Почему красивые планы развития остаются нереализованными? И какой подход приносит стратегический успех? Чек-лист от Андрея Коляды на e-xecutive.ru. Иллюстрации добавлены авторами этого сайта. На заставке приведена схема Сталинградской операции (битвы), которая считается одним из самых ярких достижений стратегической военной мысли.

Чем хорошая стратегия отличается от плохой? Это один из самых часто задаваемых вопросов, которые я слышу в консалтинговых проектах и на занятиях в бизнес-школах. И, пожалуй, это один из самых важных вопросов. Я постарался систематизировать эффективные подходы к стратегическому планированию и обозначил некоторые ошибки.

1. Вы не подменяете стратегию целями и отвечаете на вопрос «как»

Очень многие управленцы полагают, что разработка стратегии – это постановка целей, которые должны быть достигнуты компанией за заданный срок. Это совершенно не так. Нужно понимать, что стратегия – это четкий ответ на вопрос «Как мы будем достигать поставленных целей?». Да, без целей не бывает стратегии, но и одних целей совершенно недостаточно. Если стратегия вашей компании не дает внятных и подробных ответов на вопрос – как она будет достигать поставленных целей – значит, у компании нет стратегии.

Люди – вовсе не титаны мысли и, если им что-то непонятно, они не будут сидеть и раздумывать, как же им достигнуть доведенных до них целей. Большинство просто проигнорируют непонятное. Если неясно, как достигать целей, то с точки зрения людей их как бы и нет. Если вы им об этом не скажете, если в стратегии не растолкуете это максимально подробным образом – никто ничего делать не будет.

2. Вы демонстрируете лидерские амбиции

Стремление вывести компанию в лидеры – это один из ключевых признаков хорошей стратегии. При этом данная черта обусловлена не столько амбициями руководства компании, сколько здоровой логикой стратегического планирования. Дело в том, что стремление превратить компанию в лидера задает ее развитию хороший темп, а ее бизнес-процессы приобретают должный уровень. Появляются четкие ориентиры. Очевидно, исходя из смысла ставящейся задачи, речь идет о темпе, который опережает темп конкурентов и процессах, которые превосходят их процессы. Именно такие темпы и процессы и необходимы, чтобы компания демонстрировала рост, опережающий динамику рынка.

Лидерские амбиции могут быть разными и, разумеется, должны отражать имеющиеся реалии. При этом несомненно одно: даже если ваша компания представляет собой небольшое предприятие, такие амбиции все равно должны проходить красной нитью через вашу стратегию. И они должны быть зафиксированы в виде соответствующих целей и мероприятий.

В стратегию можно закладывать одну или несколько наиболее уместных для конкретного случая целей. Вот хорошие примеры лидерских амбиций, которые могут быть уместны для компаний разных размеров:

  • Лидерство по доле на рынке.
  • Лидерство по продукту (технологическое совершенство).
  • Лидерство по удовлетворенности клиентов (измеряется на основе специально созданных индексов удовлетворенности, не путать с NPS – Net Promoter Score).
  • Лидерство по издержкам.
  • Лидерство в скорости работы.

3. У вас настоящая паранойя

Удивительно, но очень многие управленцы полагают, что их конкуренты – круглые дураки и лентяи. Такие руководители полагают, будто работают в вакууме, и никто не станет мешать реализовывать их гениальные планы. Ясно как день, что это не так. Если ваша стратегия не учитывает, что конкуренты будут препятствовать вам всеми возможными способами, что они будут из кожи вон лезть, чтобы заработать каждую копейку, выдирая ее из ваших нерасторопных рук, если у вас нет четкого ответа на вопрос – как вы будете обыгрывать ваших конкурентов – значит, у вашей компании плохая стратегия. Здесь все однозначно: вам будут мешать, и у вас должны быть внятные планы о том, что вы будете с этим делать.

Вы должны испытывать паранойю: постоянно просчитывать возможные ходы конкурентов и свои ответы на них. Не будете этого делать – пропустите критический удар и ваша стратегия пойдет прахом. А еще лучше – играть на опережение.

