этого важно сразу поставить вдохновляющие задачи и помнить, что уменьшение расходов самоцелью быть не может.

Фиксируйте «моменты истины» и делайте их всеобщим достоянием

Один CEO рассказывал, как на совещании по преобразованиям он вдруг понял: участники встречи обсуждают, как снизить функционал организации для снижения издержек. «Эй, подождите! – сказал он. – Мне казалось, мы хотели делать меньшими усилиями больше, а не меньше!» Этот своевременный возглас позволил скорректировать стратегический курс и не дать компании уклониться от истинной цели преобразований.

Нельзя: полагать, что то, о чем вы сейчас внезапно подумали, не имеет значения или всем и так ясно. Не стесняйтесь своих озарений и делитесь ими с окружающими.

Разработайте детальный план

После того как цели всем ясны и всеми поддержаны, принимайтесь за проработку детальной программы преобразований. Опишите в ней шаги, которые и приведут вашу команду к заветным целям, поставьте сроки (жесткие, но реальные) и пропишите роли каждого участника грандиозной пьесы. За разработку детального плана отвечают не топы (они его утверждают), а линейные менеджеры, которых больше всего затрагивают перемены. Вы сводите все их программы воедино и составляете общий, целостный план.

Нельзя: переходить сразу от стратегических целей к исполнению, минуя детализацию процесса их достижения. Особенно здесь рискуют компании и команды, чья культура поощряет скорость исполнения в ущерб качеству. Недостаточно подробная карта – и вы просто собьетесь с пути.

Сразу включите в план точки, прямо влияющие на достижение целей

Например, если вы хотите отказаться от какого-то продукта – запланируйте момент, когда вы перестанете выделять на него ресурсы. Если хотите сократить какое-то подразделение – отметьте, когда вы начнете побуждать (или исподволь провоцировать) его сотрудников уволиться. Наличие таких точек способствует соблюдению графика преобразований, намеченного вами же. Кроме того, последовательные шаги, выполняемые постепенно и внешне выглядящие как отдельные действия, снижают эффект шока от преобразований.

Нельзя: спешить фиксировать эти точки как изменения в оргструктуре. Придание этим точкам статуса официальных громких изменений сместит фокус действующих лиц с преобразований на игру в новые роли и повредит делу. Тщательно рассчитайте, в какой момент и что именно нужно делать, и просто осуществите это как нечто само собой разумеющееся.

Правильно и своевременно доносите до всех суть происходящего

Рассказывайте всем и каждому, куда и как движется процесс трансформации. Составляйте нечто пресс-релизов для внутрикорпоративного распространения и для выпуска вовне. Выработайте общую позицию, но разработайте отдельную версию каждого сообщения для каждой специфической группы вашей аудитории, чтобы каждый понял, о чем речь, увидел, как затронуты и учтены его интересы, и осознал свою пользу от перемен.

Нельзя: затягивать с распространением информации. Не бойтесь, что вы не сможете ответить на все вопросы. Главное – дать общую картину, чтобы окружающие не испытывали негативных эмоций от неопределенности. Не допускайте слухов и сплетен, иначе ситуация выйдет из-под вашего контроля.

Закрепите успех

Преобразования меняют не только стратегию и структуру расходов, но и привычки, поведение сотрудников, модели взаимодействия. Позаботьтесь, чтобы новые возможности, открывшиеся в результате перемен, не исчезли с достижением финансовых целей преобразований.

Нельзя: почивать на лаврах. Постоянно отслеживайте, все ли живут по новым правилам, или кто-то пытается вернуться к старым. Безжалостно пресекайте такие попытки – не для того вы потратили столько сил на преобразования. Следите, чтобы люди не вернулись к прежнему образу мыслей и действий, чтобы новые бизнес-процессы и модели восторжествовали… навсегда? Нет – до следующих перемен.