4. Вы концентрируетесь

Если вы планируете играть против всего рынка – вам не выиграть. Так дела не делаются. Хорошая стратегия, это когда вы ведете игру против конкретной группы или даже одиночного оппонента, зная, что такая постановка вопроса повышает ваши шансы на успех и позволит вашей компании вырасти, занять более значительную долю на рынке и стать сильнее. Чтобы затем определить в качестве цели уже более мощных конкурентов и приняться за них. Этот тезис, разумеется, не означает, что вы не можете напасть сразу же на самого тучного из них. Конечно, можете, если считаете, что сил и ума у вас для этого достаточно. Но вот чего точно не нужно делать, так это ломиться сразу против всей толпы.

Тезис про концентрацию имеет и еще одно звучание. Хорошая стратегия сконцентрирована и на выборе приоритетов. Вы хороший стратег, если отделяете более важное от второстепенного, умеете отказываться от малозначимого в пользу достижения тех показателей, которые предопределят вашу победу. Помните: вы хронически страдаете от дефицита ресурсов, поэтому используйте их мудро – добивайтесь достижения именно тех показателей, которые действительно важны.

Описанные тезисы в полной мере включают в себя и стратегии отказа от конкуренции, то есть «голубые океаны». Отказ от конкуренции никогда не абстрактен – это всегда отказ от соперничества с кем-то конкретным. По сути, это переигрывание за счет ухода в иные ниши.

5. Вы стремитесь к минимальной зависимости от конкретных людей

Забудьте рассказы о том, что люди – это ключевая ценность вашего бизнеса. Это наивный взгляд на реалии бизнеса. Потому что, если вы ставите вопрос таким образом, это означает, что вы раб своих людей, зависите от их доброй воли, удерживаете их у себя любой ценой. В этом случае можете даже не сомневаться: сотрудники начнут диктовать вам свою волю, и она будет иметь мало общего с теми стратегическими целями, которых вы хотите достичь.

Люди – это один из трех главных видов дефицитных ресурсов. И именно так и нужно воспринимать свой персонал. Это здравый подход, который позволяет управленцу создать стратегию, успех которой минимально зависим от лояльности, способностей и прихотей конкретных работников. Заметьте, что ничего плохого и аморального в такой трактовке нет. Вы должны оставаться человеком, с которым люди хотят работать, они должны ценить возможность работать под вашим началом в вашей компании. Но необходимость создания комфортной и интересной атмосферы для персонала, тем не менее, не должна застилать вам мозг. Знайте, что чем выше ваша зависимость от конкретных людей в вашей команде, тем выше вероятность того, что ваша стратегия даст сбой.

Люди – не роботы, им присущи многочисленные слабости. Момент, когда кого-то из ключевых сотрудников понесет, и он начнет вести себя не так, как вы от него ожидаете – это просто вопрос времени. Так было, так есть и так будет – это люди, и их природа противоречива и непостоянна.

6. Вы создаете эффективную бизнес-модель

Это, пожалуй, один из самых ценных советов, которые я могу вам дать, уважаемый читатель. Знают и задумываются об этом, к сожалению, единицы. Между тем, это крайне важно. Итак, у вас хорошая стратегия, если ее неотъемлемой частью является создание эффективной бизнес-модели. Помните, выше мы договорились, что стратегия – это ответ на вопрос «как». Так вот, ответ на это вопрос подразумевает не просто перечень мероприятий, которые приведут вашу компанию к желаемым целям. Это еще – обязательно! – и ответ на вопрос о том, как ваша компания будет зарабатывать деньги, делая это более умно и эффективно, чем конкуренты.

Знайте: если вы рассчитываете обогнать конкурентов, зарабатывая деньги тем же способом, что они, то есть, просто больше работая, успеха вам не видать. Успешные компании придумывают отличный, более эффективный способ работать. И вы, как умный стратег, обязаны думать в этом направлении: как производить дешевле, чем конкуренты, как производить более качественно, чем конкуренты, как быть в состоянии выживать в рыночных условиях, которые невыносимы для конкурентов, как продвигать эффективнее, чем конкуренты, как работать быстрее, чем они.

Эти и другие вопросы требуют самого пристального внимания при разработке стратегии. Если бизнес-модель вашей компании благодаря реализации стратегии не превращается в более эффективную, чем у конкурентов – такая стратегия неполноценна.

7. Вы добиваетесь превосходства над конкурентами

Превосходство над конкурентами – это не конкурентное преимущество. Это следствие умелого использования имеющихся конкурентных преимуществ, которое обеспечивает вашей компании опережение в сравнении с конкурентами в значимых для бизнеса областях. Например, вы можете добиться самой низкой себестоимости благодаря доступу к дешевому сырью. Само по себе дешевое сырье не является гарантией самой низкой себестоимости. Хотя бы потому, что у вас могут быть отсталые технологии, которые не позволяют производить дешево. Или же отсутствует вменяемый менеджмент затрат. Но в рамках стратегии вы выстраиваете серию мероприятий, которые превращают данное конкурентное преимущество в превосходство над конкурентами.

Такая трактовка – разделение конкурентных преимуществ и превосходства над конкурентами – является нетипичной для стратегического менеджмента. Часто эти два понятия смешивают и не разделяют. Я же настоятельно рекомендую четко отличать одно от другого: это сделает ваш подход к разработке стратегии куда более осознанным. Конкурентное преимущество – это тот базис, на который вы можете опираться, это ваш потенциал. Если вы его реализуете, то у вашей компании появится превосходство над конкурентами. Если нет – толку от вашего конкурентного преимущества будет немного.

Россия в этом смысле, к сожалению, является хорошей иллюстрацией справедливости данной мысли. Имея множество конкурентных преимуществ в сравнении с другими странами: огромные природные ресурсы, большое население, развитую науку, мы, тем не менее, все никак не можем добиться превосходства над своими оппонентами в значимых для нас областях.

8. Концентрируясь, вы дифференцируетесь, чтобы пережить тяжелые времена

Дифференциацию в стратегическом смысле не стоит путать с маркетинговой дифференциацией, о которой писал товарищ Джек Траут в своих работах о позиционировании. В данном случае речь идет совершенно о другом. В стратегическом смысле под дифференциацией понимается создание такой бизнес-модели компании, которая устойчива к внешним шокам и способна развиваться и расти даже в неблагоприятных внешних условиях. Как правило, речь идет о целенаправленном уменьшении зависимости от одного рынка, одного продукта или иного важного фактора, то есть о снижении рисков, связанных с такой чрезмерной зависимостью.

Достигается это благодаря планомерной работе по выходу на другие рынки, желательно с иной макроэкономической моделью, чем родной рынок. Например, если родной российский рынок крайне чувствителен к колебанию цен на углеводороды, то другой целевой рынок должен быть мало зависим от ценовой конъюнктуры на данную товарную группу. В этом случае падение одного рынка будет компенсироваться наличием у компании другого рынка и не станет фатальным для нее.

Также дифференциация выполняется при помощи целенаправленного расширения товарного портфеля, то есть вывода на рынок новых продуктов, отличных и не связанных с теми продуктами, которые обеспечивают основной финансовый поток компании. Причины те же – излишняя зависимость от одного продукта может привести к катастрофе в случае резкого снижения спроса или цен на него. Кризис последних лет ясно показал, что большинство российских компаний совершенно не задумывались о дифференциации.

Сильные стратеги всегда думают о черных временах, и заранее подстилают соломку. Даже, когда ожидают роста рынка!

9. Вы многовариантны. План «Б» есть всегда

Стратегическое планирование должно быть сценарным. Это означает, что управленческая команда должна определить различные сценарии развития важных для компании событий, динамики рынка, ключевых внешних и внутренних факторов, и выстраивать свою стратегическую логику, исходя из этих сценариев. Как минимум, выделяют три, а зачастую пять и более возможных сценариев. Например: основной (реалистичный), оптимистичный, супероптимистичный, пессимистичный и суперпессимистичный. Стратегия при таком подходе становится гибкой и жизнеспособной: у компании имеются планы действий на случай различных обстоятельств.

Однако здесь все не так очевидно. Зачастую сценарность выливается в адаптацию стратегических целей под разные сценарии. Задается определенный уровень целей под основной сценарий, затем, в зависимости от содержания других сценариев, значения этих целей соответствующим образом наращиваются или уменьшаются. Например, в сценарии прогнозируется рост рынка – и в качестве цели закладывается рост продаж. В другом сценарии заложен еще больший рост рынка – и синхронно увеличивается цель по объему продаж. Сценарий исходит из меньшего роста рынка – цель по объему продаж уменьшается, и так далее. Эта логика транслируется в отношении всех или почти всех видов целей.

Описанный подход имеет существенный изъян: фактически разработчик стратегии закладывает в нее зависимость компании от внешних обстоятельств. Все будет хорошо – и компания будет развиваться достойными темпами. Все будет плохо – и компания, в лучшем случае, прекратит свое развитие. И разработчик стратегии соглашается с этим.

Концепция многовариантности вытекает из сценарности и придает ей правильный стратегический смысл. Она призвана устранить неверную зависимость стратегической мысли от внешних обстоятельств и заставить разработчика стратегии думать о том, как достичь поставленных целей при любой внешней конъюнктуре. Проще говоря, у компании появляется задача не пассивно рефлексировать на внешние условия, а добиваться поставленных целей с учетом этих обстоятельств. Это означает, к примеру, что чем «тяжелее» сценарий, тем больше мероприятий предусматривается для выхода на заданные цели. Цель при этом, как правило, остается неизменной или же предусматривает некритические корректировки. При многовариантности у компании всегда имеются резервные планы по выходу на заданные цели. Они являются неотъемлемой частью стратегии.

Многовариантность в стратегическом смысле имеет и еще одно важное толкование. Это связано с известной аксиомой о том, что в любую стратегию уже на этапе ее разработки заложена ошибка, и никто не знает, в чем именно она заключается. В качестве ответа на этот изъян рекомендуется одновременно реализовывать разные концепции мероприятий, каждая из которых позволяет выйти на заданные цели. В процессе исполнения стратегии становится понятным, где была ошибка, определяется верная концепция, которая превращается в основную.

Например, при планировании вы закладываете в полтора раза больше мероприятий, чем требуется для достижения целевого объема продаж. Делая это, вы знаете, что какая-то часть из них не сработает, причем, неизвестно какая. Но намеренно заложенный запас позволит компании выйти на желаемую цель. Разумеется, это понимание многовариантности не должно противоречить стратегическим требованиям о концентрации, и обязано исходить из ограниченности имеющихся у компании ресурсов.

9,5. Следствием реализации стратегии должен быть рост стоимости компании

Этот последний признак является не столько признаком самой стратегии, сколько важной стратегической концепцией, которую должен держать в уме хороший стратег. Даже если вы и не помышляете о продаже своей компании, вы всегда должны предусматривать такую возможность. Воспользуетесь ли вы ею при случае или нет – решать только вам. Но заранее лишать себя возможности продать компанию по хорошей цене – недальновидно. Отсюда вытекают несколько практических советов, которые я могу дать внимательному читателю.

Первое. Во время разработки стратегии определитесь с подходом по измерению стоимости компании. Таких подходов довольно много, и не факт, что потенциальный покупатель согласится с тем, который вы избрали в качестве приоритетного для себя. Тем не менее, вам изначально нужен четкий ориентир и ясная методика оценки. Моя любимая – это методика дисконтирования денежных потоков, которая определяет стоимость компании, как сумму будущих прибылей за оговоренное количество периодов, дисконтированных к текущему дню. В качестве ориентира я закладываю сумму прибылей за семь лет. Кто-то может увеличивать этот срок, кто-то уменьшать. Это дело вкуса и торгов с потенциальным покупателем.

Второе. Ваша стратегия должна быть нацелена на наращивание прибыли, а не выручки. Если в пределах горизонта планирования в какой-то год вы допускаете снижение прибыли, это должно иметь внятное стратегическое обоснование и компенсироваться прибылями будущих периодов. Главное, что здесь нужно понять: инвестор чаще всего покупает будущую прибыль – он хочет получать доход, окупить затраты на приобретение вашей компании и заработать сверх того.

Третье. Ключевое в переговорах о продаже – это способность доказать потенциальному покупателю, что заявляемые прогнозы об ожидаемых прибылях в будущих периодах точны и сбудутся с высокой вероятностью. Ключом к успеху здесь, то есть ключом к повышению стоимости компании, является способность продавца продемонстрировать достоверную аналитическую модель. Это модель рынка, а также система прогнозирования результатов, которые показывает бизнес-модель компании в сравнении с прогнозируемыми результатами бизнес-моделей конкурентов. Демонстрация такой модели и системы, а также их работоспособности в прошлых периодах, значительно повышают доверие к выдаваемым продавцом прогнозам об ожидаемых прибылях в будущем. Соответственно, вашей компании необходима система сбора статистических данных и регулярная корректировка / улучшение этой модели и системы.

Разумеется, в данной статье я описал не все признаки хорошей стратегии. Есть и другие. Но все изложить в одной статье невозможно.